Для связи в whatsapp +905441085890

Кадровый консалтинг — Консультирование по вопросам управления персоналом

Качество системы управления людскими ресурсами становится все более важным фактором успеха организаций. Основная задача консультантов по управлению людскими ресурсами заключается в оказании помощи руководителям в деятельности, направленной на оптимизацию приобретения и использования людских ресурсов организации.

Согласно современной концепции «Управления человеческими ресурсами», человеческие ресурсы являются одним из важнейших ресурсов компании, и расходы на них считаются долгосрочными инвестициями. Управление людскими ресурсами способно радикально изменить кадровую политику организации путем интеграции кадровой работы руководителей всех уровней в целостную систему управления людскими ресурсами. Функции, связанные с управлением персоналом, начинают рассматриваться как основные задачи управления, а не как деятельность специализированных подразделений, и именно лидерская компетентность конечностей руководителей оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современного предприятия.

В последние годы появилось много теорий и принципов, которые используются при анализе поведения людей в организации, а также методов, которые могут повысить эффективность индивидуальной и групповой деятельности сотрудников. Это стало возможным, прежде всего, благодаря развитию бихевиористских наук, в частности, социальной психологии и социологии в связи с функционированием организаций и формированием отношений между индивидуумами и группами внутри них.

В то же время руководители различных уровней управленческой иерархии сталкиваются со все более сложными кадровыми вопросами и далеко не всегда готовы и способны принимать адекватные кадровые решения в данных условиях. Сегодня прослеживается четкая тенденция к увеличению и усложнению структурно-функционального состава организаций, что неизбежно формирует потребность в более эффективных формах и методах управления человеческими ресурсами. Сами по себе мероприятия становятся все более сложными и интегрированными и больше не могут выполняться отдельными сотрудниками в одиночку. Профессионалы стали более образованными и профессиональными, лучше информированными и более осведомленными о своих правах, о своем рабочем месте и жизненных потребностях, а их системы ценностей радикально изменились. Кроме того, все больше и больше вопросов, связанных с человеческими ресурсами, включая условия найма, работы и оплаты труда, становятся предметом соглашений между работником и владельцем бизнеса, и растет признание того, что управление человеческими ресурсами является областью лидерства, которая в большей степени связана с вопросами культуры и ценностей, чем с чем-либо другим. Именно на этом этапе помощь независимого и объективного профессионального консультанта по вопросам управления людскими ресурсами и их развития может иметь важное значение.

Основой для внедрения или коррекции кадровых процессов, технологий или методов работы с персоналом является достоверная кадровая информация — совокупность данных о персонале компании, собранных и организованных определенным образом. Предметом изучения могут быть различные компоненты кадровой работы в организации: кадровая политика как система управления персоналом, кадровый учет, функции кадровой политики (кадровое планирование, подбор и наем персонала, корректировка, обучение и развитие, мотивация и стимулирование, оценка работы, кадровый учет, планирование карьеры), деятельность руководителей в области управления персоналом и другие компоненты управления персоналом. Кроме того, могут быть изучены и скорректированы организационная и корпоративная культура, процессы формирования управленческого и кадрового потенциала организации, формирование управленческих команд, социально-психологические аспекты жизни и деятельности команд, процессы передачи информации, принятия управленческих решений и др. Особое значение для планирования деятельности консультанта имеет внедрение таких диагностических процедур, как анализ кадровой ситуации в организации (подразделении) и организационно-кадровый аудит, аудит состава персонала и аудит кадрового потенциала организации, которые проводятся с использованием разнообразных технологий и методов получения, обработки и анализа кадровой информации.

Типичные негативные вопросы управления, поднятые консультантами в этой области, включают в себя следующее:

  • Неспособность руководства признать прямую связь между бизнес-стратегией/структурой организации и вопросом человеческих ресурсов;
  • отсутствие точности в определении функций сотрудников организации;
  • недооценка важности той роли, которую руководители высшего звена организации должны играть в управлении людскими ресурсами;
  • недостаточное понимание взаимосвязи между четырьмя основными процессами в области управления людскими ресурсами:
  1. Они готовы;
  2. Приблизительная оценка;
  3. награда;
  4. Развитие.
  • коммуникационный разрыв между руководством и сотрудниками из-за недостаточного понимания человеческих процессов на производстве.
  • неспособность преодолеть плохой моральный климат, ведущий к низкой производительности.

Роль HR-консультанта заключается в обеспечении того, чтобы руководитель мог самостоятельно решать кадровые вопросы. Ниже мы кратко рассмотрим каждую из этих областей и предложим решения для консультанта.

Кадровый консалтинг - Консультирование по вопросам управления персоналом

Консультирование по вопросам управления персоналом

Успех компании во многом зависит от способности определить видение того, что необходимо компании в стратегическом плане в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Часто консультанты находят, что им необходимо начать вмешательство с элементарного шага: Определите, в чем заключается миссия компании и что ей необходимо сделать для ее выполнения. Одним из инструментов, которые менеджер должен использовать для реализации стратегии, является организация. Не только структура, но и степень делегирования полномочий, принятия решений, степень централизации и децентрализации. Задача консультанта состоит в том, чтобы дать руководству понять, что как бизнес, так и организационная структура оказывают влияние на управление людскими ресурсами. Поэтому важно обратить внимание руководства организации-клиента: Само управление людскими ресурсами имеет стратегическое значение для благополучия их организации.

Классическим направлением HR-консалтинга является анализ работы, который обычно используется как вспомогательный инструмент в системе оплаты труда и в разъяснении ролей, прав и обязанностей сотрудников. Оценка рабочих мест также может быть использована в качестве инструмента для организационной перестройки. В динамичной обстановке организационные изменения происходят настолько быстро, что должностные инструкции необходимо регулярно обновлять. Консультант должен активно подчеркивать важность таких регулярных обновлений. В результате этой разработки несколько систем анализа рабочих мест были компьютеризированы, что сделало процесс менее трудоемким.

Сама система оценки рабочих мест создается путем взвешивания функций в соответствии с каталогом критериев, применяемых к стандартизированным описаниям рабочих мест, и путем единообразного планирования этих функций. Хотя определение критериев и взвешивание обычно производится очень объективно, в взвешивании влияющих факторов всегда присутствует элемент субъективности. Поэтому комитет по описанию должностных функций организации-клиента должен руководить процессом классификации должностей. Консультант может играть роль нейтрального внешнего наблюдателя, задающего трудные вопросы об обязанностях и ответственности. Он также должен наблюдать за теневыми явлениями организации, которые скрываются под маской раздутых должностных инструкций.

Топ-менеджеры, как правило, более подвержены воздействию так называемой «динамической внешней среды», чем другие сотрудники организации, и несут основную тяжесть связанного с этим стресса. Однако часто у них нет времени уделять необходимое внимание «внутренней среде», т.е. своим собственным сотрудникам. Выход из этой ситуации, который могут рекомендовать консультанты, заключается в изменении их роли в управлении людскими ресурсами организации. Для этого менеджеры должны формировать новые управленческие отношения, переходя от «контролеров» к «партнерам», от «линейки» к «лидерам» и т.д. Эти отношения включают в себя следующие элементы: Мотивация сотрудников к постоянному повышению квалификации; предоставление положительных примеров эффективного управления людьми; создание и поддержание позитивного, ориентированного на результат рабочего климата; немедленная и твердая борьба с негативными явлениями, но конструктивная; постоянная поддержка стремления к повышению качества работы и мотивации.

Важным фактором эффективности работы менеджера с точки зрения его отношения к сотрудникам является его способность внушать доверие. Это доверие может быть значительно укреплено, если наблюдения за ним покажут, что он заботится о карьерных перспективах своих сотрудников, как внутри организации, так и за ее пределами.

Консультирование в области человеческих отношений на производстве

Современное производство сталкивается с рядом проблем, связанных с занятостью, которые, несомненно, открывают новые возможности для консультантов:

  • Лояльность сотрудников к своей компании со временем снижается;
  • Ожидается, что Sh будет испытывать демографические изменения в старости в связи со старением рабочей силы;
  • Сокращение рабочей силы в промышленности за счет автоматизированных технологий;
  • Перемещение производства в страны с низкой стоимостью рабочей силы; из-за жесткой конкуренции производство перемещается в страны с низкой заработной платой;
  • Рост самозанятости;
  • Сокращение организационной роли профсоюзов.

