Для связи в whatsapp +905441085890

Контроль в процессе принятия и реализации управленческих решений — Сущность принятия управленческих решений

Разработка управленческого решения — один из важнейших процессов управления. Успех компании во многом зависит от ее эффективности. Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной менеджерам для принятия своевременных и качественных управленческих решений. Одно из многочисленных определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка управленческих решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных управленческих решений является основным условием обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы персонала, регулирования социально-психологических отношений в компании, создания положительного имиджа и т.д.

Проблема принятия управленческих решений является фундаментальной и определяется той ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Общая теория принятия управленческих решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет условия для широкого применения.

С точки зрения этой теории, принятие управленческих решений — это выбор из большого числа предпочтительных альтернатив.

Управленческое решение, с другой стороны, понимается как:

  1. элемент множества возможных альтернатив;
  2. нормативный документ, регламентирующий функционирование системы менеджмента.
  3. устная или письменная инструкция по выполнению определенного действия, операции или процесса
  4. регламентированная последовательность действий для достижения определенной цели
  5. то, что отражает достижение поставленной цели (осязаемый объект, цифра, показатель и т.д.)
  6. ответ на стимул.

В наиболее обобщенном виде это один из возможных способов достижения цели, который признается наиболее эффективным по определенному критерию. Критерий — это количественный или качественный показатель, например, в экономике — прибыль, стоимость труда, время достижения цели и так далее. Показатель, значение которого характеризует максимально достижимую эффективность для данной задачи, называется критерием оптимальности.

Контроль в процессе принятия и реализации управленческих решений - Сущность принятия управленческих решений

Сущность принятия управленческих решений

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой работы, а его принятие — как процесс, ведущий к созданию этого продукта.

Принятие решения — это преднамеренный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив для руководства действием, которое устраняет разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Этот процесс включает множество различных элементов, но он обязательно включает такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и выбор как отбор альтернатив. Этот процесс лежит в основе организационного планирования, поскольку план — это серия решений о размещении ресурсов и направлении их использования для достижения целей организации.

В организационном управлении принятие решений осуществляется менеджерами разных уровней и является достаточно формализованным, поскольку решение не затрагивает только одного человека, а чаще касается подразделения или всей организации. Выделяют два уровня принятия решений в организации: индивидуальный и организационный.

Принятие решений в организации характеризуется:

  • Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
  • Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
  • Процесс взаимодействия между членами организации;
  • Выбор альтернатив в рамках социальных и политических условий организационной среды;
  • Часть общего процесса управления;
  • Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
  • Важен для всех других функций управления.

Как правильно принимать решения, изучает и описывает наука, и этому можно научиться из книг.

Принятие правильных решений — это область управленческих навыков. Способность и умение делать это развивается с опытом, который менеджер накапливает в течение всей жизни. Сумма первого и второго, знаний и умений, составляет компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорит об эффективности управления.

Характеристика управленческого решения как объекта классификации

В зависимости от повторяемости решаемой проблемы все управленческие решения можно разделить на традиционные, повторяющиеся в практике управления, когда необходимо только сделать выбор среди имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Принятие решения может преследовать свою собственную независимую цель или быть средством, способствующим достижению более высокой цели. Соответственно, решения могут быть стратегическими, тактическими или организационными.

  • Планирование (стратегическое) — это директивные действия, которые направляют, организуют и мотивируют коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование предполагает разработку политики в различных областях, определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития;
  • Оперативные (тактические) решения относятся к реализации текущих целей и задач. Временные, они рассчитаны на срок не более одного месяца;
  • Организационные решения — это решения, которые должен принимать менеджер для выполнения задач, стоящих перед ним или ее должностью.

Организационные решения, основанные на стереотипах ситуаций и используемом методе, можно разделить на:

  • Запрограммированные решения — результат выполнения определенной последовательности шагов или действий, подобно решению математического уравнения. Менеджмент часто программирует решения для ситуаций, которые повторяются с определенной регулярностью. Согласно зарубежной практике, около 90% решений принимаются в соответствии с типичными ситуациями. К ним относятся ситуации, связанные с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором персонала и т.д. Для их решения применяется известная модель с необходимыми поправками на конкретные характеристики. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.
  • Незапрограммированные решения необходимы в ситуациях, которые являются в некотором роде новыми, внутренне неструктурированными или включают неизвестные факторы. Они могут быть уникальными, творческими, во многом зависящими от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, продуктов, формирование новой структуры, совершенствование структуры аппарата управления, повышение мотивации подчиненных и т.д.).
  • Интуитивные решения — это решения, принимаемые только на основании ощущения, что это правильно. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов. С точки зрения статистики, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, имеет мало шансов сделать правильный выбор без применения логики.
  • Суждения — это решения, которые определяются знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что происходило в подобных ситуациях ранее, чтобы предсказать результат альтернативного выбора в существующей ситуации. Однако следует отметить, что менеджер, который слишком полагается на суждения и накопленный опыт, может сознательно или бессознательно избегать работы с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.
  • Рациональные решения обосновываются объективным аналитическим процессом.

Результат решения может повлиять на одно или несколько подразделений организации. В этом случае решение можно считать локальным. Однако решение может быть принято и таким образом, что оно влияет на организацию в целом, в этом случае оно является глобальным.

Продолжительность реализации. Учитывая тот факт, что любое бизнес-решение основывается на предварительном прогнозе, мы различаем долгосрочные (перспективные) и оперативные решения.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направление для реализации определенной цели. (В торговле, например, достижение индекса роста производительности труда, качества обслуживания и т.д.). Увеличение количества и важности долгосрочных, перспективных решений, результаты которых могут быть рассчитаны на несколько лет вперед.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (определенные виды работ, условия их проведения и исполнители). Их реализация может занять несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации проходит относительно короткий период времени, то это краткосрочное решение.

Большинство управленческих решений могут быть так или иначе скорректированы в процессе их реализации для устранения отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Однако есть и такие решения, последствия которых необратимы.

Некоторые решения, которые обычно являются типичными и повторяющимися, могут быть успешно формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Выбор делается на основе простого расчета конечной прибыли по каждому варианту и определения наиболее выгодного варианта.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибок и экономии времени: нет необходимости разрабатывать решение заново каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для конкретных, регулярно повторяющихся ситуаций и разрабатывает соответствующие правила, инструкции и положения.

Иногда их называют количественными решениями, включая методы математического программирования, статистические методы. Использование методов математического программирования позволяет найти оптимальное решение в соответствии с заданными параметрами.

Концепция контроля управленческих решений

Контроль означает, с одной стороны, установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов, а с другой стороны, наблюдение за выполнением управленческих решений и оценку результатов, достигнутых при их реализации.

Именно результаты контроля становятся для руководителей организации основанием для корректировки принятых ранее решений, если отклонения в реализации принятых ранее решений значительны.

Неопределенность

Основной причиной необходимости контроля является неопределенность, присущая любому управленческому решению, которое предполагается осуществить в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

  • Временной интервал между принятием и реализацией решения — между прогнозируемым развитием ситуации при принятии управленческого решения и фактическим развитием ситуации решения обязательно всегда есть разрыв, отклонение, поскольку принятие решения основывается на том или ином видении ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;
  • персонал организации. Исполнителями решений являются люди, а не машины. Возможны вариации в реализации принятых решений, например, взаимодействие работы между различными отделами внутри организации может быть неэффективным, задача может быть неправильно понята, в конце концов, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько успешной будет модель и насколько эффективным будет управленческое решение, зависит от профессионализма лица, принимающего решение. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как выполнение принятых организацией решений, так и соответствие ранее принятых решений эволюции ситуации принятия решений.

Предотвращение возникновения кризисной ситуации.

Отсутствие надежной системы мониторинга и, следовательно, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной неудач многих больших и малых организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, хорошо функционирующая система мониторинга может позволить вовремя выявить это и внести коррективы в действия организации. Хорошо функционирующая система контроля своевременно выявляет проблемы. То же самое относится и к решениям, содержащим элемент риска.

Устойчивый успех

Система контроля позволяет выявить положительные аспекты и сильные стороны, отмеченные при осуществлении деятельности. Сравнивая фактически достигнутые результаты с запланированными, руководство может определить, где организация преуспела, а где потерпела неудачу. Другими словами, важным аспектом контроля является определение того, какие виды деятельности были наиболее эффективными в оказании помощи организации в достижении ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды, тем самым обеспечивая наибольшую скорость продвижения к основным целям организации.

Заключение:

Контроль управленческих решений — одна из основных функций менеджмента, обеспечивающая достижение поставленных организацией целей, реализацию принятых управленческих решений. С помощью контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает необходимость их корректировки.

Виды контроля

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным, поскольку он осуществляется до фактического начала работ. Некоторые из наиболее важных механизмов контроля в организации могут быть скрыты под другими функциями управления. Например, хотя планирование и создание организационных структур редко называют процедурами контроля, как таковые они обеспечивают предварительный контроль над деятельностью организации.

Наиболее важным средством предварительного контроля является внедрение (не создание, а именно внедрение) определенных правил, процедур и моделей поведения. Поскольку правила и модели поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, строгое следование этим правилам является одним из способов обеспечить выполнение работы в намеченном направлении.

Написание четких должностных инструкций, эффективное донесение формулировок целей до подчиненных и набор квалифицированных людей для административного руководства повысит вероятность того, что организационная структура будет функционировать так, как задумано. В организациях контроль ex ante используется в трех ключевых областях:

Предварительный отбор сотрудников проводится в организациях путем изучения деловых и технических знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных должностных задач, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных сотрудников. Чтобы убедиться, что нанятые сотрудники способны выполнять поставленные перед ними задачи, необходимо продемонстрировать минимальный уровень образования или опыт работы в данной области, а также проверить полномочия и рекомендации, предоставленные нанятым сотрудником. Вероятность найма и удержания компетентных сотрудников также может быть значительно повышена путем установления справедливого уровня заработной платы и компенсации, проведения психологических тестов и многочисленных собеседований. Во многих компаниях проверка сотрудников перед приемом на работу продолжается и после найма в процессе обучения. Обучение определяет, какими знаниями и навыками должны обладать как менеджеры, так и сотрудники в дополнение к тем, которыми они уже обладают, прежде чем они смогут выполнять свои обязанности. Предварительное обучение повышает вероятность того, что нанятые сотрудники будут работать эффективно;

Предварительный отбор материалов осуществляется путем установления минимальных стандартов качества и проведения физических проверок на предмет соответствия поступающих материалов этим стандартам. Одним из способов предварительного отбора материалов является выбор поставщика, который обладает доказанной способностью поставлять материалы, соответствующие спецификациям. Методы предварительного контроля материальных ресурсов включают обеспечение того, чтобы организация имела достаточные запасы материалов во избежание их дефицита (более подробно см. главу о методах принятия управленческих решений);

Предварительный контроль в сфере финансовых ресурсов. Основным средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который также позволяет реализовать функцию планирования. Бюджет — это механизм контроля ex ante в том смысле, что он обеспечивает уверенность в том, что когда организации понадобятся деньги, она их получит. Бюджеты также устанавливают лимиты расходов, тем самым предотвращая нехватку средств у отдела или всей организации.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в рабочем процессе. Обычно она осуществляется подчиненными сотрудниками и традиционно является прерогативой непосредственного руководителя. Регулярный контроль работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по улучшению работы позволяют исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если позволить этим отклонениям возникнуть, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится одновременно с фактической работой. Скорее, он основан на измерении фактических результатов после завершения работы по достижению желаемых целей. Для того чтобы осуществлять постоянный мониторинг таким образом, административному аппарату необходима обратная связь.

Обратная связь — это обмен данными о достигнутых результатах. Самый простой пример обратной связи — руководитель говорит подчиненным, что их работа неудовлетворительна, когда видит, что они совершают ошибки.

Системы обратной связи позволяют руководству выявлять непредвиденные проблемы и корректировать свой курс действий, чтобы организация не отклонялась от наиболее эффективного пути к своим целям. Все системы с обратной связью характеризуются:

  • Наличие цели;
  • использование внешних ресурсов;
  • преобразование внешних ресурсов для внутреннего использования;
  • Отслеживание значительных отклонений от намеченных целей;
  • Корректировка этих отклонений для обеспечения достижения поставленных целей.

Отклонения, на которые должна реагировать система для достижения своих целей, могут быть вызваны как внешними, так и внутренними факторами. Внутренние факторы должны включать вопросы, которые относятся к ситуационным факторам внутри организации. Внешние факторы — это все, что влияет на организацию из окружающей среды: Конкуренция, принятие новых законов, изменения в технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения в системе культурных ценностей и многое другое.

Вполне допустимо рассматривать менеджмент в основном как попытку обеспечить функционирование организации как системы с эффективной обратной связью, то есть как системы, обеспечивающей выходные характеристики на определенном уровне, несмотря на влияние внешних и внутренних разнонаправленных факторов. Однако хорошее управление выходит далеко за рамки простого поддержания статус-кво и адекватного реагирования на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и улучшить свои показатели, заняв сначала проактивную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочной перспективе.

Заключительный контроль — фактически достигнутые результаты сравниваются с требуемыми результатами либо сразу после завершения контролируемой деятельности, либо по истечении определенного периода времени. Хотя окончательный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы реагировать на проблемы по мере их возникновения, он все же выполняет две важные функции:

  • Она дает руководству организации информацию, необходимую для планирования выполнения аналогичной работы в будущем. Сравнивая фактически достигнутые результаты с требуемыми, руководство может оценить, насколько реалистичными были составленные им планы. Этот процесс также предоставляет информацию о возникших проблемах и помогает сформулировать новые планы, чтобы избежать этих проблем в будущем;
  • Способствует мотивации. Конечно, если руководство организации связывает мотивационное вознаграждение с достижением определенного уровня производительности, то фактически достигнутая производительность должна быть точно и объективно измерена.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Управление банковским персоналом
  2. Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта и модель ситуационного лидерства Фидлера
  3. Эволюция теории менеджмента
  4. Автоматизированные системы управления проектами
  5. Разработка карты текущего потока создания ценности
  6. Способы устранения конфликтов и условия их применения
  7. Обучение при вхождении в организацию
  8. Интегральная оценка риска
  9. Анализ предложенных классификаций функций менеджмента
  10. Экспертные методы выработки решений. Метод Дельфи