Компетентностный подход в процессах оценки и обучения персонала организации

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Все компании ищут способ повысить ценность человеческого капитала своей компании. И компетентностный подход — один из таких способов.

Компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами — одна из самых горячих тем, обсуждаемых не только в России, но и в Европе. Это технологический инструмент для ответа на вопрос, как не только поддерживать текущий уровень в постоянно меняющейся ситуации с дефицитом человеческих ресурсов, все возрастающей зависимостью организации от навыков людей, которые в ней работают, но и продвигаться, развиваться, конкурировать, быть лучшим в этих условиях.

Компетентностный подход становится основой, позволяющей разработать систему, объединяющую требования бизнеса, управления человеческими ресурсами и задачи современного образования. Хотя каждая сфера имеет свои особенности в понимании этого понятия. Целью моей курсовой работы является разработка модели компетенций для руководителя отдела обучения организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Сбор информации для разработки модели компетенций;
подготовить информацию для анализа;
Разработайте задание на проектирование модели компетенций;
Разработать и создать модель компетенций;
Проверить достоверность проекта модели компетенций;
Разработать рекомендации по внедрению и использованию модели компетенций в системе управления человеческими ресурсами организации.

Теоретические положения компетентностного подхода в управлении персоналом

Компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами — это технологический инструмент для ответа на вопрос, как не только поддерживать текущий уровень эффективности бизнеса, но и продвигаться, развиваться, конкурировать и быть лучшим в постоянно меняющейся ситуации с дефицитом рабочей силы и постоянно растущей зависимостью организации от навыков ее сотрудников. Компетентностный подход становится основой для разработки системы, объединяющей требования бизнеса и человеческих ресурсов.

Суть компетентностного подхода заключается в разработке и практическом применении моделей компетенций для сотрудников, их отборе, оценке и обучении в соответствии с этими моделями.

Для того чтобы оценить качество выполнения работы, сначала необходимо установить стандарт. А стандартом может быть разработанная модель компетенций для оцениваемой должности или деятельности.

История компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами связана с именами Д. МакКлелланда, Р. Бояциса, Л. Спенсера.

Существует множество различных определений термина «компетенция», которые в основном сводятся к двум основным подходам к пониманию компетенции: американскому и европейскому.

Европейский подход рассматривает компетенции с функциональной точки зрения как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы и фокусируется на определении минимального стандарта, который должен быть достигнут работником, в то время как американская модель рассматривает компетенции как описание поведения работника. Он определяет, что должен делать сотрудник, чтобы быть максимально эффективным.

Вывод: европейский и американский подходы позволяют лучше выявить сущность компетенций и определить целостную модель.

В настоящее время наиболее часто используемым подходом в управлении человеческими ресурсами является компетентностный подход, который объединяет поведенческие или функциональные подходы в единые многомерные модели, включающие функциональные, когнитивные, социальные и метакомпетенции в целостную модель, представленную в виде тетраэдра.

Глубинные качества, скрытые в основе личности, выступают в качестве компетенций, которые функционируют как идиосинкразические гаранты эффективности:

Мотивы — то, что направляет знания и опыт и придает характеру способность к действию;

Психофизиологические черты.

Установки и ценности личности, составляющие Я-концепцию.

Предлагаемая модель айсберга наглядно иллюстрирует эту идею.

Согласно Спенсеру, компетенции всегда подразумевают намерение, посредством которого мотив или черта характера направлены на достижение результата.

По уровню распространения компетенции могут быть общими (применимыми ко всем представителям данной профессии, независимо от организации, к которой они принадлежат, и выполняемых ими задач) и специфическими (необходимыми для успеха в определенных видах работ).

Для описания общих компетенций был разработан ряд словарей факторов компетенций (Матрица компетенций Гаагского института государственного управления — ROI, словарь Р. Бояциса, словарь Спенсера).

По уровню развития компетенции можно разделить на пороговые (необходимые для достижения минимального результата в деятельности) и дифференцирующие (отличающие лучших от средних). В то же время, дифференциация возможна только на основе идентификационных показателей.

Этапы создания модели компетенций

Существует пять шагов, которые необходимо рассмотреть при создании модели компетенций с нуля для конкретной организации.

Первый этап — это формулирование стратегии и целей компании. Для этого возьмите интервью у руководителей компании, владельцев, топ-менеджеров, которые обычно определяют стратегию, конкурентные преимущества и показатели деятельности компании;

Второй этап: определение основных целей человеческих ресурсов компании, исходя из стратегии ее развития. Этап определения поведения сотрудников. Здесь важно понять, что конкретный сотрудник может дать остальным членам команды и организации в целом в контексте тех задач, которые у него будут или уже есть. Здесь необходимо вовлекать сотрудников в развитие их компетенций;

Третьим шагом является непосредственное определение поведенческих реакций, которые должны возникать у сотрудников в процессе решения рабочих задач. Для этого необходимо тщательно изучить и проанализировать деятельность лучших сотрудников и провести опросы среди работников тех уровней, для которых разрабатывается модель. Также могут быть проведены исследования ожидаемых реакций персонала со стороны клиентов;

Четвертый этап — один из самых сложных. На этом этапе необходимо отфильтровать характеристики и сгруппировать выявленные поведенческие индикаторы в общие категории. Здесь не обойтись без интерпретаций, которые могут привнести субъективность, чего допускать нельзя;

Пятый шаг — создание шкалы оценок для каждого уровня компетентности: неприемлемый (неприемлемое поведение сотрудника), приемлемый (минимальные требования для хорошего выполнения работы) и отличный (наилучшее поведение).

Вывод: при создании модели компетенций необходимо сформулировать стратегии и цели компании; определить основные задачи кадровой деятельности компании; выявить поведенческие реакции, которые должны непосредственно наблюдаться у сотрудников при решении рабочих задач; классифицировать выявленные поведенческие индикаторы по общим категориям.

Процесс разработки и формирования моделей компетенций включает следующие этапы:

Планирование проекта по разработке модели компетенций.

На этом этапе описывается желаемый результат и области его применения, а также сроки. Этот этап необходим для предоставления руководству и начальству объективной информации о предстоящем проекте, т.е. почему разрабатывается модель компетенций, что необходимо сделать для ее достижения, каковы будут последствия и т.д.

Реализация проекта

Цель этого этапа — собрать как можно больше информации о работе сотрудников, чтобы определить стандарты поведения, которые приведут к максимальному результату. Проект осуществляется в несколько этапов:

Формирование команды проекта — сбор команды для сбора информации и ее анализа;

Выбор конкретного метода сбора и анализа информации (методы и их описание см. выше);

Сбор информации — основная цель этого этапа заключается, во-первых, в сборе примеров стандартов поведения, обеспечивающих эффективную работу, а во-вторых, в определении тех стандартов поведения, которые могут потребоваться для эффективной работы в будущем.

Подготовка информации для анализа — основной задачей этого этапа является сбор всех данных для проекта модели компетенций, а также кодирование этой информации и формализация классификации поведенческих стандартов.

Анализ информации — здесь анализируются важность и частота примеров поведения, и на основе этих же параметров сравниваются лучшие и средние исполнители. Следует отметить, что прежде чем перейти к этому шагу, необходимо разработать рабочую гипотезу или концепцию модели компетенций.

Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач

Тренинг-менеджер — это человек, который занимается профессиональным обучением и развитием персонала в организации. Основная задача тренинг-менеджера — разработать систему внутреннего обучения персонала с учетом специфики компании и ее положения на рынке.

Как работает менеджер по обучению?

В последнее время спрос на специалистов этой профессии сильно возрос. И если еще несколько лет назад тренинг-менеджера приглашали в компанию для проведения серии тренингов, то сегодня руководители крупных компаний предпочитают собственного сотрудника. Во многих организациях уже есть или только появляются отделы по обучению и развитию персонала, и даже корпоративные университеты или учебные центры. Согласно сегодняшнему пониманию, у специалиста этой профессии более широкий круг задач, состоящий не только из создания обучающих программ и проведения тренингов.

Специалисты в этой области участвуют в оценке сотрудников компании, определяют потребности персонала в обучении, участвуют в формировании кадрового резерва компании и отвечают за обучение персонала. Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) определяет задачи обучения, организует оперативное обучение сотрудников, проводит тендеры среди учебных центров в области обучения персонала, а также работает с документацией: разрабатывает регламенты, предлагает проекты, составляет планы и бюджеты в направлении обучения персонала.

Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) не только обучает сотрудников компании, но и обязательно отслеживает результаты такого обучения, анализирует изменения, которые происходят в компании и в коллективе после проведения обучающих мероприятий. В этом случае основной задачей является взаимодействие с руководителями всех отделов и сотрудниками компании по результатам обучения. Вместе с руководителями и обученными сотрудниками менеджер по обучению разрабатывает дальнейшие мероприятия, организует группы для работы над задачами, поставленными после обучения.

Руководитель тренинга (тренинг-менеджер) должен быть высококвалифицированным специалистом: иметь опыт работы в области управления персоналом, знать основы психологии личности и группы; знать основы менеджмента, так как обучение персонала встроено в систему управления организацией; уметь разрабатывать программы обучения, иметь хорошие аналитические способности. Эти знания необходимы для создания эффективной системы обучения персонала. Тренинг-менеджер (менеджер по обучению) просто обязан постоянно находиться в движении, быть мобильным, быстро и адекватно реагировать на изменения в компании и на внешнем рынке, чтобы адаптировать процесс обучения персонала и решать поставленные задачи с учетом этих изменений.

Каждый менеджер по обучению (тренинг-менеджер) вырабатывает свой собственный стиль, свой способ работы при проведении обучения. Знание новых методов и использование творческого подхода в обучении, приводят к огромным успехам в обучении. Менеджер по обучению должен точно знать, каковы цели обучения и какие нюансы необходимо учитывать при разработке программ обучения. В идеале менеджер по обучению должен предвидеть результат учебного мероприятия.

Обязанности.

Менеджер по обучению должен выполнять следующие должностные обязанности:

провести исследование рынка услуг по обучению.
вносить предложения руководству о том, как работать с тренинговыми компаниями.
Собирать и анализировать информацию о потребностях сотрудников в обучении.
Подготовить графики обучения сотрудников на различные периоды времени.
внести предложения по бюджетированию обучения.
Пополнять и поддерживать библиотечные фонды компании.
Решать организационные вопросы, связанные с подготовкой и проведением тренинга (оповещение участников, логистика и т.д.)

Анализ собранной информации

Существует множество различных методов, разработанных специально для сбора информации о рабочих местах и должностях, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Однако из многих способов разработки модели компетенций управляющего объектом я выбрал именно этот:

метод поведенческого кейс-стади интервью (BCS).
метод анализа должностей (задачи/функции).
метод обзора (анкетирование) 1.

Поведенческое собеседование по изучению конкретных ситуаций (BCS).

Целью PPI является получение очень подробных поведенческих описаний того, как человек выполняет свою работу.

Лучшие и средние исполнители проходят собеседование с использованием подробной техники интервью на поведенческих примерах.

Метод PPI определяет компетенции, необходимые для качественного выполнения работы.

Преимущества:

Получение данных из первых рук на основе анализа реальной производительности.
Определение алгоритмов работы.
Получение данных для обучения, развития и оценки.

Недостатки:

Затратный метод с точки зрения времени и затрат.
Необходимость дополнительного обучения для проведения интервью и анализа данных.
Потенциальные ошибки как материал для анализа, основанного только на критических событиях.

Оценки (анкеты).

Члены экспертной группы или другие представители организации ранжируют компетенции в соответствии с их важностью для эффективного выполнения работы и частотой, с которой требуется данная компетенция.

При разработке пунктов анкеты важно учитывать:

Определяйте поведение или характеристики сотрудников, а не рабочие задачи.

Предоставляйте короткие, простые описания;

Респондентами должны быть руководители людей, выполняющих работу, лучшие исполнители работы, а также внешние эксперты, знающие о работе.

Преимущества:

Позволяет быстро и недорого собрать достаточное количество данных для статистического анализа.

Репрезентативность — рассылка анкет позволяет многим сотрудникам внести свой вклад и согласиться с фактами исследования.

Недостатки:

Ограничение данных пунктами и концепцией анкеты, что часто приводит к отсутствию компетенций, которые не были включены в опрос организаторами.

Этот метод может быть неэффективным, поскольку в ходе проверки всегда задается 100 одинаковых вопросов всем, от генерального директора до уборщика, в то время как для изучаемой работы важен только определенный набор вопросов.

Анализ работы (задачи / функции)

Наблюдатели подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, выполненное сотрудником за определенный период. Сбор данных осуществляется с помощью письменных анкет, хронометража, индивидуальных или групповых интервью или прямого наблюдения.

Преимущества:

Дает очень подробное описание работы.
Определение алгоритмов работы.
Получает данные для обучения, развития и оценки.
Недостатки:
Предоставляет характеристики работы, а не людей.
Чрезмерная детализация, трудности в анализе и дифференциации.

Заключение

В данной курсовой работе была разработана модель компетенций для менеджера отдела обучения в организации ООО «Canon».

На первом этапе разработки модели компетенций были изучены рабочие задачи менеджера и в соответствии с ними разработана гипотетическая модель компетенций. На втором этапе с помощью метода экспертных оценок (функций и задач) руководителя была собрана необходимая информация для формирования модели компетенций и разработаны показатели для выявленных компетенций, т.е. модель компетенций была полностью создана. Следующим шагом была оценка достоверности нашей модели. Это позволило нам убедиться, что наша модель соответствует всем стандартам качества и что никаких исправлений не требуется. На заключительном этапе мы разработали рекомендации по внедрению и использованию модели компетенций в системе управления человеческими ресурсами организации.

В данной работе предложен список компетенций, которые применимы к менеджерам предприятий. Используя эти компетенции, менеджеры могут более точно прогнозировать качество работы сотрудника.

Список литературы

Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Компетентностный подход в управлении персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. Кибанов. — Москва: Проспект-М, 2012.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Ковалева. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Лайл М. Спенсер-младший и Сэйн М. Спенсер. Компетенции на работе. М.: ГИППО, 2005.
ОАО «Воентелеком», Департамент эксплуатации зданий.
Управление персоналом организации. Практическая тетрадь / подпись А.Ю. Кибанов. — М.: ИНФРА — М, 2004.