Координация управленческих решений

Оглавление:

Координация является центральной функцией процесса управления, которая обеспечивает его плавность и непрерывность. Основная цель координации заключается в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникации) между ними. Характер этих связей может быть очень разным, так как это зависит от скоординированных процессов.

Наиболее распространенными формами коммуникации являются репортажи, интервью, встречи, компьютерная связь, радио- и телепередачи и документы. С помощью этих и других форм коммуникации налаживается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и координация всех этапов процесса управления (планирование, организация, мотивация и контроль), а также действий менеджеров.

С ростом автономии и ответственности руководителей всех уровней и топ-менеджеров растет число так называемых неформальных звеньев, позволяющих горизонтально координировать работу, выполняемую на одном уровне управленческой структуры. В то же время потребность в вертикальной координации уменьшается по мере того, как управленческие структуры становятся «плоскими».

Координация — это процесс распределения мероприятий по времени для обеспечения того, чтобы различные части организации работали вместе для достижения своих целей. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организаций.

Основной задачей координации является обеспечение взаимодействия и согласованности работы всех подразделений и звеньев организации (горизонтальных и вертикальных), установление рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть очень разнообразным, так как это зависит от скоординированных процессов. Поэтому эта функция может выполняться с использованием всевозможных документальных источников (отчеты, протоколы, аналитические материалы), а также результатов дискуссий по возникающим проблемам на встречах, совещаниях, интервью и т.д. Технические средства коммуникации играют важную роль в способности быстро реагировать на отклонения в нормальном рабочем процессе организации.

Координация помогает объединить усилия отдельных сотрудников в единую группу. Координация действий руководителей направлена на обеспечение эффективности работы этой группы путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми мероприятиями.

Координация должна включать в себя:

Обеспечить единообразие и последовательность функций процесса управления (планирование, мотивация и контроль);
Обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
Координировать графики выполнения управленческих функций, работы;
Обеспечить согласованность деятельности подотделов и должностных лиц организации с внешней средой и деловыми партнерами;
оптимальное разделение труда, распределение задач и обязанностей между сотрудниками, топ-менеджерами всех уровней;

Координация в организации сопровождается двумя видами процедур:

непосредственное управление деятельностью в форме заказов, заказов на поставку и т.д;
Меры по созданию системы норм и правил, связанных с деятельностью организации.

Координационная деятельность осуществляется посредством встреч, контактов между руководителями, работниками, согласования планов и графиков, их корректировки, увязки работы ведущих исполнителей и др.

По мере роста автономии и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей растет и число так называемых неформальных связей, позволяющих осуществлять горизонтальную координацию работы, выполняемой на одном уровне управленческой структуры. В то же время потребность в вертикальной координации уменьшается по мере того, как управленческие структуры становятся «плоскими».

Следует отметить, что последовательность общих управленческих функций, отраженная в схеме процесса управления, часто не соблюдается в реальной управленческой практике, руководитель часто не ограничивается выполнением только одной функции одновременно. Часто в деятельности руководителя присутствуют все управленческие функции одновременно. Например, менеджер координирует работу подчиненных, планирует и корректирует свои действия, прогнозирует последствия распределения работы, заботится о мотивации, обеспечивает выполнение своих указаний, проверяет, насколько правильно он понимает, анализирует и оценивает способности сотрудников по отношению к назначенной работе, и так далее.

Чем сильнее разделение труда и чем более взаимозависимы подразделения, тем больше потребность в координации. Если работа выполняется двумя людьми в одном подразделении, то в координации нет необходимости. В небольших организациях, где все сотрудники знают друг друга, координация их работы не представляет сложности.

В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределением обязанностей достижение требуемого уровня координации требует определенных усилий со стороны руководства. Когда деятельность компании распределена по десяткам отделов с тысячами сотрудников, необходимость в координации естественным образом возрастает неизмеримо.

Менеджеры всегда должны спрашивать себя, каковы их координационные обязательства и что они делают для их выполнения.

Типы координации

Координационная деятельность осуществляется через конкретные механизмы, которые включают: неформальную непрограммируемую, программируемую безличностную, программируемую индивидуальную и программируемую групповую координацию. Организации могут использовать один или несколько из этих подходов (механизмов) для осуществления координации.

Неофициальная, непрограммированная координация. Неформальная координация основана на взаимопонимании, общих взглядах и психологических стереотипах, которые диктуют необходимость скоординированного сотрудничества и взаимодействия. Широко распространенное разделение труда приводит к некоторым производственным, экономическим и социальным проблемам, для решения которых используется неформальная координация. Однако существует ряд условий, которые должны повысить эффективность добровольной координации.

Программируемая безличностная координация. Когда условия для неформальной координации отсутствуют или организация слишком сложна, чтобы сделать неформальное общение эффективным, руководитель может использовать стандартные методы работы и правила. Установление порядка действий для решения повторяющихся проблем координации в виде процедуры, плана или образа действий может сэкономить много времени. Примером такого подхода могли бы служить сроки выполнения планов. Программируемые методы безличностной координации используются в средних и крупных компаниях и почти во всех малых организациях.

Индивидуальная координация. У сотрудников не всегда одинаковое понимание задач и рабочих инструкций. Все интерпретируют их так, как они их видят. Для учета таких различий используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход заключается в том, что координация обычно осуществляется руководителем, который имеет как минимум два подразделения, подотчетных ему. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения решали общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает порядок будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение считается справедливым и выполнимым, оно устраняет проблему координации.

Второй подход — это подход назначенного координатора. В особо трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость в отдельной должности.

Координация в группе. Вопросы координации могут также рассматриваться на групповых заседаниях, независимо от того, являются ли они регулярными заседаниями комитетов или специальных комиссий. При обсуждении следует учитывать личные предпочтения, групповые интересы и организационные цели. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комитеты часто являются единственным способом координации различных корпоративных функций и объединения менеджеров из разных департаментов. Именно здесь происходит полезный обмен мнениями и принимаются решения, затрагивающие несколько департаментов. Каждый может высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, но никто не может принять его в одиночку без учета мнения своих коллег.

Достижение слаженной и скоординированной организации

Организационное управление, как правило, сводится к решению двух фундаментальных и очень сложных задач: разделение работы на отдельные операции и координация действий по их решению.

Характер разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не сильно отличается и достаточно четко определен, так как обусловлен характером работы и способом производства. Например, разделение труда на промышленно-производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, вспомогательными и сервисными подразделениями. Разделение труда между работниками также достаточно типично, и если у человека есть представление о конкретной отрасли, то можно вполне угадать описание работы конкретного работника.

Однако координация этих операций является гораздо более изменчивой и неопределенной деятельностью. Фактически, координация является основной повседневной функцией менеджера. Одно дело определять, кто за какую сферу отвечает, а другое — добиваться скоординированных действий и конкретного общего результата. А проблема выбора и сочетания координационных механизмов является постоянной темой для менеджмента и неисчерпаемым фронтом работы для управленческих консультантов.

Например, даже такое простое, как заказ канцелярских принадлежностей, может быть согласовано бесчисленными способами. В одной компании достаточно позвонить офис-менеджеру и сказать: «Мне нужны карандаши», в другой — сделать запрос своему непосредственному руководителю, который включает ваш запрос в общую заявку и направляет его на утверждение руководителю, и только после этого офис-менеджер покупает карандаши для всего вашего отдела.

Известный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые, по сути, показывают, как организации координируют свою деятельность. Это взаимная координация, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска продукции, стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты управленческого консалтинга и организационного развития, как правило, направлены на совершенствование механизмов координации в компании.

Взаимная координация обеспечивает координацию работы посредством простого процесса неформального общения. При взаимной координации работники сами контролируют рабочий процесс, включая планирование, выбор направлений деятельности, распределение обязанностей и внесение коррективов.

Это, пожалуй, самый простой, самый спонтанный координационный механизм, который всегда используется в небольших организациях с простой структурой.

Как ни странно, этот механизм используется и в более сложных условиях, когда невозможно изначально запрограммировать содержание работы и централизованно контролировать процесс из-за неопределенности исходных условий, характера выполнения и необходимости уникальной квалификации членов рабочей бригады.

В команде разработчиков программного обеспечения взаимное согласование также может быть основополагающим координационным механизмом, а успех проекта зависит от способности людей согласовывать друг с другом.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психологически ориентированные» организационные консультанты и менеджеры. Такие программы подразумевают мероприятия, направленные на развитие неформальных отношений внутри организации, формирование организационной культуры, ориентированной на взаимопомощь и инициативность, а также позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого можно использовать такие методы и инструменты, как диагностика отношений между членами организации (социограмма), обучение тимбилдингу, создание контекста для более тесного общения между различными уровнями организации, проведение общих собраний, развитие внутренних PR-каналов, организация корпоративных мероприятий.

При планировании программ организационного развития, направленных на улучшение неформального общения на рабочем месте, важно учитывать следующие конкретные вопросы.

В средних и крупных организациях взаимное согласие не может быть основным координационным механизмом — оно может играть только вспомогательную роль, т.е. в определенных ситуациях может повысить эффективность работы. В редких случаях целесообразно полностью основывать программу организационного развития на развитии этого координационного механизма.

Прямой контроль. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, обычно приспосабливаются друг к другу неформально, и наиболее удобной для них формой координации является взаимная координация, взаимная адаптация. Однако по мере увеличения числа членов группы становится все труднее координировать рабочий процесс неформально. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы передается одному человеку, а непосредственный контроль становится оптимальным механизмом координации.

Прямой контроль обеспечивает координацию, возлагая ответственность за работу других лиц, поручая им задачи, а также контролируя правильность их действий на одного руководителя.

Этот координационный механизм подразумевает, что руководитель в одностороннем порядке координирует все ключевые операции, выполняемые в его подразделении, выбирает тактику и направления действий, осуществляет постоянный контроль и корректировку, оставляя за собой только своих подчиненных для их выполнения.

Стандартизация работы

Стандартизация рабочих процессов включает в себя точное определение, спецификацию и программирование содержания работ.

Для обеспечения того, чтобы система стандартизации использовалась и развивалась совместно с организацией, рекомендуется также провести достаточно тщательное обучение менеджеров всех уровней и «ключевых» специалистов выбранной методологии стандартизации и методам описания бизнес-процессов, процедур и производства других нормативных актов.

Стандартизация вывода. Для простых и монотонных задач компания может рассчитывать на стандартизацию самой работы. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов работы, оставляя выбор рабочего процесса на усмотрение работника.

Стандартизация производительности относится к спецификации результатов работы (например, параметров продукта или производительности). Например, в компании с разветвленной филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с основной организацией. Их главной обязанностью является обеспечение определенного уровня производства и прибыли на ежеквартальной основе, и как они будут этого добиваться. Если экономисту необходимо провести факторный анализ прибыли за определенный промежуток времени, то от него зависит выбор инструментов расчета.

Стандартизация навыков. Бывают случаи, когда компания нуждается в стандартизации как гарантии качества, но стандартизировать работу или ее результаты трудно. В этом случае может быть применена стандартизация навыков и знаний (квалификаций), т.е. определение уровня подготовки работников, необходимого для участия в рабочем процессе.

Этот координационный механизм подразумевает, что, если все работники будут иметь требуемый уровень квалификации, стандартизация рабочих процессов или производительности труда также в значительной степени будет достигнута.

Типичным примером стандартизации квалификаций является также практика в университетах: Для того чтобы преподавать, быть научным руководителем или заведующим кафедрой, необходимо иметь определенное звание или ученую степень.

Обсуждаемые пять координационных механизмов могут быть представлены в примерном порядке. По мере усложнения деятельности организации меняется выбор основных средств координации: от взаимной координации к непосредственному контролю и стандартизации рабочих процессов, к стандартизации выпуска продукции, к стандартизации знаний и навыков и, наконец, к взаимной координации.

В зависимости от конкретного контекста организация делает акцент на одном координационном механизме, а некоторые координационные механизмы могут быть заменены другими. Но ни одна организация не может полагаться на единый координационный механизм. На практике принято объединять все пять.

Необычные ситуации, сбои оборудования, изменения на рынке, человеческий фактор — все это требует использования альтернативных механизмов: управленческого вмешательства, инициативы и прямых консультаций между работниками и рабочей силой.

Очевидно, что каждый из популярных сегодня подходов к обеспечению рационального функционирования организации делает акцент на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильного» подхода, а от конкретной ситуации и выбранной стратегии развития.

Параметры и факторы качества управленческих решений

Управленческие решения имеют свои качественные характеристики. Их совокупность формирует качество решений, то есть степень соответствия выбранного варианта определенной системе требований. Качество решений в значительной степени определяет конечную результативность управленческой деятельности.

Среди качественных характеристик решений выделяются: а) научная обоснованность б) своевременность в) последовательность г) адаптивность д) реальность е) экономия ж) оптимальность. Краткая характеристика.

Научная обоснованность решений — это соответствие их содержания требованиям законов, явлений, развития экономических процессов, ситуации в организациях. Чем выше это соответствие, тем выше эффективность управленческих решений, их свобода от ошибок. На уровень обоснованности влияют следующие факторы: а) полнота, достоверность информационной базы разработки решений; б) качество, совершенствование методов разработки и оптимизации решений; в) уровень квалификации, полноты и глубины экспертизы разработчиков решений; г) полнота и глубина изучения тенденций (положительных и отрицательных) развития организации, их причин; д) совершенствование механизма учета требований объективных закономерностей развития организации, ее внутренней и внешней среды.

