Концепция организационной структуры - Концепция и принципы организационных структур

Оглавление:

Организационная структура управления представляет собой упорядоченный набор постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется согласно соответствующим функциям, направленным на решение задач и достижение намеченных целей. С этой точки зрения структура управления представлена как система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и обязанностей, порядка и форм взаимодействия между органами управления субъектов и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, взаимоотношения, уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи. Существует два направления специализации элементов организационной структуры управления:

В зависимости от состава структурных подразделений организации существуют различные члены управленческой структуры, занимающиеся маркетингом, управлением производством, научно-техническим прогрессом и т.д;
Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы планирования для организации производства, труда и управления и контроля всех процессов в организации.

Взаимоотношения между элементами структуры управления поддерживаются через связи, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые относятся к типу координации и являются одноуровневыми. Последнее — это отношения подчинения. Они необходимы, когда система управления является иерархической, то есть когда есть различные уровни управления, каждый из которых имеет свои цели.

В двухуровневой структуре формируются верхние уровни управления (управление организацией в целом) и нижние (менеджеры, непосредственно управляющие работой менеджеров). При наличии в организационной структуре управления трех и более уровней формируется так называемый средний уровень, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией проводится различие между линейными и функциональными отношениями. Первые — это отношения, касающиеся принятия и реализации управленческих решений и потока информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. людьми, полностью ответственными за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи связаны с конкретными управленческими функциями. Соответственно, такой термин используется как авторитетный: Линейный персонал, персонал и функциональный персонал. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также издавать приказы, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия сотрудников ограничиваются правом планировать, рекомендовать, консультировать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания. Когда член руководства получает право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые начальством, ему предоставляются так называемые функциональные полномочия.

Между всеми перечисленными выше компонентами организационной структуры управления существуют сложные взаимозависимые отношения: Изменения любого из них (например, количество элементов и уровней, количество и характер взаимоотношений и полномочий сотрудников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководство организации решило ввести новую группу (например, отдел маркетинга) в организационную структуру, то необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый департамент и кому он будет отчитываться? Какие органы и отделы организации будут предоставлять необходимую информацию, на каких уровнях иерархии будет представлен новый отдел, какие полномочия будут предоставлены сотрудникам нового отдела, какие формы коммуникации должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к умножению количества и сложности взаимоотношений, возникающих в процессе принятия управленческих решений; это часто приводит к замедлению управленческого процесса, что в современных условиях является синонимом ухудшения качества функционирования организационного управления. Требования, предъявляемые к структуре управления, разнообразны и отражают ее центральное значение для управления. Это учтено в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых в дореформенный период были посвящены многие произведения отечественных авторов. Наиболее важные из этих принципов можно сформулировать следующим образом.

Организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели организации и, следовательно, подчиняться производству и его потребностям.

Должно быть обеспечено оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными сотрудниками в целях обеспечения творческого подхода и нормальной рабочей нагрузки, а также соответствующей специализации.

Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Должно быть соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, нарушение которого приведет к дисфункционированию всей системы управления.

Организационная структура управления призвана соответствовать социокультурной среде организации, которая оказывает существенное влияние на принятие решений о степени централизации и детализации, распределении полномочий и ответственности, степени самостоятельности и степени контроля менеджеров и руководителей. На практике это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, которые успешно работали в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Концепция и принципы организационных структур

Реализация этих принципов означает, что при разработке (или реструктуризации) структуры лидерства необходимо учитывать множество различных факторов, влияющих на структуру лидерства организации.

Главным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации определяет многообразие подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых организациях на разных стадиях жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархической и «плоской» и так далее. Очевидно, что структура управления крупными компаниями сложнее, чем в небольшой компании, где все управленческие функции иногда сосредоточены в руках одного-двух членов организации (как правило, менеджера и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а вместе с ней и объема управленческой работы, развивается разделение труда и формируются специализированные подразделения (например, по управлению человеческими ресурсами, производству, финансам, инновациям и т.д.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Настоятельно необходимо создать формальную структуру управления с четко определенными ролями, отношениями, полномочиями и уровнями.

Важно обратить внимание на связь управленческой структуры с этапами жизненного цикла организации, о которой, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, решающие проблему совершенствования управленческих структур. На начальном этапе организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. Фаза роста характеризуется функциональным разделением труда между менеджерами. На этапе зрелости структура управления, как правило, более децентрализована. На этапе спада обычно разрабатываются меры по улучшению структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушается (когда фирма ликвидируется), либо реорганизуется (когда фирма приобретается или сливается с другой фирмой, которая приспосабливает свою структуру управления к фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование управленческой структуры влияют изменения в организационных формах деятельности компаний. Например, если компания становится частью объединения, такого как клуб, группа и т.д., перераспределяются управленческие функции (некоторые из них, конечно, централизованы), и, следовательно, меняется и структура управления компанией. Однако, даже если компания остается независимой и самодостаточной, но становится частью сетевой организации, которая временно объединяет ряд взаимосвязанных компаний (как правило, для того, чтобы воспользоваться благоприятной ситуацией), она должна внести ряд изменений в свою структуру управления. Это связано с необходимостью усиления функций по координации и адаптации к системам управления других компаний, входящих в сеть.

Важным фактором в формировании управленческих структур является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. увеличение количества персональных компьютеров с одновременным расширением использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к устранению или снижению рабочей нагрузки на ряд функций среднего и нижнего уровня. Это касается, главным образом, координации подчиненных связей, передачи информации и обобщения результатов деятельности отдельных сотрудников. Непосредственным следствием использования локальных сетей может стать расширение сферы контроля менеджеров при одновременном сокращении количества уровней управления в компании.

В этом контексте следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе называют «виртуальными» предприятиями (организациями). Под ними понимается совокупность независимых (как правило, небольших) предприятий, которые являются, как бы, узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигается за счет гибкой электронной коммуникации на основе информационных технологий, которая буквально пронизывает все сферы их деятельности. В результате границы между отдельными организациями становятся «прозрачными», и каждую из них можно рассматривать как представителя всей компании.

На эффективность и результативность организационной структуры влияет:

Фактические отношения, которые развиваются между людьми и их работой. Это отражено в организационных схемах и должностных инструкциях;
Нынешняя политика и практика управления, влияющие на поведение человека;
Полномочия и функции сотрудников организации на разных уровнях управления (нижнем, среднем, высшем);
Состояние развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. увеличение количества персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к устранению или сокращению рабочей нагрузки по ряду функций на среднем и нижнем уровнях. Это касается, главным образом, координации подчиненных связей, передачи информации и обобщения результатов деятельности отдельных сотрудников. Непосредственным следствием использования локальных сетей может стать расширение сферы контроля менеджеров при одновременном сокращении количества уровней управления в компании.

Виды организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями предприятия, которые отвечают за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Организационные структуры управления промышленными предприятиями очень разнообразны и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним относятся, в частности, размер производственной деятельности предприятия (малая, средняя, крупная); профиль производства предприятия (специализация на выпуске одного вида продукции или широкого спектра изделий различных отраслей промышленности); вид продукции и технология ее производства (продукция сырьевой или перерабатывающей промышленности, массовое или серийное производство); сфера деятельности предприятия (ориентация на местный, национальный или иностранный рынок); объем иностранной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятийПрирода хозяйственной деятельности предприятия (местный, национальный или экспортный рынки); объем и характер трансграничной хозяйственной деятельности (наличие дочерних предприятий); характер монопольной группы (группа, финансовая группа).

Организационная структура компании и ее руководство не являются чем-то замороженным, они постоянно меняются и совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

В зависимости от того, как связаны различные подразделения, различаются следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основана на принципе единства заданий, согласно которому только одна высшая инстанция имеет право давать указания. Соблюдение этого принципа заключается в обеспечении единообразия в управлении.

Линейная структура управления используется малыми и средними предприятиями, занимающимися простым производством, когда отсутствуют обширные кооперационные связи между предприятиями. Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей организационных подразделений, обязательно решается только непосредственным руководителем. Кроме того, инициативы подчиненных, нововведения не допускаются без разрешения менеджеров. Конечно, это нереально без строгого, насколько это возможно, контроля со стороны руководства. Безусловное поведение подчиненных в линейной структуре достигается отсутствием горизонтальных связей, что позволяет коллегиальность в решении производственных задач и определенную самостоятельность в принятии решений на более низких уровнях управления.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений, выполняющих конкретные функции на всех уровнях управления.

Эти функции включают в себя исследования, производство, продажи, маркетинг и т.д. Здесь более низкие уровни управления могут быть иерархически связаны с различными более высокими уровнями управления посредством директивного управления. Передача заданий, инструкций и сообщений происходит в зависимости от характера назначенного задания.

Например, рабочий в цехе получает указания не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных должностей, т.е. действует принцип множественной субординации. Поэтому эта организационная структура называется многолинейной.

Функциональная структура управления производством предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих своевременных решений. Функциональные службы, как правило, располагают высококвалифицированными специалистами, которые выполняют конкретные работы в зависимости от поставленной задачи.

Структура управления отделом.

Заметной тенденцией в организационной перестройке компаний в условиях переходной экономики является заметное повышение самостоятельности отдельных частей управленческих структур и создание на этой основе дочерних предприятий. Вокруг крупных компаний формируется сеть небольших, мобильных фирм, способных быстро реорганизоваться в соответствии с изменяющимся спросом. Благодаря этому наблюдается близость предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, что ускоряет процесс реализации продукции. Производственная и организационная структура многих крупных предприятий разделена на подразделения с полным производственным циклом. С одной стороны, формируются самостоятельные хозяйственные единицы, ориентированные на конкретных потребителей, с другой стороны, сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общее направление и профиль его деятельности.

Отход от использования строго функциональных схем корпоративного управления в пользу дивизиональной структуры организации деятельности через филиалы достаточно четко прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике наблюдается определенное нежелание к децентрализации, и ее допустимые пределы устанавливаются. Причина в том, что стали отчетливо видны негативные стороны чрезмерной свободы отраслей и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому топ-менеджеры многих корпораций, не отменяя филиалов с достаточной самостоятельностью, вносят существенные коррективы в свою организационную структуру и подчиняют их своим полномочиям в гораздо большей степени.

В результате диверсификации производства многие компании реструктурируют свою организационную структуру и создают отделы, ориентированные на производство конкретной продукции (структура управления продуктами) или на географическую единицу (региональная структура управления).

Организационная структура по видам продукции предполагает создание самостоятельных бизнес-единиц — производственных подразделений, ориентированных на производство и сбыт определенных видов продукции. В то же время, это подразумевает специализацию производственных отделов материнской компании на определенных видах или группах продукции и делегирование им полномочий по управлению производственными и сбытовыми филиалами в стране и за рубежом.

Структура организации продукции получила широкое распространение в связи с массовым переходом международных компаний к децентрализованной структуре управления, в которой знания о продукции и развитие производства являются приоритетными задачами на глобальном уровне.

Органический тип. Этот тип управленческой структуры имеет относительно короткую историю и возник как антитеза бюрократической организации, модель, которая больше не удовлетворяла многих компаний, нуждавшихся в более гибких и адаптируемых структурах. Новый подход отвергает идею эффективности организации как «организованной» и работы с четкостью часового механизма, наоборот, считается, что эта модель должна внести радикальные изменения, приспособляемость организации к объективным требованиям реальности.

Первоначальное определение органического типа структуры подчеркивало такие основные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая привязка правил и норм, использование за основу организации групповой (бригадной) работы. Дальнейшие разработки позволили значительно расширить перечень признаков, характеризующих органический тип структуры управления. Рассматриваемый тип структуры подразумевает существенные изменения в отношениях внутри организации: исключается функциональное разделение труда, повышается ответственность каждого сотрудника за общий успех.

Матричная система

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается в крупных компаниях и многозаводских промышленных комплексах, производящих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает в себя: Структура управления проектами и структура управления задачами.

Типы матричных структур достаточно разнообразны, что позволяет подобрать наиболее подходящую структуру с учетом масштаба и специфики производства. Это простейшие формы координации работ, разработанные в научно-исследовательских организациях; внутриорганизационные и заводские, проблемно-ориентированные формы управления, используемые для решения локальных проблем; сложные проектные и программные матричные структуры (по продуктам). Все они направлены на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной задачи.

Организационная структура бригадного управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из руководителей и специалистов-лидеров.

Принципы формирования бригадных структур заключаются в следующем: Автономность бригадной работы, универсальность в бригадном составе, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких бюрократических связей на гибкие.

Команду, сформированную в соответствии с этими принципами, возглавляет менеджер, который руководит командой в соответствии с концепцией групповой формы управления, которая включает в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентированность на потребности клиента, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

Каждая из этих команд должна состоять из специалистов, обладающих разносторонними знаниями и навыками, способных гибко реагировать на меняющиеся задачи. Система мотивации труда также должна быть гибкой. С этой целью она основана на принципе экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а вознаграждение каждого члена команды привязано к общему результату.

Иерархия построения бригадной организационной структуры предусматривает, что высшая бригада состоит из топ-менеджеров организации. На каждого из них возлагается ответственность за основное направление деятельности организации. На втором уровне численность бригад определяется основной деятельностью организации, то есть она должна соответствовать им, и так далее. Каждой бригаде может быть присвоен статус самостоятельной, самоподдерживающейся единицы (подразделения).

Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: Повышение качества обслуживания клиентов, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологий их производства; концентрация на относительно небольших сегментах рынка, с фокусом на борьбу с конкурентами за рынки.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: