Для связи в whatsapp +905441085890

Классификация структурированности управленческих проблем и специфика подходов к их решению — Решение задач

Проблема управления — это сложный вопрос, проблема, которую необходимо понять, изучить, оценить и решить.

Проблемы всегда имеют конкретное содержание, они возникают в свое время и в своем месте, всегда есть круг людей или организаций, которые их генерируют, но компания не перестает развиваться из-за этого. Взаимосвязь между его внутренними переменными изменяется, изменяется внешнее окружение, и это, естественно, приводит к сложным проблемам, которые необходимо решать. Здесь есть причинно-следственная связь. Например, изменились налоговые ставки, устарели технологии и т.д.

Причинно-следственный анализ необходим для понимания коренных причин проблем. Она служит для выявления истинных причин, отсеивания второстепенных, неважных, случайных причин, а также для глубокого понимания, расследования и оценки ситуации. Таким образом, готовится предпосылка для принятия необходимого решения.

Проблемы управления классифицируются по следующим характеристикам:

  • степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы также являются самыми неотложными;
  • Степень последствий, если решения приняты или не приняты, а также число организаций и отдельных лиц, которых это касается;
  • Способность решить проблему с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
  • степень риска, связанного с решением проблемы, и возможность возникновения на этой основе новых проблем;
  • степень структуризации и формализации, умение выразить проблему в количественных и качественных показателях и др.

Кроме того, проблемы могут различаться по способу их развития:

  1. Не альтернатива, если есть только один способ решения проблем, других вариантов нет;
  2. Двоичный и многомерный, когда проблема может быть решена двумя или более способами;
  3. если ни один из методов не может дать положительного ответа на вопрос о том, как решить проблему, используется комбинированный метод. Она заключается в осуществлении комбинации отдельных частей и способов решения проблемы, не противоречащих друг другу. Как правило, это является основой для последующего пошагового решения проблемы.

Время решения проблемы рассматривается отдельно.

Типы проблем рассматриваются по следующим критериям:

  • стратегическая, с целью формирования стратегической базы данных, ее понимания, изучения, оценки и практического использования;
  • Тактические, которые решаются в более короткие сроки, чем стратегические;
  • долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный, текущий;
  • по уровню управления — верхний, средний и нижний.

Каждый менеджер в организации или компании сталкивается с массой проблем с первых шагов своей деятельности. Они могут быть маленькими или большими, растворимыми или неразрешимыми, чрезвычайно опасными или не очень опасными. Причина их возникновения кроется в работе самих людей. Проблемы управления возникают из-за нежелательных явлений внутреннего или внешнего характера, достижения результатов работы, отклоняющихся от запланированных, некорректных действий руководителей и топ-менеджеров. Основными причинами возникновения управленческих проблем должны быть:

  • Недостатки в организационных целях, методах и сроках их достижения;
  • Неправильные принципы и методы обслуживания сотрудников;
  • Неправильные критерии оценки возможностей компании и ее сотрудников;
  • Умышленные нарушения в области инжиниринга, технологий, финансов, снабжения и т.д;
  • Изменения в политике и экономике страны;
  • Стихийные бедствия и катастрофы (пожары, наводнения и т.д.).
Классификация структурированности управленческих проблем и специфика подходов к их решению - Решение задач

Решение задач

Решение — это волевое действие человека на объекте управления для решения задачи, выбора альтернативы для достижения цели. Типы решений обычно совпадают с типами проблем. Если проблема стратегическая, то решение должно быть стратегическим, если проблема актуальная, краткосрочная, то решение должно быть аналогичным.

Стратегическое решение проблем относится к категории проактивных, которая варьируется от топ-менеджеров до менеджеров более низкого уровня. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капитальных вложений) для ожидаемого развития производства нового вида продукции, решение о расширении производства или, наоборот, об ограничении бизнеса и так далее.

Тактическое решение проблем — это бизнес менеджеров среднего звена, по поручению «сверху» они планируют решение проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Нижние уровни управления решают проблемы на основе устных указаний, инструкций или письменных приказов.

Текущие проблемы повседневного характера, так называемая рутинная работа, занимают большую часть времени более низких управленческих уровней. Средний и особенно топ-менеджмент должен быть максимально освобожден от решения этих проблем.

Решение задачи классифицируется по ряду атрибутов: Степень приверженности исполнению; функциональная цель; метод принятия; степень осуществления.

В зависимости от степени связности, решения могут быть: директивными — они принимаются высшим руководством и являются обязательными для нижних управленческих структур. Рекомендующие решения разрабатываются консультативными органами. Их реализация желательна, но не обязательна. Директивные решения принимаются руководством для координации работы нижних управленческих структур, которые действуют автономно.

В зависимости от назначения функции осуществляется организация, координация, регулирование, активизация и контроль за выполнением решения. Например, уточнение процедуры и методов решения проблем; распределение работ между исполнителями, контроль, проверки, подготовка нормативных документов и т.д.

В зависимости от типа принимаемого решения проводится различие между выборочными и систематическими решениями. Первая включает в себя решения для одной или нескольких точек данной проблемы, вторая — решения, охватывающие всю проблему в ее сложности и взаимосвязанности.

С областью реализации решения связаны с областью деятельности, от которой возникла проблема, и от решения которой зависят дальнейшие действия в этой области. Это могут быть производство, финансы, продажи, поставки, людские ресурсы, НИОКР и т.д..

Решения также подразделяются на те, которые принимаются индивидуально или коллективно, общие и специфические, запрограммированные и непрограммированные, закрытые и для общего пользования и т.д.

Принятие решений всегда связано с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности и постоянно меняющихся условий считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе имеющейся у него информации, которая не всегда соответствует фактическому положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наугад и надеяться на благоприятный исход, что увеличивает риск ухудшения деятельности его компании, полной или частичной потери материальных, финансовых или человеческих резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике управления разработано несколько вариантов комплексной оценки рисков в контексте решения проблем. Здесь общий риск равен сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке, скорректированной (дисконтированной или добавочной) для каждого элемента риска. С точки зрения риска критерием может быть: «Ожидай худшего» — Уолд; «Ожидай лучшего» — Сэвидж, «Сосредоточься на лучшем» — Лаплас, «Компромисс» — Хурвитц.

Методы принятия решений и их реализация

Процесс принятия решений представляет собой один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт показывают, что рациональное решение проблем возможно, когда менеджеры придерживаются общепринятых методов работы в этой области. В первую очередь, это научный метод, суть которого заключается в формулировании гипотезы (предположения) о самой проблеме и возможных путях ее решения путем наблюдения, сбора и анализа информации.

Во-вторых, научный метод обеспечивает системную ориентацию, т.е. идентифицирует взаимосвязи данной проблемы с внешней средой и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют получить как можно более полную картину причин возникновения проблемы и определить ее основу. Такой подход позволяет бороться не с последствиями, порождаемыми проблемой, а непосредственно с причинами ее возникновения, с тем чтобы принять меры по предотвращению повторения нежелательных явлений.

В-третьих, в научном методе используется математическое моделирование. Она используется в наиболее сложных случаях, которые не позволяют диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественного и качественного анализа, только на основе оценки причинно-следственных связей. Метод математического моделирования используется также в тех случаях, когда в реальности невозможно провести конкретный эксперимент по развитию события или явления.

Метод экономического анализа важен для менеджеров, занимающихся экономической деятельностью. На самом деле, это одна из форм построения моделей. Экономический анализ включает в себя методы оценки экономических показателей предприятия, затрат, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса и т.д. Примером может служить модель, основанная на определении точки самозалечения, анализе безубыточной операции. Здесь метод принятия решений связан с определением точки, в которой совокупная выручка равна совокупным расходам, т.е. точки, в которой деятельность предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

Многие исследователи считают, что оптимальной работе компании способствуют рациональные решения, которые принимаются и внедряются. Разработка рационального решения проблемы базируется на объективном и многоуровневом анализе условий, в которых компания работает в данный период, а также тенденций, которые будут иметь место в будущем.

Этот анализ проходит через все этапы от начала проблемы до ее полного устранения и получения положительного результата.

На первом этапе проводится анализ ситуации, при котором распознаются симптомы или признаки возникающей проблемы. Если этот процесс будет выявлен на ранней стадии, то появится гораздо больше возможностей для предотвращения негативного развития событий. Работа на этом этапе происходит в так называемой проблемной области, где выявляются и формулируются проблемы, возникающие перед компанией.

Второй этап — анализ самой проблемы. Это не должно задерживаться, так как при решении проблемы может быть потеряно драгоценное время. Однако оставлять в этом анализе двусмысленности недопустимо, поскольку могут «возникать» новые причины, которые привели к проблеме. Проблема всегда должна пониматься во всей ее полноте и формулироваться точно.

Третий шаг состоит в выявлении факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Эти факторы могут быть как внешними, так и внутренними. Когда внешняя среда мало влияет на разработку и реализацию рационального решения, учитываются внутренние возможности. Это может относиться к самим лицам, принимающим решения. В зависимости от личности менеджера, решения могут отличаться. Менеджер, который спокойно и критически относится к себе, часто принимает осторожные решения. Недоверительные, скептически настроенные люди склонны принимать вялотекущие решения, быстрые, ловкие — холерики — могут принимать импульсивные и очень рискованные решения.

Внутренние ограничения включают ограниченные ресурсы для решения проблемы, недостаточное число специалистов с необходимыми навыками, этические соображения и т.д. Кроме того, менеджеры могут разработать и внедрить рациональное решение только в том случае, если они уполномочены на это руководством.

Четвертый этап разработки рационального решения предполагает выявление, оценку и выбор альтернативы среди имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные альтернативы и выбираются наиболее осуществимые из них. Главное здесь — найти наилучший вариант, который позволит решить проблему. Научный подход к выбору альтернатив предполагает наличие определенного стандарта или критериев, позволяющих определить приемлемость данного варианта решения задачи для его разработчиков и исполнителей.

Когда проблема была правильно сформулирована, оценена, и альтернативы отброшены, менеджер, наконец, приходит к выводу, что выбор должен быть заданным рациональным альтернативным решением. Такой выбор необязательно преследует максимальную выгоду или даже оптимальное достижение результата. Обычно менеджеры концентрируются на решении, которое удовлетворяет все стороны, заинтересованные в решении проблемы.

Пятый этап — согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Это делается путем подписания документа (приказа), предписывающего реализацию решения данной проблемы.

Наконец, шестой и последний шаг — утверждение решения руководством компании. Эта процедура является обязательной, если реализация решения требует использования материальных, финансовых и человеческих ресурсов и резервов. Лицо, ответственное за эти ресурсы, утверждает решение. После этого начинается реализация рационального решения.

Значение часов работы

Важность разработки и принятия рационального решения проблемы неоспорима. Но это только первый, хотя и решающий, шаг лидера. Это решение еще предстоит выполнить. Выполнение решения более вероятно, быстрее и с инициативой, если процесс разработки и принятия предусматривает участие исполнителей, особенно если они внесли свои предложения и выбрали наиболее приемлемый вариант.

Процесс реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. План реализации решения проблемы включает в себя конкретных исполнителей, которые отвечают за отдельные участки или объем работ, сроки и пути достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые ресурсы. План также должен предусматривать контроль за ходом реализации решения и окончательную проверку после устранения проблемы.

Методы решения проблем должны включать в себя, прежде всего, практичность всей работы. Они должны быть экономичными, без лишних затрат, чтобы доходы от полученных результатов решения проблем превышали произведенные затраты. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

Во время реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и менеджером, ответственным за решение проблемы.

В целом процесс принятия решений и осуществления можно проследить следующим образом:

  1. Принятие решений;
  2. Сообщение о принятом решении;
  3. Реализация решения;
  4. Установить обратную связь;
  5. Оценка результатов.

Во время выполнения решения иногда возникают ситуации, которые меняют первоначальные планы. Это заставляет корректировать действия, а иногда и отменять устаревшие ордера, когда обстоятельства резко изменились. С помощью обратной связи менеджер может быстро реагировать на изменения и принимать другие решения, соответствующие ситуации.

В практической работе менеджеров есть обстоятельства, при которых они вынуждены принимать нестандартные решения. Однако такие случаи редки, и мало кто из менеджеров рискует. Успех дела здесь может быть достигнут только благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции менеджера. Решение нестандартных проблем требует от всех вовлеченных много тяжелой и сложной работы, а также постоянной коррекции, координации и контроля. Здесь есть риск потерять много, если не все. Но при успешном исходе дела и положительном результате нестандартного решения, последнее превосходит все ожидания.

Нетрадиционные решения часто вызывают возражения, а иногда и ожесточенное сопротивление со стороны консервативных специалистов. Ведь они анализировали проблему, изучали и выбирали альтернативы, создавали математические модели и так далее. Но опытный менеджер может настоять и убедить соперника принять именно нестандартное решение. И в конце концов, конечно, он прав, если не все его аргументы и предложения были азартной игрой.

Характер и функции управленческих решений, обоснование классификации

Прежде чем перейти к классификации, приведем общую характеристику решения.

Обычно в ходе деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных направлений действий. Результат этого выбора — решение. Поэтому решение — это выбор альтернатив.

Характерные различия в управленческих решениях:

  • Задачи. Субъект управления (будь то отдельное лицо или группа) принимает решение не в силу собственных потребностей, а для решения проблем конкретной организации.
  • Разработка, принятие и реализация управленческих решений осуществляется субъектами хозяйствования в пределах компетенции, установленной законом
  • Последствия. Личные решения человека влияют на его собственную жизнь и, возможно, на некоторых близких ему людей. Менеджер, особенно высокопоставленный, принимает решения не только для себя, но и для всей организации и ее сотрудников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация большая и влиятельная, то решения ее руководителей могут серьезно повлиять на социально-экономическое положение целых регионов. Например, решение закрыть убыточную компанию может существенно повысить уровень безработицы.
  • Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимающий решение, обычно выполняет его сам, то в организации существует определенное разделение труда: одни сотрудники (руководители) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.
  • Профессионализм. В частной жизни каждый принимает решения самостоятельно, основываясь на своем интеллекте и опыте. В организационном управлении принятие решений является гораздо более сложным, ответственным и формализованным процессом, требующим профессиональной подготовки. Не все в организации, а только те, кто обладает определенными профессиональными знаниями и навыками, имеют право самостоятельно принимать определенные решения.

Учитывая эти особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернатив, сделанный руководителем в рамках своих полномочий и компетенции, направленных на достижение целей организации.

Управленческое решение на предприятии — это творческий акт субъекта управления (индивида или группы), определяющий программу деятельности команды для эффективного решения актуальной проблемы на основе знания объективных закономерностей функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

На основании вышеприведенного определения можно выделить ряд аспектов принятия решений: организационный, психологический, социальный, информационный и экономический (функции управленческих решений):

  1. Руководящая функция решений отражается в том, что они принимаются на основе долгосрочной стратегии развития предприятия, уточняется в разнообразных задачах, это цель, отбор и обоснование стратегии развития. В то же время, решения являются ориентиром для реализации общих управленческих функций — планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.
  2. Организационная функция проявляется в необходимости координации действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и в требуемом качестве. Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и реализации управленческих решений. В этом случае реализуется несколько ее функций, а именно: руководство, координация и мотивация, что свидетельствует о многогранности этой концепции.
  3. Мотивационная функция решений реализуется через систему организационных мероприятий (приказы, распоряжения, инструкции), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой деятельности: самоутверждение личности, творческая самореализация). Мотивационная функция заключается в согласовании интересов отдельных членов организации и направлении их на достижение целей организации.
  4. Координирующая роль решений отражается в необходимости координации действий исполнителей для выполнения решений в утвержденные сроки и с надлежащим качеством.

Обоснование и оценка оптимальности управленческих решений относится к этапу прямого выбора решения. Это тесно связано с оценкой различных альтернатив, их анализом и выбором одного варианта из этих альтернатив.

Методы аргументации и оценки оптимальности управленческих решений делятся на три основные группы: эвристическую, математическую и экономическую.

Эвристические методы основаны на жизненном опыте менеджеров и логических суждениях.

Математические методы основаны на описании управленческих решений с точки зрения математической теории. Математические модели строятся для обоснования управленческих решений.

Экономические методы основаны на сравнении затрат и выгод.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Конфликтность и управление изменениями в менеджменте
  2. Природа стресса и управление в стрессовых ситуациях
  3. Источники власти в организации
  4. Мотивация управления рисками
  5. Контроллинг как система управления достижением конечных целей и результатов деятельности предприятия
  6. Субъекты и объекты управленческих решений
  7. Теория жизненных циклов организации
  8. Мотивация персонала
  9. Финансовое оздоровление организации
  10. Внешняя среда, ее основные характеристики