Страны со свободным рынком имеют постоянную тенденцию к превращению в несовершенный рынок из-за концентрации труда и концентрации ресурсов в руках нескольких «игроков». Общества, функционирующие в соответствии с принципами свободного рынка, как правило, уже создали набор правил, административных актов, законов, а также набор институтов для их реализации, с тем чтобы направить разрешение возможных конфликтов между различными сторонами в каналы соответствующих переговоров. Эту систему организаций и правил принято называть системой производственных отношений. Одни и те же группы интересов существуют в более или менее формализованной форме. Управленческий консалтинг в этой области связан с производственными спорами, с управлением конфликтами между сотрудниками и работодателями внутри компании или с контролем массовых увольнений, которые компания вынуждена делать. Это совсем другая форма консультаций, нежели обычные советы руководству или другим организациям, поэтому существует серьезная потребность в специалистах по этим вопросам. Требуются определенные навыки, владение как «мягкой стороной» консультирования (советы, «разрешение конфликтов»), так и «жесткой стороной» в форме политики в области трудовых отношений и трудового законодательства.

Это наиболее распространенные области консалтинга по подбору персонала. Консультант, выступающий в качестве эксперта в организации процесса набора, как правило, выполняет следующие функции:

  • Проанализируйте с компанией, действительно ли необходимо нанять сотрудника для выполнения этой функции, и если да, то какие обязанности должен выполнять сотрудник;
  • Если будет решено, что роль стоит рассмотреть, консультант будет работать в тесном контакте с клиентом над составлением описания обязанностей, связанных с этой ролью;
  • После того, как руководство утверждает должностную инструкцию, консультант просит клиента описать тип сотрудника, который, по его мнению, должен соответствовать данной должности и где, по мнению клиента, его следует найти (в другой специализированной организации, на конкурсной основе, выпускником, за границей);
  • На основе этой информации консультант готовит план набора с указанием того, каким образом и с помощью каких средств он будет пытаться найти потенциальных кандидатов для клиента для последующего отбора (объявления в газетах или журналах, прямые телефонные звонки, поиск кандидатов в реестре, который консультант, возможно, составил ранее);
  • После утверждения плана клиентом, консультант реализует его и предоставляет клиенту список кандидатов, которые должны быть отобраны для конкретного задания, чтобы пригласить кандидата на собеседование;
  • Обычно после серии встреч с консультантом последние 2-3 финалиста встречаются непосредственно с клиентом, после чего принимается решение и кандидату предлагается подписать контракт;

Консультант готовит смету потраченного времени, которую он берет на себя перед клиентом. Бывают случаи, когда клиент предлагает заплатить только за успешный прием на работу (обычно пропорционально будущей зарплате нанимаемого работника, как только будет найден кандидат, удовлетворяющий всем условиям). В этом случае лучше, чтобы определенная часть расходов оплачивалась на временной основе, а успешный прием работника на работу был вознагражден дополнительным бонусом.

Оценка эффективности работы

После выбора сотрудника клиенту необходима система оценки качества работы нового сотрудника. Типичной задачей HR-консультанта в данном случае является разработка системы служебной аттестации. Существует много таких типичных систем анализа. Самая большая проблема для консультанта заключается в том, чтобы убедить высшее руководство организации активно поддерживать проведение таких регулярных оценок, а также в том, что во избежание неудач им самим следует проводить такие оценки. Важно помнить, что другие вопросы управления персоналом, такие как развитие сотрудников, справедливое установление заработной платы, зависят от системы служебной аттестации. Поэтому она находится в центре управления людскими ресурсами.

Вознаграждение.

Консультации по вопросам заработной платы заключаются в консультировании по вопросам финансовых компенсаций и других льгот. В первую очередь заработная плата, надбавки и премии по результатам работы, а также нефинансовые стимулы, сберегательная схема и полный пакет вознаграждения. Консультантов часто просят посоветовать, какие ставки оплаты труда мотивируют сотрудников больше всего. Короткий ответ на этот вопрос — «одни только платежные системы не могут мотивировать». Мотивация определяется пониманием сотрудником ценности оплаты труда.

Заработная плата должна быть:

  • Fair, т.е. создавать различия, которые можно удовлетворительно объяснить;
  • Легко выполняется HR при работе с относительно большой группой людей;
  • Последовательность, т.е. вознаграждение должно основываться на последовательности служебной аттестации;
  • Контролируемый, что означает, что должны быть встроены средства контроля для поддержания контроля над общей суммой платежа;
  • На основе хорошо функционирующей системы оценки эффективности работы и, где это возможно, для всех сотрудников (включая менеджеров).

Наиболее спорным вопросом в консультациях по заработной плате является степень гибкости оплаты труда. Менеджеры часто просят консультантов разработать для них компонент переменной оплаты труда, причем неубедительным аргументом является то, что чем гибче система, тем выше мотивация. Консультант должен подчеркнуть, что любой предлагаемый вариант должен быть объективно обоснован, т.е. он должен основываться на (желательно, поддающихся количественной оценке) измеримых критериях. Консультирование по вопросам заработной платы является специализированной формой консультирования, необходимой для конкурентоспособной экономики.

Разработка.

В условиях рыночной экономики большие средства тратятся на развитие персонала. Разработка и реализация мероприятий по обучению специалистов является важной частью работы консультанта. Рабочие группы, учебные курсы, образовательные поездки — это хорошо известные способы обучения. С развитием компьютеров и методов дистанционного обучения для консультантов открылись новые виды деятельности в области средств обучения. Типичный подход к профессиональному развитию, основанный на консультировании, включает в себя следующие этапы процесса обучения: консультирование персонала.

Быстрая диагностика компании-клиента и определение целевой группы для обучения. Обсуждение с клиентом «отправной точки» разработки учебной программы («дизайн тренинга») должно включать в себя вопрос о том, почему тренинг должен рассматриваться как эффективное решение проблемы.

Детальная оценка потребностей в обучении. В зависимости от пожеланий клиента, интервью должны проводиться с членами целевой группы.

Презентация клиенту первого проекта учебного мероприятия, включающего ключевые моменты и предлагаемые упражнения для обучения мастерству и практическим навыкам.

Проекты учебных материалов, включая тематические исследования и другие разработки, которые могут использоваться учителями и стажерами.

Хронологические журналы или дневники, в которых учащиеся могут собирать собственные учебные моменты. Обучение может происходить в любое время в процессе работы, а не только во время отдельного процесса обучения с течением времени.

Анализ фактической реализации программы обучения.

Вопрос развития навыков и необходимости для компаний тратить на него большие суммы денег продолжает оставаться предметом обсуждения среди менеджеров во всем мире.

В России содержание деятельности по управлению персоналом в последние годы кардинально изменилось, в основном в связи с изменением экономической, социальной и политической обстановки.

Работа с персоналом больше сосредоточена на вопросах кадровой политики, формировании современной модели управления, адаптации персонала к меняющимся условиям, формировании мобильных систем продвижения и вознаграждения, формировании устойчивых элементов корпоративной культуры в компании — системы ценностей, норм, правил поведения, традиций и др.

На этапе анализа и диагностики консультант должен получить данные о существующей практике управления и развития человеческих ресурсов в компании, т.е. выявить как можно больше данных о состоянии и тенденциях изменений в организации работы с персоналом. Для этого необходимо наладить сбор данных как в отделах по работе с персоналом, так и во всех других подразделениях компании.

Методы анализа и диагностики очень разнообразны — отчеты кадровой службы, приказы руководства, информация о фронтовых работниках и неиспользованных прогулах, записи о нарушениях трудовой дисциплины, правил техники безопасности, жалобы, несчастные случаи и так далее. Сравнительный анализ таких данных позволяет определить причины текучести кадров, увеличения затрат, уровня абсентеизма и оценить влияние кадровой политики компании на общую эффективность.

В дополнение к анализу письменных материалов следует проводить анкетирование, тесты, собеседования и опросы. Особенно полезны интервью по вопросам развития, которые позволяют углубить и расширить темы, обсуждаемые с интервьюируемым в интерактивном режиме, постепенно переходя от одного к другому, но при этом сохраняя контроль над процессом интервьюирования.

Необходимо отметить специфику интервью или бесед, которые проводятся во время консультации по кадровым проблемам — их конфиденциальность. Это обязывает консультанта работать на очень высоком моральном уровне для достижения соответствующего уровня доверия посредством своего поведения. «Консультант может получить много новой, зачастую неожиданно откровенной информации о состоянии дел в компании не только в области работы с персоналом, но и в других сферах, если доверительный разговор или собеседование правильно спланированы.

Консультирование персонала как элемент развития кадровой службы

Таким образом, мы обнаружили, что кадровый консалтинг (кадровый консалтинг) — это особая профессиональная деятельность специалистов по управлению персоналом. Речь идет о том, чтобы помочь организации или отдельным менеджерам решить проблемы управления.

Консультирование по вопросам управления персоналом как программа управления человеческими ресурсами доступно двумя способами.

В первом варианте под кадровым консалтингом понимается любая поддержка, оказываемая консультантом в плане содержания, процесса и структуры задач. В этом случае кадровый консультант не решает проблемы, с которыми его просят о помощи, а создает особую ситуацию, в которой решение находит сам клиент консультанта. Другими словами, задача кадрового консалтинга — применить специальную методику анализа проблемы, при которой человек или группа людей могут увидеть свою ситуацию с другой точки зрения, обнаружить неиспользованные резервы и выбрать приемлемое решение. В этом смысле все сотрудники организации являются кадровыми консультантами друг для друга, когда коллеги обращаются за помощью к коллегам или просят их разъяснить определенные факты, вызывающие сомнения.

Следовательно, кадровые консультации в первом варианте предполагают потенциальное участие следующих субъектов: Топ-менеджеры (топ-менеджеры); руководители департаментов; специалисты; линейные менеджеры; топ-менеджеры.

Менеджер по персоналу является представителем группы специалистов. Соответственно, любой сотрудник организации, независимо от ранга, может обратиться к нему с вопросами о проблемах организации взаимодействия с коллегами, подчиненными, начальством или с вопросами об организации собственной деятельности. Данный вид консультирования персонала осуществляется индивидуально и в группах.

Индивидуальное консультирование персонала осуществляется по методу моделирования. Консультант организует процедуры, с помощью которых человек, обращающийся за советом, описывает ситуацию, которая вызывает трудности, и способен ее проанализировать.

Методы моделирования включают SWOT-анализ, семантическое моделирование (словесное описание особенностей), структурное моделирование и т.д.

Современная форма консультирования называется коучинг. Коучинг — это особая форма консультирования, при которой консультируемое лицо постепенно устанавливает план действий по достижению своих целей, видит их возможности и учится их использовать. В процессе коучинга консультант не оказывает давления на человека, обращающегося за советом, не предлагает ему варианты выхода из ситуации. Задача консультанта — контролировать процесс мышления человека, обращающегося за советом, чтобы избежать логических и фактических ошибок в принятии решений.

Групповой консалтинг осуществляется в форме семинаров, тренингов и конференций. На семинарах консультант по персоналу выступает, прежде всего, в качестве преподавателя — носителя новой информации. Обычно семинары используются в тех случаях, когда нет серьезных проблем в организации и персонал работает стабильно. Цель семинара — более подробно рассказать о некоторых аспектах деятельности — технологиях, материалах, средствах деятельности, формах ее организации, новых документах, формализующих деятельность и др.

Семинар разделен на две части:

  • Информация — основная часть семинара посвящена презентации нового материала;
  • Пояснения — ответы на вопросы и разъяснения по конкретным аспектам.

В то же время семинар как форма кадрового консалтинга не может заменить обучение сотрудников, а лишь дополняет его.

Обучение как отдельная форма групповой персональной консультации используется все чаще. Основная задача тренинга — создать новое состояние группы, в котором проблемы участников представят в новом свете. Именно достижение нового состояния позволяет быстро формировать навыки, которые не формируются на семинарах, дискуссиях и тренингах. В центре внимания обучения — ориентация на действия. Во время тренинга участники получают ответы на следующие вопросы:

  1. Как вести себя при определенных обстоятельствах;
  2. Каков ваш собственный ресурс эффективности действий;
  3. Как увеличить этот ресурс;
  4. Какие внутренние механизмы препятствуют индивидуальной эффективности;
  5. Какова область текущей компетенции.

Те же проблемы могут быть решены и в контексте индивидуального консультирования. Однако групповая работа позволяет сэкономить значительное количество времени, так как группа генерирует специальные социально-психологические эффекты, которые усиливают процессы формирования компетенций.

Обучение также служит для развития особых характеристик Группы как единого целого, таких как целостность, гибкость и коммуникативные навыки, а также для обеспечения единых черт корпоративной культуры Группы. С этой целью во время тренинга отрабатываются навыки ведения телефонных переговоров, переговоров с клиентами и партнерами, поведение, особенности стиля общения и внешнего вида.

Конференция представляет собой особый вид консультаций, который пока еще недостаточно развит. Целью конференции является создание условий для прямого диалога сотрудников организации с представителем определенного уровня управления или специализированного подразделения. При подготовке к конференции от потенциальных участников заранее собираются вопросы, которые адресуются приглашенному на конференцию. Сама конференция — прямая встреча сотрудников организации с приглашенным лицом. В начале заседания ответы на полученные вопросы определяются в целом. Затем работа должна быть выполнена в режиме пресс-конференции, когда вопросы поступают с места и требуют обязательных прямых ответов. В конце конференции подводятся итоги и определяется порядок рассмотрения полученных вопросов и предложений.

Конференции необходимо тщательно готовить, подготавливая участников к ним. Основную роль в этом процессе играют кадровые консультанты, которые выступают в качестве PR-сопровождающих. При грамотном проведении конференции позволяют устранить многие противоречия в организации, предотвратить организационные конфликты, скорректировать элементы организационной культуры, в частности — утвердить имидж топ-менеджмента и отдельных специалистов.

Второй вариант кадрового консалтинга представлен специальными проектами, которые реализуются в организации. В этом случае организация, как правило, уже сталкивается с операционными проблемами и выступает в качестве клиента для решения этих проблем. Этот вид консультаций обычно предоставляется внешней консалтинговой службой, к которой обращается организация в роли клиента. Роль консультантов:

  1. Выявление организационных и управленческих проблем;
  2. Анализ выявленных проблем, выявление их причин и оценка возможностей их решения;
  3. Сформулировать рекомендации для системы управления организации;
  4. оказывать методологическую и организационную поддержку выполнению рекомендаций.

Таким образом, второй вариант кадрового консалтинга подразумевает внедрение консультантов в организацию деятельности и управление и участие в управлении в качестве профессионалов. В этом смысле кадровый консалтинг напоминает антикризисное управление и порой является его неотъемлемой частью. Предлагается разделить такие кадровые консультации на виды, в зависимости от того, какие характеристики консультирования являются основными. Парадигмы кадрового консалтинга представлены двумя вариантами:

Можно выделить две поведенческие роли консультанта: Советник по ресурсам; Советник по процессам:

  • Ресурсы — профессиональная оценка текущего состояния профессиональной и кадровой ситуации и предложение путей решения кадровых проблем. Ресурсный консультант (эксперт) помогает клиенту, но руководство организации не ожидает, что он всесторонне коснется социальных и поведенческих аспектов процесса изменений в организации. Он участвует в обсуждении, предоставляет необходимую информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, дает некоторые рекомендации, но его действия ограничены.
  • через процесс — организация процесса решения проблемы и обучение сотрудников организации самостоятельной работе в рамках созданных алгоритмов. Консультант по процессам является активным субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать его проблемы, передавать методы, прогнозировать последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла диагностировать и устранять (решать) свои собственные проблемы в будущем.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Процесс построения модели управленческого решения
  2. Особенности PR как инструмента повышения конкурентоспособности
  3. Межличностные коммуникации: характер, барьеры
  4. Кьелл Нордстрем, специалист в области менеджмента
  5. Диаграмма Исикавы
  6. Принципы организационных изменений
  7. Качество управления деятельностью предприятия
  8. Разработка стратегии развития организации
  9. Чарльз Хэнди, английский теоретик менеджмента
  10. Принципы менеджмента и их реализация в практике управления гостиницей