Последовательность или единообразие решений заключается в том, что каждое последующее решение, содержание которого не должно противоречить содержанию предыдущего. Желательно, чтобы каждое решение продолжалось и развивало достижения предыдущего. Такая преемственность решений обеспечивает управляемость, высокие темпы развития организации, эффективность использования всех видов ресурсов. Последовательность выражается также в том, что содержание каждого решения максимально совпадает с конечными целями организации.

Своевременность принятия решения определяется тем, что для каждого решения существуют оптимальные (или целесообразные) условия его выполнения. Преждевременная разработка и выполнение решения, а также задержка в его реализации отрицательно сказываются на эффективности управленческой деятельности: на степени достижимости цели, актуальности ее достижения, рациональности использования ресурсов. Решение может оказаться бесполезным или даже вредным для организации, если оно будет реализовано слишком поздно или слишком рано.

Адаптируемость или гибкость решений означает, что они должны включать механизм постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Решения, особенно долгосрочные, должны в максимально возможной степени учитывать эти изменения. Важность этого качественного параметра определяется тем, что в рыночных условиях экономические ситуации очень динамичны, изменчивы. Поэтому слишком «жесткая» природа решений является их недостатком.

Реальность решений означает их осуществимость с точки зрения доступности процесса выполнения за счет ресурсов — материальных, финансовых, трудовых, установленных условий выполнения. Выполнение нереальных решений, как правило, осуществляется за счет ресурсов организации. Например, принятие и реализация решения о строительстве нового зала в организации для увеличения производства при отсутствии собственных финансовых ресурсов может привести к сохранению строительства на любой его стадии. Это означает замораживание части капитальных вложений, снижение их эффективности, т.е. реальный ущерб организации.

Реальность управленческих решений зависит от множества факторов. Особое значение среди них имеют квалификация, опыт разработчиков решения, точность прогнозирования характера динамики финансовых показателей экономической деятельности организации, а также параметров ее внешней среды. Таким образом, в нашем примере недостаток финансовых ресурсов может возникнуть из-за ошибки в оценке динамики инфляционных процессов, недооценки уровня инфляции. В результате, обесценение основных средств организации превысило ожидаемый уровень.

Экономическая эффективность решения определяется величиной затрат на все виды ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) для разработки и реализации решения. В условиях рынка этот параметр качества приобретает все большее значение, так как напрямую влияет на конкурентоспособность организации через себестоимость готовой продукции.

Оптимальность решений — сложный, неоднозначный параметр качества. Она может быть определена с точки зрения различных критериев, например, полноты достижения целей организации одного или нескольких, времени достижения целей, с точки зрения характера последствий принятия решения для организации на постоянство ее действий и т.д.

Параметры качества решений формируются под влиянием различных факторов, действующих на этапах разработки и утверждения решений. На этапе разработки необходимо, прежде всего, определить качество анализа организационных ситуаций. Несовершенство анализа может выражаться в его неполноте, недостаточной глубине, незавершенности, несвоевременности и в других направлениях. Несовершенный анализ объективно определяет низкое качество будущего решения и даже ошибку его принятия.

Этот фактор имеет несколько подфакторов: квалификация, опыт персонала, проводящего анализ, используемые аналитические методы, время, затраченное на аналитическую работу и т.д.

Среди других факторов этого этапа следует отметить точность диагностики, идентификацию проблемной ситуации, корректное определение критериев варианта будущего решения из нескольких альтернатив, разработку максимально возможного набора альтернатив, позволяющих выявить лучший (оптимальный), худший и средний вариант.

На этапе утверждения фактор квалификации менеджера-специалиста, выполняющего функцию выбора необходимого или оптимального варианта решения, очень значителен. Сложность такого выбора отражается в том, что оптимальность является относительным понятием, например, то, что является оптимальным в интервале 1-5 лет, может быть неоптимальным в интервале 10-15 лет. Поэтому менеджер, делающий выбор, должен думать не только стратегически, но и тактически.

На уровне утверждения волевой фактор, т.е. способность уполномоченного лидера утвердить (принять) решение в устной или письменной форме и заставить своих подчиненных согласиться с ним, является высоко выраженным. Влияние этого фактора особенно заметно, когда приходится принимать непопулярные решения.

На этапе утверждения очень важно получить одобрение принятого решения от будущих исполнителей решения, так как это сильно влияет на действительность решений — существенный параметр их качества.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: