Для связи в whatsapp +905441085890

Качественные методы принятия управленческих решений — Эвристические методы принятия решений

Важнейшим моментом в процессе коллективной работы по реализации управленческих решений является определение круга людей, вовлеченных в этот процесс. Чаще всего это временная команда, которая обычно состоит как из менеджеров, так и из руководителей.

Основными критериями формирования такой группы являются компетентность, умение решать творческие задачи, конструктивное мышление и коммуникативные навыки.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: встреча, совещание, работа в комиссии и т.д.

Наиболее распространенным методом коллективной подготовки управленческих решений является «мозговой штурм» или «размышление» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Когда возникает сложная задача, собирается группа людей, чтобы предложить возможные решения конкретной проблемы. Важнейшим требованием для «мозгового штурма» является создание наиболее благоприятной среды для свободного генерирования идей. Для этого запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни казалась на первый взгляд. Все идеи записываются и затем анализируются экспертами.

Метод Дельфов получил свое название от греческого города Дельфы, известного мудрецами, которые жили там и предсказывали будущее.

Дельфийский метод представляет собой многораундовую процедуру анкетирования. После каждого раунда данные анкеты дорабатываются, а результаты сообщаются экспертам с указанием места, где были набраны баллы.

Первый раунд опроса проводится без аргументации, а во втором раунде аргументируется другой ответ или эксперт может изменить рейтинг. После того, как рейтинги стабилизировались, опрос закрывается и решение, предложенное или исправленное экспертами.

Японская так называемая циркулярная система принятия решений — «кингишо», суть которой заключается в том, что проект нововведения готовится к рассмотрению. Он передается на обсуждение людям из списка, составленного менеджером. Каждый человек должен рассмотреть предложенное решение и прокомментировать его в письменном виде. Затем проводится встреча. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение не совсем понятно руководителю.

Эксперты подбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. А если они не соглашаются, то в результате получается вектор предпочтений, который определяется по одному из следующих принципов:

Принцип большинства голосов — решение принимается, которое имеет наибольшее количество сторонников;

принцип диктатора — за основу берется мнение одного человека в группе. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в исключительных обстоятельствах;

Принцип Курно используется, когда нет коалиций, то есть количество решений равно количеству экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы удовлетворяло потребность в индивидуальной рациональности, не нарушая при этом интересов каждого человека;

Принцип Парето — используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, коалицию. В этом случае оптимальным решением является то, при котором всем членам группы не выгодно менять его сразу, так как это объединяет их в достижении общей цели;

Принцип Эджворта — используется, когда группа состоит из нескольких коалиций, каждая из которых наносит ущерб своему решению. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не причиняя друг другу вреда.

Качественные методы принятия управленческих решений - Эвристические методы принятия решений

Эвристические методы принятия решений

Практика управления показывает, что определенная часть руководителей при принятии и реализации решений прибегает к неформальным методам, основанным на аналитических навыках лица, принимающего решения. Это набор логических приемов и методов выбора оптимальных решений менеджером путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте RDI, где раскрывается важная новая информация. Они используют метод Сократа для получения информации, скрытой внутри человека, с помощью умных наводящих вопросов. Эти методы используются, когда формализованные методы РДР недоступны или отсутствуют. В основе эвристических методов лежит метод индукции, т.е. переход от конкретного к общему. Проблема разделена на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подзадачи формируется набор задач и набор соответствующих решений. Предполагается, что если все решения окажутся успешными, то проблема в целом будет решена. Эти методы j — почти исключительно искусство управления. Эти методы эффективны в тех случаях, когда менеджеру удалось разделить проблему таким образом, чтобы получившиеся подзадачи были типичны (стандартные) для конкретного бизнеса и существовала типичная методология их реализации.

Разработка управленческих решений для нетипичных, как правило, креативных задач — достаточно сложное занятие. В практике управления существует целый ряд таких задач. Это связано с новыми условиями, в которых человек или команда оказывается в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, разработки новых подходов и стимулирования мышления. Не случайно заседания, сессии, брифинги, сессии по планированию и другие формы обсуждения новых проблем и выработки решений прочно укоренились в практике руководителей. На таких мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, что даже очень умный человек не может принять их в одиночку. Подавляющее большинство открытий и изобретений делается в ходе коллективного обсуждения или с его помощью, и известные слова: «эвристический» и «эвристический» дали название этим методам.

Встречи и обсуждения могут проводиться двумя способами.

Без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия неэффективны и не приносят удовлетворения участникам.

Рабочие часто очень неохотно посещают собрания и конференции.

Известный закон Паркинсона гласит, что эффективность встречи обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных.

Готовые сборки основаны на различных методах, включая эвристику. Эвристика состоит в последовательном определении целей и ситуаций и уменьшении их различий.

Характерные наборы эвристических методов.

Существует множество наборов эвристических техник. Например:

Набор 1:

  • Резюме задачи;
  • Конкретизация задачи;
  • Формулировка обратной задачи;
  • Интеграция в другую структуру;
  • Критика очевидных решений;
  • Поиск условий участия;
  • Двигаясь от конца к началу;
  • Конвергенция данных и целей;
  • Перекодируйте текст в модель;
  • Используя похожие задачи, посмотрите на них под разными углами;
  • Анализ условий анализа конфликтов;
  • Выдвигайте любые идеи, какие захотите;
  • Реструктуризация.

Набор 2:

  • Интеграция в другую структуру;
  • Предлагаю противоположные гипотезы;
  • Перерыв на несколько заданий;
  • Запомнить картину явлений задачи;
  • Регулирование уровня уверенности в себе;
  • Переход от общих целей к частным;
  • Символическое обозначение условий;
  • Определение диапазона для поиска неизвестного;
  • Вовлечение в деятельность;
  • Введение дополнительных элементов или взаимосвязей;
  • Разделение задачи на части;
  • Выделение доминирующих целей;
  • Вызов логических категорий;
  • Опираясь на диалектические категории;
  • Резонанс;
  • Замена терминов определениями.

Эти методики образуют три этапа разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, верификация решения.

Количественные методы принятия решений

Они основаны на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютера) большого объема информации.

Различают в зависимости от типа математических функций, на которых основаны модели:

  • линейное моделирование — используются линейные связи;
  • динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задачи;
  • вероятностные и статистические модели — реализованы в методах теории массового обслуживания;
  • Теория игр — моделирование таких ситуаций, в которых при принятии решений необходимо учитывать различные интересы разных ведомств;
  • Модельные модели — позволяют экспериментально проверять реализацию решений, изменять исходные допущения, уточнять требования к ним.

В условиях неполноты информации об исследуемой проблеме, невозможности точно рассчитать и проанализировать все, а также многообразия мнений о целях, критериях их предпочтения и т.д., не может быть единого наилучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности в экономическом поведении участников рынка достаточно высока. В этой связи методы перспективного анализа имеют большое практическое значение при принятии управленческих решений, оценке возможных ситуаций и выборе из нескольких альтернатив.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на корпоративном уровне: в условиях определенности, риска, неопределенности и конфликта. Давайте рассмотрим каждый из этих случаев.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (опций) и их результат. Необходимо выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процесса отбора в данном случае определяется только количеством альтернатив. Рассмотрим две возможные ситуации.

Есть два возможных варианта: В этом случае аналитик должен выбрать (или порекомендовать для выбора) один из двух возможных вариантов. Порядок действий следующий:

  • определяет критерий, по которому производится выбор;
  • метод «прямых расчетов» используется для расчета значений критериев для сравниваемых опционов;
  • для выбора рекомендуется вариант с наилучшим значением критерия.

Количество альтернатив больше двух:

  • Процедурная сторона анализа сильно осложнена большим количеством вариантов, методика «прямого вычисления» в данном случае практически неприменима. Наиболее удобным вычислительным устройством является метод оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Существует много таких методов (линейный, нелинейный, динамический и т.д.), но на практике только линейное программирование относительно хорошо известно в экономических исследованиях. В частности, широко известна проблема транспортировки, решаемая методами линейного программирования.
  • Методы машинного моделирования, предполагающие большое количество вычислений на компьютере, могут с успехом применяться при проведении анализа в условиях безопасности. В этом случае создается имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая определенное количество факторов и переменных, значения которых варьируются в различных комбинациях. Таким образом, машинное моделирование — это эксперимент, но не в реальных условиях, а в искусственных. По результатам этого эксперимента выбирается один или несколько вариантов, которые формируют основу для принятия окончательного решения на основе других формальных и неформальных критериев.

Управленческий анализ и принятие решений в условиях риска

Эта ситуация наиболее распространена на практике. Здесь они используют вероятностный подход, который предполагает прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. В данном случае, они используют:

  • известные типичные ситуации (например, ..: Вероятность появления герба в монетном жеребьёвке равна 0,5);
  • предыдущие распределения вероятностей (например, вероятность возникновения дефектной части известна из выборочных обследований или статистики предыдущих периодов);
  • субъективные оценки, сделанные аналитиком самостоятельно или с привлечением группы экспертов.

В более сложных ситуациях при анализе используется так называемый метод дерева решений.

Эта ситуация развивается в теории, но на практике формализованные алгоритмы анализа используются редко. Основная трудность здесь заключается в том, что невозможно оценить вероятности результатов. Основной критерий — максимизация прибыли — здесь не работает, поэтому применяются другие критерии:

  • максимизация (максимизация минимальной прибыли)
  • минимакс (минимизация максимальных потерь)
  • максимакс (максимизация максимальной прибыли) и т.д.

Наиболее сложный и наименее развитый анализ с практической точки зрения. Такие ситуации рассматриваются в теории игр. Конечно, эта и предыдущие ситуации довольно часто встречаются на практике. В таких случаях они пытаются свести их к одной из первых двух ситуаций или используют неформализованные методы для принятия решения.

Оценки, полученные с помощью формализованных методов, являются лишь основой для принятия окончательного решения; могут быть приняты во внимание дополнительные критерии, в том числе неофициальные.

При анализе должны использоваться научные подходы и принципы. Конкретные принципы анализа включают в себя следующее:

  • Принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на компоненты сложных явлений и объектов, которые анализируются с целью глубокого изучения их свойств, а затем рассматриваются как единое целое во взаимосвязи и взаимозависимости;
  • Принцип определения ведущего звена (ранжирования факторов) предполагает постановку целей и определение путей достижения этой цели. При этом для выявления наиболее важного (ведущего) звена всегда используются методы факторного анализа и структурирования проблем;
  • принцип обеспечения сопоставимости аналитических возможностей с точки зрения объема, качества, сроков, методов получения информации и условий применения объектов анализа и других условий;
  • принцип эффективности и своевременности анализа заключается в сокращении времени работы за счет реализации принципов рациональной организации подпроцессов пропорциональности, параллельности, прямого потока, непрерывности, ритма и т.д.), кодирования и автоматизации информации для обеспечения повышения качества информации и методов анализа;
  • Принцип количественной определенности подразумевает количественное выражение:
  1. параметры и условия для обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернатив управленческих решений;
  2. связи между компонентами системы управления;
  3. степень неопределенности и риска, связанного с процессом принятия решений.

При анализе управленческих решений используется ряд методов.

Сравнительный метод позволяет оценить результаты деятельности компании, выявить отклонения от запланированных показателей, определить их причины и выявить резервы.

Основные типы сравнения, использованные при анализе:

  • Отчетные показатели с плановыми индикаторами;
  • запланированные показатели с показателями предыдущего периода;
  • данные по сравнению с предыдущими периодами;
  • Производительность на каждый день;
  • Сравнение со среднеотраслевыми данными;
  • Индикаторы технического уровня и качества продукции данной компании с показателями аналогичных компаний.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единообразие оценки, сопоставимость календарных сроков, устранение влияния различий в объемах и диапазоне, качестве, сезонных характеристиках и территориальных отличиях, географических условиях и т.д.).

Метод индекса используется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых не поддаются измерению. В качестве относительных показателей показатели необходимы для оценки выполнения запланированных целей, определения динамики явлений и процессов.

Метод индекса позволяет разложить относительные и абсолютные отклонения обобщенного показателя по факторам, в последнем случае количество факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представляется как их продукт.

Балансовый метод предполагает сравнение взаимосвязанных показателей экономической деятельности для выявления и измерения их взаимного влияния, а также расчет резервов повышения эффективности производства.

При применении балансового метода анализа соотношение между отдельными показателями выражается в равенстве сумм, получаемых в результате различных сравнений.

Метод цепного замещения состоит в получении ряда скорректированных значений обобщающего показателя путем плавной замены базовых значений отдельных показателей коэффициента на текущие значения.

Сравнение значений двух соседних показателей в цепочке замещения позволяет рассчитать влияние на обобщенный показатель фактора, базовое значение которого заменяется фактическим значением.

Метод устранения позволяет выделить влияние одного фактора на обобщенные показатели выпуска и экономической деятельности и исключить влияние других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации экономических процессов и расчета набора показателей, а также формализации результатов анализа.

Графические представления экономических показателей различаются по своему назначению (сравнительные, временные и плановые диаграммы), а также по способу построения (линейное, баровое, пироговое, объемное, координатное и т.д.).

При проведении анализа управленческих решений могут быть использованы различные методики.

Метод обобщения и группировки. При подведении итогов — общий результат влияния различных факторов на обобщенный показатель производственно-экономической деятельности предприятия.

Группировка состоит в выделении характерных групп изучаемых явлений по определенным характеристикам. Сгруппированные данные создаются в виде таблиц. Такая таблица является формой рационального объяснения цифровых свойств исследуемых явлений и процессов.

Техника абсолютных и относительных величин. Абсолютные значения характеризуют размер (размеры, объемы) экономических явлений. Относительные значения характеризуют степень выполнения запланированных задач, соблюдение нормативов, темпы роста и роста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

Основные концепции процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятие решений является основой управления. Принятие решений — это творческий процесс в деятельности менеджеров любого уровня, который включает в себя:

  • Разработать и установить цель;
  • расследовать проблему на основе полученной информации;
  • Выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принятого решения;
  • Обсуждение с экспертами различных способов решения проблемы (задачи);
  • Выбор и формулировка оптимального решения;
  • Принятие решений;
  • Спецификация решения для его исполнителей.

Цели принятия деловых решений. Тщательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего понимания приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Зачастую цели или, по крайней мере, факторы, непосредственно связанные с ними, являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях применение научных методов принятия решений требует зрелого суждения и дальновидности, а также аналитических и математических навыков.

Следует иметь в виду, что для достижения цели иногда требуется обеспечить баланс между двумя или более рассматриваемыми факторами, некоторые из которых в определенных ситуациях выступают в качестве сдерживающих факторов, а не компонентов цели.

Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не знают о важности составления списка альтернатив. Понятно, что в конечном итоге не может быть выбрано наилучшее из рассматриваемых альтернатив. В этом смысле качество выбора ограничивается качеством альтернатив. Подробный список доступных альтернатив очень помогает в принятии решений. Принятие решений — это выбор одной из альтернатив, и составление списка альтернатив является неотъемлемой частью этого процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив очень похоже на определение проблемы в инженерном анализе. Если альтернативы расплывчаты, неполны или даже плохо продуманы, невозможно принять решение. Однако, когда альтернативы четко перечислены, проблема уже не является неосязаемой.

Есть одна альтернатива, которая почти всегда, по крайней мере изначально, есть в каждом списке. Эта альтернатива заключается в том, чтобы вообще не принимать решения. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для сбора новых фактов. Конечно, если цель должна быть достигнута немедленно, то, как правило, нельзя откладывать принятие решений на неопределенный срок.

Факторы, которые учитываются при принятии управленческих решений. Ресурсные факторы относятся к времени, деньгам и производственным возможностям. Производственные возможности здесь относятся к таким разнообразным вещам, как наличие материалов, запасных частей, технических и научных навыков, организационных возможностей и т.д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных аспектах таких факторов не может быть достаточно полной.

К техническим факторам относятся факторы, непосредственно связанные с техническим анализом или выведением проектных требований. Технические факторы, как правило, специфичны и количественно определены.

Помимо ресурсов и технических факторов, важную роль в принятии решений играют также чисто человеческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности реализации или реализации альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Принятие правильного решения требует не только технической компетентности в оценке ресурсов и технических факторов, но и учета чисто человеческих факторов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Диверсификация деятельности международной компании как основа ее конкурентоспособности
  2. Организационно-распорядительные методы менеджмента
  3. История консалтинга
  4. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)
  5. Планирование организационных изменений
  6. Управление стоимостью проекта
  7. Особенности управления малыми предприятиями
  8. Менеджмент: технология или искусство
  9. Проектирование организационной структуры, факторы, влияющие на ее выбор
  10. Факторы проектирования и распределение полномочий в организации