Контроллинг - Характер контроля

Оглавление:

Чтобы понять суть контроля как системы управления, полезно знать, как он возник. История возникновения концепции современного контроллинга насчитывает несколько веков, соответственно, первое упоминание о ней встречается в документах конца 15 века.

Ученые установили, что возникновение контроля связано с развитием предпринимательства и теории управления в ответ на воздействие различных факторов окружающей среды. Суммируя их взгляды, можно представить в хронологическом порядке основные моменты появления контроля.

Конец XV века — введение должности «Countrollour» при дворе английского короля, в обязанности которого входила документация и контроль за движением денег и товаров. Это была первая попытка решить проблемы государственного управления с помощью появляющихся идей контроля. Позднее в Великобритании в рамках стандартной бизнес-практики сложилась практика контроля.

Через два года после падения британской колонии (1778 г.) Соединенные Штаты приняли закон о контролере, ревизоре, казначее и шести комиссарах по счетам с обязанностью «управлять государственной экономикой и контролировать использование средств».

В 1880 году контроллинг впервые был использован в компаниях США, в первую очередь для задач финансового менеджмента, управления финансовыми инвестициями и основным капиталом, а в 1892 году была основана служба контроллинга.

В 1920-е годы важность контроля повысилась до уровня координации деятельности крупных промышленных компаний, что нашло отражение в Законе о бухгалтерском учете и бюджетировании, опубликованном в Америке в 1921 году.

Экономический кризис 1929 года привел к пониманию роли производственного учета, который до этого времени игнорировался, а также к необходимости введения элементов контроллинга на предприятии в дополнение к планированию. Контроль приобрел официальный статус одного из инструментов активного экономического управления, функции которого сосредоточены на будущих событиях. После такого ориентированного на будущее подхода задачи контроллера стали все больше и больше связываться с вопросами планирования и управления. Кроме того, изменилось место контроллера в организационной иерархии. Контролер перешел на тот же уровень, что и казначей (финансовый директор).

С 1930-х до начала 1980-х годов происходила интеграция контроллинга с последними достижениями в области планирования, учета, контроля и анализа. Это явилось важным вкладом в развитие концепции контроллинга как единой целостной системы, контроллинг возник как гибкая, оперативная система контроля и оптимизации.

После Второй мировой войны немецких бизнесменов заинтересовали новейшие разработки в области промышленного учета и анализа хозяйственной деятельности, затем идея пришла во Францию, в начале 90-х годов в СНГ, к концу века она стала известна во всем мире.

Характер контроля

Поскольку концепция контроля мигрировала из одной страны в другую, постоянно совершенствуясь и адаптируясь к потребностям каждой страны, выяснилось, что в разных странах менеджеры, занимающиеся контролем, имеют разные мнения о том, что это такое. В США, например, большое внимание уделялось бюджетированию, страховому менеджменту и управлению налоговой сферой. В Германии больше внимания уделяется управлению затратами и планированию.

Согласно бизнес-словарям, контроллинг — это система управления, которая координирует усилия различных звеньев организации, а также взаимодействие различных систем управления и контролирует их эффективность в достижении поставленных целей организации. Поскольку все цели организации разделены на краткосрочные и долгосрочные, контроль соответственно подразделяется на два аспекта: стратегический и операционный.

Цель стратегического контроллинга — обеспечить выживание компании и «отслеживать» движение компании к намеченной цели стратегического развития Стратегический контроллинг отвечает за обоснованность стратегических планов. Целью операционного контроля является обеспечение прибыльности и ликвидности компании. А целью всего контроллинга является построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Однако, очевидно, что этого недостаточно для полного и окончательного раскрытия сущности управления, и если углубиться, то становится ясно, что управление сочетает в себе две составляющие: инструмент (1) и философию (2).

Контроль как инструмент представляет собой целенаправленную, комплексную систему информационно-аналитической и методологической поддержки менеджеров в различных функциональных областях финансово-хозяйственной деятельности предприятия (организации, предприятия, корпорации, органа власти), которая включает в себя содействие в планировании, контроле, анализе и принятии управленческих решений и направлена на координацию взаимодействия используемых в организации систем управления и мониторинг их эффективности.

Сегодня такая система включает в себя также управление страховой деятельностью предприятий, обширную область информационного обеспечения предприятия, систему оповещения через управление рядом финансовых показателей, управление внедрением стратегического, тактического и оперативного планирования, а также управление качеством.

В качестве инструмента используется управление:

в определении целей деятельности компании;
Отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI);
регулярный мониторинг и измерение фактических значений индикаторов;
Анализ и выявление причин отклонения фактических значений показателей от запланированных;
Принимать управленческие решения для минимизации расхождений на этой основе.

Контроль — как философия и образ мышления менеджеров — ориентирован на эффективное использование ресурсов и развитие компании (организации) в долгосрочной перспективе.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

Приоритет рентабельности (объем услуг, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, итоговый баланс и т.д. имеют второстепенное значение по сравнению с эффективностью компании в целом и ее подразделений).
Рост объемов бизнеса компании (организации) оправдан только при условии сохранения прежнего уровня или роста эффективности.
Меры по обеспечению роста рентабельности не должны увеличивать допустимые уровни риска для конкретных условий функционирования компании.

Цели и методы контроля

Согласно учебнику, основными задачами контроля являются:

Планирование,
Контроль,
Анализ,
Поддержка в принятии управленческих решений,
Координация систем управления, используемых в организации.

Рассматривая задачи контроллинга, необходимо обратить внимание на такие важные вещи, как учет затрат, поддержание инвестиционной сферы, обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы предприятия, автоматизация управления предприятием. В последнее время все чаще устанавливаются задачи контроля страховой деятельности предприятий, функционирования комплексной системы информационного обеспечения предприятия, оповещения через управление системой ключевых финансовых показателей и управления внедрением системы стратегического, тактического и оперативного планирования и управления качеством.

Методы управления зависят от характера задач, которые он должен выполнить, поэтому в действительности существует множество методов управления.

При всем разнообразии методов контроля, классификация облегчает понимание их вариантов. В экономической литературе существует разделение методов контроля на три условные группы:

общие для всех наук методы — те, которые характерны для каждой науки; например: Наблюдение, сравнение, история развития, анализ, синтез, систематизация, выявление закономерностей, прогнозирование и многое другое.
методы ряда отдельных наук — те, которые используют планирование, учет, анализ, управление, статистику, кибернетику, информатику.
конкретные методы — нормирование, моделирование, планирование и бюджетирование, учет по ответственности, дисперсионный анализ, метод покрытия, анализ безубыточности компании.

В целом, существует целая отдельная классификация методов только для решения проблемы учета затрат:

по объекту поселения:

в соответствии с характером расходов;
по центру затрат;
дифференцированные по базам распределения затрат.

в соответствии с полнотой включения затрат в себестоимость продукции:

по полной цене;
за усеченную цену.

об интерпретации концепции затрат:

к фактическим затратам;
по стандартной цене;
при запланированных производственных затратах.

в связи с характером данных:

о прошлом;
о настоящем;
о будущем.

по цели генерации данных:

в управление;
для оперативного контроля;
для планирования.

Чтобы лучше понять, где и какие методы контроля полезны, лучше разделить их на два аспекта, которые разделяют все виды контроля: стратегический и оперативный.

Если говорить о методах контроля, то нельзя не упомянуть более подробно некоторые из наиболее популярных в современном менеджменте.

Управление по целям — это стратегический метод управленческой деятельности, который предполагает прогнозирование возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. По мнению изобретателя Питера Друкера, менеджерам следует избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих повседневных задач, так как это приводит к тому, что они начинают забывать о задачах по достижению результатов (целей). Работа управления по целям осуществляется по «системе KPI», которая обычно переводится как «Ключевые показатели эффективности». KPI — это система измерения целей путем формирования конкретных показателей, связанных с целью, то есть формируемых на основе ее содержания и подхода организации к цели. Система позволяет контролировать хозяйственную деятельность сотрудников и компании в целом в режиме реального времени, а также дает возможность организации оценить свое состояние и оценить реализацию стратегии.

Калькуляция себестоимости по видам деятельности — данный метод отличается от других методов учета затрат тем, что позволяет точно распределить косвенные затраты на конечные продукты по принципу происхождения этих затрат или на затраты бизнес-подразделений в зависимости от назначения калькуляции. Например, для того, чтобы рассчитать затраты на персонал во всех подразделениях, необходимо создать список всех операций, в которых заняты сотрудники. Затем из отдельных частей работы компании составляются отдельные операции. Затем измеряется время, затраченное на каждый вид деятельности, и подсчитывается количество видов деятельности в каждой части операции. Затраты по каждому виду деятельности вовремя относятся к затратам на персонал, поэтому рассчитываются затраты на персонал за единицу продукции. Аналогичным образом рассчитывается удельная стоимость конечного продукта.

Система сбалансированных показателей (BSC) — это инструмент как стратегического, так и операционного управления. Цели могут быть достигнуты только при наличии численно измеряемых показателей, которые говорят менеджеру, что именно ему нужно делать и правильно ли он действует с точки зрения достижения цели. Это основная идея метода, который превратил его в технологию управления и высокую производительность. Данный метод фокусируется на нефинансовых показателях деятельности и позволяет оценить такие, казалось бы, трудно поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. В принципе, в рассматриваемой системе также используется система ключевых показателей эффективности, уже знакомая Руководству по целям. Преимущество ССП перед системой «Управление по целям» заключается в том, что компания, внедрившая эту систему, получает в результате структурную и логическую схему действий в соответствии со стратегией на всех уровнях управления. Эта система обычно использует четыре основные перспективы для разложения разработанной стратегии, но их перечень может быть дополнен в соответствии со спецификой стратегии компании. Основные перспективы:

Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как нас видят акционеры компании),
Клиенты (улучшение знаний о каждом клиенте — как клиенты видят нас),
Процессы (внутренние процессы компании — что отличает нас от конкурентов),
Кадровые ресурсы (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и повышаем ценность для наших клиентов).

С технологической точки зрения, построение СПД для отдельной компании включает в себя несколько необходимых элементов:

Перечень стратегических целей, логически связанных с целями;
Перечень сбалансированных показателей (которые количественно измеряют эффективность рабочих процессов компании и сроки, в течение которых должны быть достигнуты желаемые результаты);
целевые проекты (инвестиции, обучение и т.д.) для обеспечения реализации необходимых изменений;
Перечислите методы, используемые для мониторинга и оценки деятельности в ходе ССП руководителями различного уровня.

Во второй главе диссертации автор представляет более детальный обзор современных методов контроля и анализ особенностей их применения в практике управления бизнесом.

Функции контроля и его место в руководстве

Подобно тому, как задача контроля определяет его методы, функции контроля и его место в управлении взаимосвязаны.

Очень важно отметить, что в разных условиях и на разных уровнях управления функции контроллинга будут сильно различаться, но в целом, возникает следующий список:

постановка целей — постановка качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения целей.
планирование — подготовка прогнозов и планов по достижению целей компании. Для процесса планирования создается основа из правил и ссылок, определяется объем и структура необходимой информации, разрабатываются методы планирования по срокам и содержанию.
оперативный учет — отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения операционного плана.
система информационного обеспечения. Сегодня невозможно вести бизнес без информации. Контроллинг является поставщиком достоверной, полной и понятной информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.
Мониторинг — отслеживание процессов, протекающих в компании в режиме реального времени; подготовка оперативных отчетов по результатам деятельности компании за кратчайшие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с реально достигнутыми.
анализ результатов и планов отклонения направлен на оценку результатов прошлого, определение того, что происходит сейчас, и способности компании достичь своих целей в будущем. На основании полученных данных контрольный орган определяет, какие альтернативы доступны компании, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей компании.
контроль касается учета и оценки фактов, которые уже имели место в деятельности компании.

Общая функция контроллинга заключается в координации усилий различных подразделений и департаментов системы управления для достижения целей, которые компания ставит перед собой в области производства, финансов и управления.

В качестве перекрестка учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в организационном управлении. Используется при составлении бюджета, операционном планировании, стратегическом планировании, учете и анализе затрат, планировании инвестиций и финансирования, страховой деятельности, информационной поддержке, координационной деятельности, контроле подразделений, контроле производственных программ и взаимодействии с налоговыми органами. Все это указывает на сложность приложения и потребность в квалифицированном управленческом персонале, но приложение должно быть ключом к успеху на рынке для любой компании.

При изучении функций управления важно помнить, что они постоянно усложняются. Таким образом, сегодня обычное планирование превратилось в проблемно-ориентированное планирование, продажа продукции — в маркетинг, финансы и бухгалтерский учет — в интегрированную систему контроля. Из этого следует, что важность и, следовательно, значимость различных систем и методов управления постоянно меняется.

Рекомендации по организации и осуществлению контроллинга в компаниях

Контроль как концепция системного управления для обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия обычно организуется там, где управление находится в кризисе или хозяйственная деятельность не отвечает современным требованиям и потребностям рынка.

Однако решение о разработке и внедрении системы контроля не должно приниматься в условиях резкого ухудшения ключевых показателей деятельности компании.

Самое подходящее время для начала построения системы контроля — это появление первых сигналов о возможных рисках для будущей успешной работы компании, которые мы рассмотрим более подробно ниже.

Необходимо учитывать наличие достаточных финансовых и человеческих ресурсов, так как разработка и внедрение системы контроля обходится очень дорого, особенно если этот процесс осуществляется с помощью внешних консультантов.

Также необходимо учитывать психологический климат в команде на момент принятия решения. Если компания находится в критическом состоянии, может быть сложно объяснить необходимость новых затрат для повышения эффективности управления. Гораздо легче это сделать, когда финансовое положение компании стабильно, то есть в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Факторы, сигнализирующие о создании системы контроля в организации:

Ухудшение (или уже ухудшение) экономических показателей по сравнению с аналогичными компаниями;
Появление новых целей, изменение целей, отсутствие согласования целей;
устаревшие методы планирования, расчетов и анализа, не удовлетворяющие менеджмент компании;
Отсутствие бухгалтерских и аналитических методов, неадекватность в качестве основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
Дублирование или отсутствие определенных функций в компании, возникновение конфликтных ситуаций при их выполнении.

Наличие любого из вышеперечисленных факторов чаще всего затрагивает следующие области:

Организация:

слабое понимание организационной структуры компании абсолютным большинством сотрудников, в том числе руководителями компании;
сложная, многоуровневая система подчинения с противоречиями;
Отсутствие четко определенных областей и уровней полномочий и ответственности руководства;
Перегрузка отдельных устройств;

Продукты:

Прекращенные модели и ассортимент продукции;
Несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайнерским и другим потребительским характеристикам;
плохой взгляд на производимые продукты.

Закупки:

низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
неоправданно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

Восприятие работы как обязанности, отделение личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
Неуверенность сотрудников в будущем.

Оборудование:

стареющий парк основного оборудования и производственных мощностей;
Отсутствие системы планового ремонта.

Система информационной поддержки и отчетности:

Отсутствие пояснительной и аналитической частей в докладе;
заполнить документы вручную;
ограниченная базовая информация для принятия важных решений;
неточная информация;
Отсутствие или недостаточная компьютерная поддержка для предоставления информации;
Отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

После определения исполнителей для разработки системы управления начинается фаза формирования инструментальной базы управления.

Однако, прежде чем внедрять инструменты контроля в практику управления, необходимо разработать и адаптировать их к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

Системы планирования и бюджетирования в компании (т.е. как стратегическое, так и операционное планирование);
Методы расчета маржинальной прибыли для компании в целом, отдельных подразделений, продукции, клиентов и рынков;
Методы расчета затрат по типу, местоположению и продукту;
Система отчетов, ориентированная на конкретных пользователей в компании;
Методы расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
Методы анализа отклонений между плановыми и фактическими показателями и др.

Контроллеры должны иметь возможность «продавать» собственные продукты своим клиентам в компании, в противном случае применение разработанных инструментов не интегрируется в деятельность менеджеров.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: