Конфликтность и управление изменениями в менеджменте - Диагностика необходимости изменения

Оглавление:

Признание важности перемен является первым шагом к эффективному управлению ими.

В организации постоянно происходят какие-то изменения. Эти изменения могут происходить под влиянием изменяющихся факторов внешней среды, т.е. поставщиков, заказчиков, конкурентов, государственного законодательства, а также политики, экономики, культуры, технологий и международной среды. Чтобы выжить, организация должна адаптироваться к изменениям, происходящим вокруг нее, и не только выживать, но и расти и развиваться. Организация должна адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, как внутри, так и из-за внешней среды, и если она этого не сделает, то, скорее всего, потерпит неудачу и обанкротится. Изменения в организации могут затронуть различные элементы, может измениться технология производственного процесса, что требует изменения или повышения квалификации сотрудников, разработки новых блок-схем, инструкций, может изменить производственную и организационную структуру, а также внутреннюю культуру организации. Например, изменение организационной структуры может привести к сокращению персонала, изменению должностных инструкций, изменению организационных целей, изменению задач, технологии, структуры и людей. Изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в постоянно меняющейся среде. Изменения могут расстроить организацию, это также относится и к людям в организации. Люди сопротивляются изменениям, а для менеджеров, у которых уже есть достаточно рабочей нагрузки для управления текущими делами, управление изменениями может удвоить рабочую нагрузку.

Если вы целенаправленно занимаетесь изменениями, тщательно к ним готовитесь и планируете каждый шаг изменений, то изменения не будут такими болезненными. Подготовка к изменениям включает в себя обязательную оценку необходимости изменений и того, что они принесут организации и Вам лично. Это может быть: возможность приобретения новых навыков, повышение удовлетворенности работой, улучшение условий труда, работа с новыми людьми и технологиями, усовершенствованная система оплаты труда. Эффективные менеджеры — это те, кто может распознать, когда изменения желательны или неизбежны, а затем помочь всем заинтересованным лицам понять, что они в той или иной степени являются партнерами по инициативе — партнерами, которые должны извлекать определенную выгоду из изменений, а не сопротивляться им.

Социальные: количество людей в разных группах, мнения супружеских пар о размере семьи, миграции населения и т.д.

Технологические, такие как революционные достижения в микроэкономике, повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и каналов связи.

Экономические, например, снижение/увеличение объемов производства; изменения обменных курсов и процентных ставок, изменения банковских процентных ставок, темпов инфляции.

Политические, такие как изменения в действующем законодательстве, международных соглашениях и договорах, а также внешние и внутренние обязательства страны.

Конкуренция, например, появление новых конкурентов; угасание и устранение существующих конкурентов с рынка.

Поставщиков, например, изменение цен на компоненты, сырье или график поставок материалов, истощение сырьевых ресурсов.

Например, отказ или, наоборот, рост потребительского спроса на определенные виды товаров и услуг.

Внутренние факторы, вызывающие изменения, могут включать в себя желание:

Повышение производительности труда;
Улучшение качества;
Увеличение продаж;
Улучшение обслуживания;
Повышение мотивации сотрудников и удержание их в должности;
Усиление позиций на рынке;
Повышение экономической эффективности.

Чтобы различать внешние и внутренние факторы, следует помнить, что внешние факторы находятся вне контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Существует три подхода к управлению изменениями:

«сверху вниз»;
Bottom-Up;
Экспертный подход.

Диагностика необходимости изменения

Диагностика изменения потребностей определяет, какие изменения необходимы организации для решения своих проблем.

Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой. В окружающей среде, за пределами организации, существуют другие системы, такие как поставщики и клиенты или клиенты, которые влияют друг на друга.

Внутри организации есть четыре взаимосвязанных компонента (внутренние элементы): цели, структуры системы организации, ее культура и люди, которые в ней работают.

Задачи — это выполняемая работа и ее характеристики, а также количественные и качественные характеристики товаров или услуг, производимых организацией.

Организационные структуры и системы — это подотчетность, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты труда, вознаграждения и т.д.

Организационная культура — это ценности, убеждения, взгляды и нормы поведения. Люди привносят свои различные навыки, знания и опыт, различные личности, ценности, отношение и поведение.

Остальные два элемента диагностической модели:

Общее видение — это будущая цель организации, которая находится в центре внимания;
Лидерство осуществляется человеком и людьми, которых они ведут, к изменениям, которые способствуют достижению цели.

Четыре внутренних элемента находятся в динамическом равновесии друг с другом и с окружающей средой. Когда меняется один элемент, меняются и другие.

Например, организация внедряет проект по производству нового вида продукции, т.е. меняет свои цели, а также структуру, культуру, необходимость обучения персонала или набора новых сотрудников.

Уровни изменений

Изменения могут происходить на разных уровнях — индивидуальном, командном, бизнес-подразделении и организационном. Изменения обычно означают риск неопределенности и перемещения. Это значит, что не все люди любят перемены. Те, кто ценит стабильность во всем, видят в переменах угрозу стабильности, те, кто любит рисковать, видят в этом позитив. Если присмотреться к этому процессу более внимательно, то мы увидим, что изменения могут произойти без уверенности людей, и что результаты этих изменений не всегда полностью оправдывают ожидания. Если человек является пассивным участником перемен, он будет воспринимать их не как захватывающие, а как нечто навязанное извне и отвлекающее от работы. Если же, с другой стороны, он чувствует контроль над собственной судьбой и получает удовольствие от продвижения вперед, он найдет это одним из самых вдохновляющих и интересных аспектов своей работы. Организация нуждается в обоих типах людей или, по крайней мере, в людях или отделах, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, поскольку эти роли дополняют друг друга. Энтузиасты необходимы для управления и осуществления изменений. Скептики хорошо умеют сопротивляться неправильным предложениям и проверять идеи на прочность. Оба типа людей необходимы для того, чтобы организация могла избежать застоя.

Факторы, вызывающие изменения, можно разделить на движущие и ингибирующие силы. Простой и оригинальный метод анализа движущих и ингибирующих сил, представленный в виде силового поля, был предложен Левином.

Левин высказал мысль о том, что любая организация или ситуация должна рассматриваться как находящаяся в определенном равновесии или балансе между движущими силами перемен. Если ничего не происходит, сказал Левин, то это потому, что противоборствующие силы — сдерживающие и движущие силы перемен — равны. Как видите, диаграмма очень проста, но вы можете развивать ее дальше, пытаясь определить силу (мощность). Мощность определяется не количеством стрелок, а их шириной. Ширина стрелок отражает относительную силу сил. Как видно из равновесного состояния, текущее положение дается одинаковой общей толщиной стрелок движущих и удерживающих сил.

Прежде чем применять этот метод, необходимо четко определить водителей и барьеры, препятствующие изменениям.

Первое, что нужно сделать, это составить список движущих сил. Это могут быть долгосрочные внешние силы, а также сильные стороны руководителей и сотрудников организации. После того, как водители внесены в список, они должны быть соответствующим образом взвешены и оценены их потенциальная важность для изменения. Некоторые из движущих сил являются внешними по отношению к организации и индивидууму и находятся вне непосредственного интерфейса.

Цель анализа силового поля заключается не в том, чтобы создать четко определенные фронты на поле боя, а в том, чтобы дать реалистичную, всеобъемлющую оценку того, что может повлечь за собой конкретное предлагаемое изменение.

Принудительные силы не могут быть связаны с конфронтацией. Уменьшение или ослабление силы, препятствующей изменениям, часто является самым простым решением, которое может привести к изменениям. Некоторые сдерживающие силы кажутся очень опасными, но при правильном управлении они могут быть преобразованы в движущие силы. Другие ингибирующие силы могут быть не такими сильными, или у вас может быть возможность их ослабить.

При анализе сдерживающих сил следует учитывать, почему они существуют в первую очередь и являются ли они легитимными, а также тот факт, что они могут быть сильнее, чем движущие силы. Одна и та же сила может быть как движущей, так и тормозящей.

Сопротивление изменениям может возникать на индивидуальном уровне из-за страха потерять и страха перед неизвестным, на групповом уровне из-за разрушения поведенческих норм, на организационном уровне из-за структуры (особенно бюрократической).

Коттер и Шлезингер выделили четыре основные причины, по которым люди сопротивляются изменениям. В том числе:

Узкий интерес;
Недоразумения и отсутствие доверия;
Разные оценки ситуации;
Небольшое желание меняться.

Другие причины сопротивления изменениям включают в себя:

Влияние сверстников;
Смени усталость;
Предыдущий плохой опыт с переменами.

Узкие эгоистические интересы, то есть вера в то, что изменение может привести к потере человеком чего-то ценного. Это может быть заработная плата (ее сокращение), увольнение с работы, возможность повышения по службе.

Недоразумения и отсутствие доверия, вызваны отсутствием доверия между менеджером и его сотрудниками. Недоразумения вызваны несовершенной системой связи.

Различия в оценке ситуации

Не у всех одинаковое восприятие происходящего, и очень часто восприятие тех, кто планирует изменения, отличается от восприятия тех, кто будет затронут изменениями.

Причиной различного восприятия является недостаточная информированность и вовлеченность людей в процесс планирования. Возникает ситуация, когда отношение сотрудника к предполагаемому изменению отличается от отношения руководства. Низкая готовность к переменам обусловлена тем, что некоторые люди опасаются, что не смогут освоить новые навыки или разработать новые модели поведения, что необходимо при смене рабочих процессов. Человек, который проявляет нежелание меняться, скорее всего, изобретет причины, по которым ему не нужно менять существующую практику работы.

Влияние сверстников.

Очень легко попасть под влияние коллег, которые сопротивляются изменениям, особенно когда информация неполна и часто основана на слухах. Когда сопротивление переменам становится привычным, его очень трудно преодолеть. Усталость от перемен: даже те, кто до сих пор в полной мере вовлечен во все аспекты перемен, теряют энтузиазм и стремление к переменам по мере того, как предлагается все больше и больше изменений. Усталость от перемен может вызвать желание избавиться от инициатора перемен. Предыдущий плохой опыт с изменениями является достаточно очевидной причиной сопротивления изменениям, потому что если люди пострадали от предыдущих изменений, они будут подозрительно относиться и к более поздним изменениям.

Для преодоления сопротивления изменениям Коттер и Шлизенгер предлагают следующие варианты.

Образование и информационное обеспечение.

Информируйте людей об изменениях до того, как они произойдут, дайте им возможность задавать вопросы и выражать свою озабоченность по поводу ожидаемых изменений, а также обеспечьте открытое общение. Это заставляет людей чувствовать, что с ними консультируются по поводу предстоящих изменений. Участие и вовлеченность означает, что те, кто инициирует изменения, готовы выслушать людей, которые будут затронуты изменениями, и воспользоваться их советами. Помощь и поддержка для снижения сопротивления изменениям Менеджеры должны предоставлять все формы поддержки своим подчиненным. Это может быть обучение новым навыкам, сохранение той же зарплаты или моральная поддержка. Переговоры и встречи для обеспечения поддержки инноваций, поддержки тех, кто сопротивляется посредством переговоров. Договориться в переговорах о том, чтобы не снижать заработную плату и не увольнять работников.

Манипулирование и преувеличение ролей.

Манипуляции иногда используются менеджерами в попытке повлиять на других. В некоторых обстоятельствах человек или группа, которая сопротивляется, изображается как ключевая фигура в происходящих изменениях. Однако люди не любят, когда ими манипулируют, и если они чувствуют это, подход может усилить сопротивление. Еще одним недостатком такого подхода является то, что люди, роль которых преувеличена, могут использовать полученную власть для влияния на изменения в непредсказуемых направлениях.

Явное и неявное принуждение. Это угроза потери работы, продвижения по службе, карьерного роста, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на изменение.

Подходы к осуществлению изменений

После этапа подготовки изменений, описанного выше, он переходит к этапу осуществления изменений.

Этап подготовки включает в себя следующее:

Осознание необходимости перемен;
Определите уровень или уровни изменения, которое проводит отдельное лицо, команда, группа или департамент, а также организационную и вероятную сложность изменения;
Определите силы, способствующие изменениям, и факторы, сдерживающие процесс (анализ силового поля);
Определите вероятный уровень сопротивления изменениям и возможные причины этого сопротивления, подумайте о том, как его преодолеть.

Реализация изменений может происходить в несколько этапов. И количество стадий может варьироваться. Например, Курт Левин, разработавший схему силового поля, предложил модель реализации изменений, которая включает три этапа:

Оттепель, которая включает в себя информирование людей о планируемых изменениях, вовлечение всех, кого затронуло изменение, оказание поддержки, предоставление людям времени, необходимого для того, чтобы они привыкли к идее изменения.
Смени Ш. Внесите изменения. Предоставлять поддержку и обучение. Мониторинг.
Стоять. Укрепление приверженности изменениям в целях стабилизации желаемого состояния.

На первом этапе — разморозке — принципы и процедуры, использованные до сих пор, смягчаются, и люди начинают приспосабливаться к изменениям. Прямо в фазе перемен они призваны отказаться от старых методов работы и опробовать новые.

На этапе замораживания новые способы работы закреплены в новой, принятой системе.

На каждом этапе может возникнуть ряд проблем. На первом этапе задача состоит в том, чтобы преодолеть сопротивление и создать определенное мышление, чтобы изменения были должным образом приняты. Проблемы на втором этапе связаны с осуществлением изменений, и именно здесь важно планирование. Тогда задача третьего этапа состоит в том, чтобы внедрить изменения в структуру, в культуру. Однако этого не произойдет, если некоторые аспекты изменения не оправдают ожиданий.

Давайте рассмотрим более подробно этапы осуществления изменений.

Шаг 1 — размораживание.

На данном этапе важно дать людям понять, что они правы, чтобы гордиться тем, что они делали раньше, и что они должны закончить старое и оплакивать прошлое, чтобы признать свои достижения.

На данном этапе, в зависимости от ситуации, можно выбрать один из вышеперечисленных методов преодоления сопротивления:

Образование и предоставление информации;
Участие и взаимодействие;
Помощь и поддержка;
Переговоры и соглашения;
Манипулирование и преувеличение ролей;
Явное и неявное принуждение.

Этап 2 — Изменение Может происходить быстро или в течение более длительного периода времени. Коттер и Шлезингер помещают все изменения в континуум между быстрым и медленным темпом изменений. На одном конце континуума, который обеспечивает быстрый темп изменений, хорошо спланированные изменения, которые не требуют большого количества людей и где сопротивление изменениям может быть легко преодолено. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, это изменения, которые были менее тщательно спланированы, где многие другие люди должны быть вовлечены, и где сопротивление не может быть преодолено, но может быть сокращено.

Коттер и Шлезингер выделили следующие факторы для определения того, где на самом деле произойдут изменения в континууме:

Степень и тип ожидаемого сопротивления. Этот фактор сдвигает изменение в сторону конца континуума «медленного темпа».
Власть и полномочия, которыми обладают агенты по изменениям. Если сила менеджера сильна по сравнению с силой людей, выступающих против изменения, то изменение может быть отображено ближе к концу «быстрого темпа» континуума. Если у инициатора меньше мощности или авторитета, то изменение движется к концу «медленного темпа» континуума.
Необходимость получать информацию и поддержку от других. Чем больше информации и поддержки необходимо предоставить другим, тем ближе к концу «медленного» континуума изменение будет двигаться, потому что для вовлечения других требуется время.
Каков риск для организации, если изменение не будет реализовано. Чем больше угроза для функционирования и работы организации, если изменения не будут внесены, тем быстрее они должны быть реализованы.

Существует ряд способов избежать проблем на втором этапе перехода:

Хорошо сформулированная стратегия;

Четкое информирование о стратегии изменений на всех уровнях и среди других;
формировать у сотрудников приверженность изменениям и вовлекать их в этот процесс;
Наличие необходимых ресурсов в виде финансов, персонала и времени;
Подробный план осуществления изменений.

Особенно важно выделить необходимое время для второго этапа процесса изменения. На этом этапе важно сохранить энтузиазм первого этапа.

Шаг 3 замерзает.

Хорошо спланированное событие может провалиться, если оно не будет заморожено (консолидировано). Она может пойти в никуда, и может возникнуть новая волна сопротивления. Именно на этой стадии замораживания инновации подвергаются наибольшему риску, когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм ослабевает и люди начинают использовать старые способы. Поэтому необходимо отслеживать произошедшие изменения и при необходимости предпринимать определенные действия. Без тщательного контроля и правильного замораживания его невозможно успешно завершить.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: