Командный коучинг - Отличительные особенности коучинга и наставничества

Оглавление:

Термин «коучинг» был введен в бизнес и управление в начале 1990-х годов и может быть буквально переведен на русский язык как «направлять, готовить, обучать». Но на самом деле, термин «коучинг» подразумевает нечто большее и более существенное. Это учение возникло на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных сферах жизни.

Первоначально в Англии назывались «вагоны», которые представляли собой быстрые двухколесные вагоны и отвечали за сверхбыструю доставку грузов. Позже термин мигрировал в другие сферы жизни, в Англии стали относить к «тренерам» как к наставникам и наставникам. Возможно, использование слов «тренер», «тренер», «коучинг» в этом значении подразумевает аллегорическую связь между репетиторством и вождением многоместного экипажа. И тренеры, и наставники должны следить за выполнением нескольких задач одновременно, чтобы доставить команду/студента к месту назначения». Использование термина «тренер» распространилось дальше в мир спорта — к 1880-ым годам в американских спортивных командах колледжа в дополнение к менеджерам появились «тренеры». Именно из мира спорта термин «тренер» приходит в своем современном значении.

В начале 1970-х годов преподаватель-теоретик и теннисист Гарвардского университета Тимоти Голви написал серию книг под названием «Внутренняя игра». В своих книгах он изложил новую методологию коучинга — Методологию коучинга. Вратарь начинался с предпосылки, что соперник, существующий в сознании теннисиста, гораздо страшнее и сильнее, чем настоящий, стоящий по другую сторону сетки. Он отметил, что при тренировке гораздо эффективнее использовать метод тренировки, а не метод директивной инструкции, чтобы помочь игроку избавиться от внутреннего противника и преодолеть внутренние препятствия. Голви обнаружил, что когда спортсмену удается преодолеть свои внутренние препятствия, его тело автоматически перестраивается, чтобы выполнить в лучшем виде и достичь наилучшего результата.

Именно так Golvie определила суть коучинга, которая заключается в том, чтобы высвободить потенциал человека и тем самым повысить его эффективность.

Эта концепция была быстро принята в деловом мире, где коучинг используется для повышения эффективности, развития знаний и личной ответственности. Коучинг затем распространился на другие сферы жизни.

Профессиональный коучинг сегодня — это система реализации общего социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития для достижения максимально эффективного результата.

Коучинг — это особый вид отношений, который складывается между клиентом и тренером и записывается в договор. Коучинговый процесс строится с учетом интересов, целей и пожеланий клиента. Тренер создает условия для того, чтобы клиент мог раскрыть и развить свой потенциал. Другими словами, коучинг — это мобилизация внутренних ресурсов человека. Тренер дает возможность клиенту выйти за рамки стандартных моделей мышления и найти более широкий взгляд на ситуацию, доступные ресурсы и возможности. Уникальность коучинга заключается в его нацеленности на будущее. Этот процесс сосредоточен на достижении целей и дальнейшем развитии.

В последнее время наметилась тенденция, когда по мере роста спроса на коучинг в целом, растет и спрос на «специализированную» коучинг в узких областях. Наиболее распространенными типами и подтипами коучинга являются следующие.

Коучинг по вопросам личной эффективности (Жизненный коучинг):

мотивационный коучинг
Тренировка голы/результата
тайм-коучинг
Финансовый/денежный коучинг
Карьерный коучинг (Карьерный коучинг)
Интенсивный коучинг для личных перемен
Аспирантура в коучинге
Коучинг эмоционального и духовного развития (коучинг EQ и SQ)
взаимный коучинг
семейный коучинг

Корпоративный коучинг:

обучение руководителей
Коучинг по вопросам организационного развития (коучинг по вопросам OD)
Управление коучингом (управление коучингом)
обучение руководства
командный тренинг
Персональный коучинг (HR-коучинг)

Бизнес-коучинг:

Новый бизнес-коучинг
Коучинг по бюджету и планированию
Коучинг в маркетинге
Коучинг для развития сети

Также проводится различие между внешним и внутренним коучингом.

Часто организации приглашают «внешнего» тренера для работы со своими сотрудниками. Это внешний личный коучинг. Это принимает форму регулярных встреч между тренером и клиентом.

На Западе активно используется внутреннее обучение персонала. Он представляет собой особый стиль руководства — специально организованный процесс общения между менеджером и его подчиненными. Управление сотрудниками осуществляется таким образом, что они фактически действуют независимо, но остаются под наблюдением менеджера-тренера. Такой коучинг является частью ежедневного делового общения руководителей и подчиненных: Консультирование во время встреч, переговоров, постоянный мониторинг выполнения сотрудниками поставленных задач и т.д.

В последние годы интернет-коучинг становится все более популярным на Западе: Тренеры работают с клиентами через электронную почту или телеконференции. Это значительно снижает стоимость коучинговых услуг и дает возможность пользоваться ими широкому кругу людей.

Отличительные особенности коучинга и наставничества

Среди технологий практической подготовки персонала можно выделить две наиболее эффективные — наставничество и коучинг.

Наставничество достаточно широко используется, так как оно имеет некоторые традиции использования, начиная с советской эпохи. Коучинг — это новая, модная концепция, и для большинства людей она все еще расплывчата.

Широко распространенной практикой, особенно на промышленных предприятиях, были наставничество и наставничество. Поэтому практика менторства легко переносится в современную российскую бизнес-среду, где она наиболее развита в коммерческих предприятиях как наиболее динамично развивающаяся отрасль.

И это имеет смысл, потому что наставничество используется на этапе акклиматизации новых сотрудников, когда целью является правильная подготовка нового сотрудника путем ознакомления его с нормами и правилами компании. Это также способ понять, насколько хорошо новый сотрудник вписывается в корпоративную культуру и соответствует требованиям компании.

Конечно, не следует забывать и о моменте нематериальной мотивации, как для новых сотрудников, которые чувствуют внимание компании, когда они проходят наставничество, так и для опытных сотрудников, которые, таким образом, испытывают признание своих успехов компанией. Институт наставничества может стать таким успешным мотиватором только при правильном его использовании.

Наставничество — это сотрудничество между двумя людьми, где опытный наставник поддерживает студента на первых этапах профессиональной деятельности, оказывая как профессиональную, так и моральную поддержку.

Наставник (наставник) передает свой собственный опыт и знания стажеру, чтобы он мог достичь профессионального мастерства. Наставник является экспертом для студента в конкретной, обычно профессиональной области.

Наставничество направлено на долгосрочное приобретение навыков в процессе профессионального развития с помощью консультирования и психологической поддержки.

При всех преимуществах наставничества, оно может применяться только к новым сотрудникам и не работает для штатных сотрудников, которые также нуждаются в обучении и, самое главное, понимании того, что их работа замечена и признана внутри компании.

Также важно постоянно оптимизировать рабочие процессы сотрудников, чтобы их эффективность не снижалась.

Именно эти проблемы может помочь решить использование в компании технологии «коучинга».

Технология подразумевает использование коучинга в реальной работе сотрудника, а не в искусственной обучающей среде, поэтому коучинг следует рассматривать как часть технологии практического обучения сотрудников.

А так как это уместно для классического коучинга, тренер не читает лекций и не дает советов, все решает тренер на основе своего опыта, только с помощью вопросов коуча.

Таким образом, тренером, в отличие от наставника, может быть любой сотрудник, который не обязательно более квалифицирован, чем тот, кто тренируется. Важна не квалификация, а тренерский навык. В конце концов, полевой коучинг проводится с сотрудниками, у которых уже есть опыт работы, и им нужен только внешний взгляд, чтобы понять, что можно сделать более эффективно. То есть, у тренера уже есть ответы, им просто нужна помощь в их идентификации.

Поэтому у коучинга есть одна важная особенность: он предлагает возможность коллегиального коучинга.

Конечно, не стоит наставлять своего руководителя, но коллеги, такие как начальники отделов или отделов одной компании, безусловно, могут наставлять друг друга, не чувствуя дискомфорта.

Ведь не обязательно подробно знать специфику работы тренера, а помочь ему найти ответы, которые у него уже есть, но просто не понимает и поэтому не применяется на практике.

Дополнительным плюсом будет эффект тимбилдинга, потому что обычно мы плохо знаем, что на самом деле делают другие отделы в наших компаниях, и поэтому проведя день с коллегой из соседнего отдела, мы поймем, что он не враг, который поддерживает жизнь Нашему отделу, а тот же самый, что и мы.

Мы также сможем получить некоторые его идеи в области управления, которые станут дополнительным бонусом. Но здесь для коучинга важны пары менеджеров из отделов, которые не находятся в прямой конкуренции друг с другом, например, по рекламе, логистике и т.д..

Анализ внедрения коучинговых технологий

ООО «Интеррос» со штаб-квартирой: Москва, Владимирская улица, дом 1, 10D, основана на базе культурно-спортивного комплекса «Луч».

Вся деятельность компании обеспечена лицензиями, включая право на проведение работ. ООО «Интеррос» проводит научные исследования в области физической культуры и фитнес-активности организаций в сотрудничестве с общероссийским Министерством спорта. Основными объектами деятельности компании являются: Устав ООО «Метафракс» от 01.02.2014г.

Организация работы тренажерных залов, фитнес-центров и спортивно-оздоровительных комплексов;
Создание и организация работы спортивных и физкультурно-оздоровительных секций и групп по проведению спортивных мероприятий;
Разработка и реализация комплексных, научно обоснованных программ развития различных форм физической культуры, отдыха и массового занятия спортом;
Предоставление услуг сауны, массажа и солярия;
Создание центров красоты и косметологии, маникюрных, массажных студий, соляриев, саун, парикмахерских;
Создание кабинетов психологической разгрузки и психологических тренингов.

Основным направлением развития ООО «Интеррос» является работа по развитию и укреплению международных спортивных и культурных связей.

Назначение:

Проведение отечественных и зарубежных лекций, конференций, симпозиумов и рабочих встреч по передовым методам диагностики и лечения заболеваний, в том числе по нетрадиционной и народной медицине;
Организация приема и помощи иностранным туристам, спортсменам в Российской Федерации и других странах СНГ, организация поездок иностранных туристов и спортсменов на отдых и развлечения, лечение, спорт, участие в симпозиумах и фестивалях, деловые цели, учеба, спорт, соревнования, олимпиады, марафоны и т.д. с использованием всех имеющихся транспортных средств, включая воздушный, железнодорожный, автомобильный и водный транспорт;
Инвестирование собственных и внешних средств в проекты сотрудничества с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами на долевой или иной юридически допустимой основе, включая создание совместных предприятий, производственных мощностей, предприятий и компаний в стране и за рубежом.

Высшим органом Interos GmbH является собрание акционеров. Компания обязана ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.

Годовое Общее собрание принимает решение об избрании Совета директоров Общества, Ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества, вопросах, отнесенных к компетенции Общего собрания. Внеочередные общие собрания, проводимые в дополнение к ежегодному общему собранию, являются внеочередными общими собраниями.

Право на участие в годовом Общем собрании акционеров может осуществляться акционерами лично или их представителем.

Общество ведет бухгалтерский учет и представляет бухгалтерскую отчетность в соответствии с требованиями Федерального закона «Об акционерных обществах» и иных правовых актов Российской Федерации.

Бухгалтерская отчетность Общества подлежит обязательному опубликованию в сроки и в порядке, установленных действующим законодательством Российской Федерации.

Годовой отчет Компании подлежит предварительному утверждению Советом директоров Компании не позднее, чем за 30 дней до даты проведения годового собрания акционеров.

Особенности внедрения коучинговых технологий

ООО «Интеррос» на протяжении длительного времени активно проводит тренинги на различные темы со своими сотрудниками. В основном это тренинги по основам продаж и сервиса, а также коммуникационные тренинги, тайм-менеджмент, тренинги по тимбилдингу проводятся по просьбе руководителей отделов.

Основными участниками тренингов являются сотрудники отдела продаж, руководители отделов, а также сотрудники организации.

В компании работает несколько менеджеров по корпоративному обучению, основная задача которых — обучение персонала. Аналогичным образом, подготовка менеджеров в других отраслях вовлечена в процесс обучения персонала. То есть обучение проходит в нейтральном месте, куда приходят и менеджеры из близлежащих регионов, что вполне удобно для всех. Однако основная часть тренировок по-прежнему проходит в Москве.

Компания никогда не испытывает трудностей при проведении обучения, так как этот вид деятельности очень хорошо финансируется. Было время, когда Группа арендовала гостиницу в Москве для проведения массовых тренировок, которые длились неделю.

Так как менеджер по обучению не всегда обладает достаточными знаниями в той или иной области, его обучение может быть теоретическим и мало практическим. Поэтому для менеджера по обучению очень важно провести предварительный анализ учебных материалов, рекомендуется не только читать литературные источники, но и пообщаться с сотрудниками, руководителями и специалистами в данной области.

Рекомендуется также регулярно посещать курсы повышения квалификации и учебные семинары.

Однако при оценке работы тренера-менеджера в организации было обнаружено, что тренерские навыки являются лишь поверхностными, что объясняется тем, что на тренировки не хватает времени.

Как уже упоминалось ранее, в организации есть несколько штатных менеджеров по обучению, и в современных экономических условиях для организации нет смысла привлекать внешних специалистов и пользоваться услугами временных тренеров.

После анализа компаний, занимающихся обучением навыкам коучинга, и средних цен на коучинговые сессии, было принято решение направить специалистов в офис Международного коучингового университета Эриксона в Москве. По окончании курса коучер получает от Эриксоновского университета (Канада) сертификат коуча международного образца. Сам экзамен и сертификация проводятся в соответствии со стандартами Международной федерации коучинга.

Так, стоимость найма одного тренера составляет 44000руб, двух — около 88000руб, а обучение менеджеров специалистами в тренерских центрах обходится примерно в 10000-15000руб.

Внедряя коучинг, компания может сократить бюджет на обучение и развитие персонала в два с половиной — три раза. Результатом эффективного внедрения коучинга может стать увеличение прибыли на 5-7% в течение шести месяцев.

Согласно исследованию журнала Fortune, 40% компаний из списка Fortune 500 (наиболее успешных компаний в мире) используют коучинг для руководителей и топ-менеджеров. Для подтверждения вышеизложенного, ниже приведены результаты коучингового опроса, проведенного компанией Manchester Inc. Компании, заказавшие услуги коучинга, отметили следующие улучшения:

повышение производительности (47% по словам менеджеров);
Повышение качества сервисных продуктов (51%);
организационное укрепление (54%);
Снижение количества жалоб потребителей (37%);
Повышение конечной доходности (28%).

После обучения менеджеров по очной форме обучения навыкам коучинга в ООО «Интеррос» было предложено переименовать эту должность в коучинговую. Поскольку основными пользователями услуг по обучению менеджеров являются отделы маркетинга и рекламы и отдел продаж, имеет смысл объединить эти два отдела и назначить тренера для взаимодействия с руководителями этих отделов. Срок обучения руководителей этих подразделений составляет 3 месяца. Второй коучинг-специалист был направлен для взаимодействия с финансовым директором и начальником отдела логистики; срок обучения навыкам коучинга также составляет 3 месяца.

После обучения руководители подразделений организации могут применять полученные знания в работе со своими подчиненными. Таким образом, «Интеррос» сумел охватить коучинговым процессом всю организацию.

Внедрение коучинговых технологий в ООО «Интеррос» позволит.

Повысить эффективность и результативность работы как отдельных руководителей, так и бизнес-единиц. Коучинг — это раскрытие и развитие потенциала и внутренних ресурсов и знаний менеджера, включая лидерские навыки, стрессоустойчивость и способность принимать решения в нестандартных ситуациях:

Сокращение расходов на обучение внешнего персонала за счет использования сотрудников в качестве наставников;
Поощряйте своих сотрудников к развитию корпоративных компетенций;
Как можно эффективнее донести культуру и идеологию компании до всех сотрудников;
Сокращение текучести кадров за счет создания благоприятной среды и повышения мотивации сотрудников.

Предложения по повышению эффективности внедрения коучинговых технологий

В предыдущем разделе данной главы были выявлены существующие проблемы в реализации коучинга в ООО «Интеррос». В целом можно сказать, что в организации не разработан механизм управления процессом внедрения этих технологий. Этот механизм обеспечивает решение двух основных проблем:

структурная фиксация функций, рабочих прав и обязанностей тренеров-специалистов;
соответствие уровня подготовки тренеров современным профессиональным стандартам;

Применительно к ООО «Интеррос» структурное распределение функций, трудовых прав и обязанностей коучинг-специалистов может выглядеть следующим образом:

назначение соответствующего подрайона (отдела) в структуре системы управления персоналом.
распределение специалистов, занимающихся коучингом между производственными подразделениями организации, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.
Четкое определение профессиональных прав и обязанностей тренеров, а также их задач с последующими корректировками.

Работа подразделения или специалистов по коучингу в организации может быть (наиболее очевидные применения коучинга в работе с персоналом приведены ниже):

Мотивация сотрудников
оценка
делегирование полномочий
решение проблемы
управление взаимоотношениями
Планирование и обзор
работа в группах
Выполнение заданий
развитие сотрудников

И, соответственно, эффективная работа в указанных выше областях позволит эффективно решать следующие задачи:

Строить сплоченные рабочие команды;
Внедрение на рынок новых продуктов и услуг;
нематериальная мотивация персонала;
Управление изменениями;
Открытие новых рынков;
Управление проектами (от отдела к организации);
Повышение эффективности продаж;
Сформировать проектные команды;
Создайте конкурентное преимущество;
Позиционирование продукта или компании.
Обучение сотрудников.

Проблему уровня подготовки тренеров, отвечающего современным профессиональным стандартам, можно решить путем своевременного повышения квалификации тренеров, с выделением необходимого времени на этот процесс.

В советские времена обязательным было посещение курсов повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет.

Считалось, что через 5 лет все знания устаревают и их необходимо обновлять, знакомиться с новшествами. В современном мире знания устаревают еще быстрее.

И есть определенные критерии при выборе тренерской школы:

школа должна быть на рынке не менее 5 лет.
школьная программа должна предусматривать как минимум 100 часов классных встреч.
школьная программа должна иметь четкую структуру и быть логичной.
программа школы должна исключать ненужную «обиду» (иногда некоторые научные разработки, отдельные инструменты слишком далеки от практики) и в то же время впитывать лучшее, что существует в разных направлениях практики и теорий человеческого развития.
в школе должны быть темы и блоки для личного развития тренера (самым важным инструментом тренера является он сам. А так как это так, то и сам тренер должен быть в «очень хорошем порядке»)).
в школе должно быть более ста выпускников, которые работают тренерами или используют методы наставничества в своей работе в качестве руководителей или менеджеров.
последним в списке, но, возможно, самым важным является критерий доверия. Тренерство основано на доверии. И очень важно доверять человеку, к которому он приходит, чтобы учиться или совершенствовать свои навыки. Доверься человеку. Очень важно, чтобы человек отвечал требованию «быть, а не появляться».

Таким образом, в данной главе проанализирована деятельность и процесс внедрения коучинговых технологий в ООО «Интеррос». Показано, что в организации не хватает времени на процедуру подготовки коучинговых специалистов, необходимо своевременно совершенствовать их профессиональные навыки, а в ООО «Интеррос» есть неясное и неопределенное место в структуре данного вида деятельности. Для решения данной проблемы необходимо создать специальное подразделение, которое будет заниматься коучингом сотрудников организации и контролировать ее деятельность со стороны руководства персоналом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: