Для связи в whatsapp +905441085890

Корпоративная стратегия современной организации, проблемы разработки и реализации, перспективы их решения — Фаза массового маркетинга

В общем случае под контролем понимается умышленное действие на контролируемом объекте с целью поместить его в новое состояние или сохранить в стационарном состоянии.

Возможны два механизма воздействия: спонтанный и сознательный. В первом случае управляющее воздействие формируется как средний результат действия различных, часто противоположных сил. Такое влияние происходит без вмешательства человека, и если человек пытается воздействовать на объект контроля, ему это не удается. Например, люди еще не научились регулировать погоду по своему усмотрению, а природа часто преподносит нежелательные, а иногда и катастрофические сюрпризы. В социально-экономических системах этот механизм контроля включает в себя рыночные отношения. Сознательные факторы управления целенаправленно влияют на объекты управления.

В зависимости от целей, управление подразделяется на оперативное, тактическое и стратегическое.

Элементы стратегического управления используются в человеческой практике с незапамятных времен, по-видимому, с тех дней, когда люди объединились в организации для достижения очень четких и важных целей.

Примерами стратегических целей, для достижения которых первобытный человек должен был добровольно или невольно объединиться в группы, являются такие цели, как «убийство мамонта» или «защита занимаемой племенем земли от нападения противника».

Мотивы объединения людей в организации со временем изменились. Изменились также стратегические цели, используемые технологии, ресурсы и системы управления, т.е. стратегии организаций.

Например, в древности под стратегией понималось искусство развертывания войск в бою, хотя элементы стратегического управления использовались не только в боевых действиях, но и в строительстве крупных сооружений, в борьбе за государственную власть и так далее.

Такое понимание стратегии лишь указывает на то, что в то время стратегического управления как самостоятельной отрасли теории управления и науки управления как таковой еще не существовало.

Предпосылкой для понимания роли и задач стратегического управления стало, с одной стороны, стремительное промышленное и экономическое развитие передовых европейских и американских стран, а с другой — широкое проникновение высоких интеллектуальных технологий в человеческую деятельность. К ним относятся технологии управления организациями — заводами, фабриками, коммерческими предприятиями, банками, корпорациями, войсками и государствами, которые становятся все более мощными.

Сегодня в экономическом развитии развитых стран можно выделить три этапа.

Типичным примером в этом смысле являются США. Первый этап (с 80-х годов 19 века до 30-х годов 20 века) — массовое производство — характеризовался резким увеличением количества единиц и формированием инфраструктуры для массового производства, обеспечивающей этот рост.

С точки зрения стратегического менеджмента характерен подход Генри Форда к решению управленческих задач в производстве автомобилей и их продаже на рынках сбыта. С точки зрения стратегического менеджмента характерен подход Генри Форда к решению управленческих задач в производстве автомобилей и их продаже на рынках сбыта.

Рынок характеризовался практическим отсутствием предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, продавалось. Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики и перспектив развития, что, безусловно, отразилось на применяемых управленческих технологиях, в том числе технологиях стратегического управления. Это было основано на долгосрочном планировании.

Корпоративная стратегия современной организации, проблемы разработки и реализации, перспективы их решения - Фаза массового маркетинга

Фаза массового маркетинга

За этапом массового производства последовал этап массового маркетинга (с 1930-х по 1950-е годы).

Среди предшественников был главный конкурент Ford — автомобильная компания General Motors, руководство которой в лице Альфреда П. Слоана-младшего признало необходимость большей ориентации на потребителя и желательность диверсификации производства, а также организовало производство часто меняющихся моделей в различных цветах и стилях.

«Дженерал Моторс» также выбрал другую стратегическую идею организации системы управления. В отличие от авторитарного стиля управления компании Генри Форда, Альфред П. Слоан-младший использовал широкую передачу полномочий менеджерам.

Наряду с правами и обязанностями, предоставленными менеджерам, включая способность принимать самостоятельные решения, была создана эффективная система контроля, которая позволила менеджеру иметь четкое представление о том, что происходит в доверенной ему области и в компании в целом.

На этапе массовых продаж появляется и начинает внедряться в деловую практику маркетинг, отражающий новый уровень отношений между производителем и потребителем, осознание того, что активным участником рыночного процесса является не только тот, кто производит, но и тот, кто потребляет этот продукт.

Она начинает в большей степени учитывать, что у потребителя есть выбор и что потребитель имеет право принимать окончательное решение при покупке. При этом, как правило, речь идет не столько о личности, сколько о массе, «среднестатистическом» потребителе и его предпочтениях, за которыми и совершаются сделки и покупки. Рынок сбыта становится менее предсказуемым для представленных на нем компаний.

Стратегическое управление на данном этапе становится все более сложным, а его технологии — более разнообразными. Она по-прежнему основывается на долгосрочном планировании с элементами неопределенности и использовании развивающихся методов исследования операций.

Третий этап, начавшийся в 1950-х годах и продолжающийся по сей день, называется постиндустриальным. Она характеризуется еще большей сложностью ситуаций.

По словам П. Друкер, одного из классиков современного менеджмента, эта фаза не имеет закономерностей.

На данном этапе развития экономических отношений становится важным не столько создание новых компаний или фирм, сколько повышение уровня и качества управления, в том числе стратегического и операционного маркетинга.

Не только достижение стратегической цели, но и выживание организации начинает зависеть от того, насколько хорошо управляется организация.

Не случайно стратегический менеджмент стал самостоятельной отраслью теории управления, а сам термин «стратегический менеджмент» появился лишь в 60-70-х годах 20 века.

Возрастающая конкуренция, необходимость постоянного обновления продукции (как правило, период обновления продукции не превышает пяти лет), расширение ассортимента продукции, принятие решений об удовлетворении новых потребностей рынка, приводят к все большей интеллектуализации производственных процессов, маркетинга, процессов управления (широкое применение в производстве новейших достижений техники, изобретений, эффективных систем менеджмента качества, автоматизированных компьютерных систем).

В начале 20-го века мировой оборот от продажи лицензий на использование патентов и ноу-хау составлял до 10%. В условиях жесткой конкуренции лучшие продукты, генерирующие больший потребительский спрос, выигрывают и завоевывают рынок.

Компании создают собственные услуги, основной задачей которых является разработка продуктов и услуг, опережающих или, по крайней мере, равных по техническому уровню и потребительскому спросу, предлагаемых конкурентами.

Революционную роль в совершенствовании технологии управления организацией, в том числе стратегической, сыграло появление компьютерных технологий и разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предприятием, автоматизированных экономических расчетов проектов.

Существует множество и сложность технологий, используемых в стратегическом управлении. Растет потребность в профессиональном подходе к принятию стратегических решений. Поэтому руководитель современной компании должен иметь представление об основах стратегического управления, чтобы направлять процесс разработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты функционирования и развития организации.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий теории управления. Стратегическое управление — это не только определение параметров будущего состояния организации, но и, самое главное, обеспечение сегодня возможности принятия эффективных стратегических решений, ориентированных на достижение выбранных целей.

В настоящее время в структуру стратегии включены ученые-экономисты:

  • определение долгосрочных целей (планов, программ)
  • Деятельность организации на будущее (стратегические цели);
  • технологии, с помощью которых достигается
  • стратегические цели;
  • Ресурсы, которые будут использованы для достижения стратегических целей;
  • система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей и вовлекающая людей в качестве основного компонента системы управления.

Деятельность организаций различается как по своей специализации, так и по целям, к достижению которых стремится организация, имея конкретные ресурсы, технологии и уровни управления. Этим объясняется разнообразие классификационных признаков, лежащих в основе стратегического развития организации.

Типы бизнес-стратегий

В управленческой практике стратегии могут быть либо определенными, т.е. четко сформулированными руководством организации, либо неопределенными, т.е. они не существуют в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. Эта классификация основана на уровне разработки и осведомленности руководства о стратегии организации.

В зависимости от характера изменений в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их комбинации.

Стратегия ограниченного роста более типична для уже существующих организаций. Такие организации, как правило, располагают ресурсами, технологиями, руководством, которых достаточно для осуществления их деятельности. Их стратегические цели формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают кардинальных изменений в деятельности. Напротив, успешным организациям свойственно то, что, следуя известной пословице, «не ищи добра во зле».

Стратегия роста определяется стратегическими целями организации и может включать в себя достижение значительно большего объема продукции или услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в тех случаях, когда руководству организации по той или иной причине представляется более целесообразным сократить объем производства или оказываемых услуг, ограничить один из видов деятельности, ликвидировать организацию. Стратегия сокращения характеризуется снижением целевого уровня по сравнению с ранее поставленными целями. Данная стратегия используется в случае общего экономического спада, неблагоприятных обстоятельств для конкретной деятельности или отдельной организации, а также при принятии стратегического решения о переориентации деятельности, изменении ассортимента продукции, выходе на новые рынки. Зачастую целью стратегии сокращения является преодоление финансовых трудностей, необходимость поиска средств для создания новых производств, а также инвестиций в новые виды деятельности.

Стратегии организационного развития также отличаются своей целью, уровнем, на котором они должны использоваться. Таким образом, первый уровень разработки стратегии — это определение корпоративной стратегии, которое используется в управлении развитием организаций, которые работают в нескольких сферах деятельности; компаний, которые работают в нескольких сферах деятельности, и так далее. Второй уровень — это определение стратегии для организаций, которые действуют в одной области деятельности. Например, если фирма является частью крупной компании, работающей в нескольких сферах бизнеса, то при разработке стратегии следует учитывать корпоративную стратегию компании. Третий уровень — это определение стратегии для функциональных подразделений организации, которые занимаются обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. Например, этот уровень включает в себя разработку стратегии использования производства, маркетинга, обеспечение необходимого финансирования и т.д. Четвертый уровень линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и др.

Стратегии компаний могут различаться с точки зрения их конкурентного поведения. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти конкурентных сил», которые определяют возможность конкурентного влияния на организацию, занимающуюся предпринимательской деятельностью.

Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция организаций, работающих в одной и той же сфере бизнеса, поскольку, как правило, существует жесткая конкуренция за рынки товаров и услуг внутри компании. Для учета возможных потерь доли рынка в результате завоевания прямых конкурентов проводятся специальные расчеты. Полезно построить кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет его завоевания конкурентами.

Кроме того, необходимо учитывать возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей из смежных областей бизнеса, которые также могут вернуть себе некоторую долю рынка. Для учета возможных потерь доли рынка с этой стороны также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь в результате прямой конкуренции, кривые замещения могут быть построены таким образом, чтобы графически показать ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения продуктов-заменителей.

Влияние поставщиков

Влияние поставщиков на конкурентную ситуацию может происходить за счет возможного снижения доли поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, технологий, энергоресурсов и т.п.. Это может привести к сокращению объема производства или объема услуг, оказываемых организацией предприятия — получателя поставок.

Влияние потребителей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, предлагаемые организацией.

При проведении анализа необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю правильно оценить конкурентную ситуацию, в которой он управлял организацией.

Стратегии организаций отличаются тем, как они достигают конкурентных преимуществ — глобальные стратегии (I); в управлении различными областями деятельности — корпоративные или портфельные стратегии (II); в том, как они реагируют на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии (III).

Я. Давайте посмотрим поближе на глобальные конкурентные стратегии. Этот тип включает в себя стратегии минимизации затрат, целенаправленности, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Конечно, каждый предприниматель, планируя производство, стремится сделать его прибыльным и получить прибыль. Если доля затрат относительно высока, то трудно говорить о прибыльной деятельности организации. Поэтому стратегия минимизации затрат является одной из глобальных конкурентных стратегий наравне с совершенством. Как известно, решающую роль в определении себестоимости единицы произведенных товаров или услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем ниже себестоимость производства единицы продукции или услуг. Аналогичная картина характерна для объема затрат на рекламу и продажи — на маркетинг, который осуществляет организация. Внедрение новых эффективных технологий, установка более качественного оборудования, реструктуризация также могут повлиять на снижение затрат. С нашей точки зрения, все виды деятельности, которые приводят к минимизации затрат, можно отнести к стратегии минимизации затрат.

Концентрация усилий организации на обслуживании относительно узкого сегмента рынка называется фокус-стратегией. С одной стороны, сосредоточившись на более узкой области деятельности, организация может получить определенные конкурентные преимущества за счет большей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным в том, что более узкая сфера деятельности позволит организации обеспечить необходимый уровень продаж продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в товарах или услугах, предлагаемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, способных предложить потребителям аналогичные товары или услуги.

В отличие от стратегии фокусировки, стратегия дифференциации предполагает производство более широкого ассортимента продукции или расширение спектра услуг при сохранении функциональной направленности. Стратегия дифференциации подразумевает более полное удовлетворение потребностей потребителей или клиентов и увеличение их контингента за счет более широкого ассортимента продуктов или услуг, предлагаемых потребителю. Напомним, что дифференциация автомобилей, производимых General Motors, была одной из основных причин, позволившей компании вытеснить G. Ford на рынок сбыта.

Следует отметить, что существует как минимум два типа дифференциации — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация означает, что цены на продукты или услуги остаются приблизительно одинаковыми, меняются только их функциональные характеристики, например, в вышеуказанном случае в основном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация подразумевает изменение цен. Это может быть связано с большей разницей в функциональности предлагаемых продуктов или в уровне и типе предлагаемых услуг. На примере автомобилей не стоит забывать, что General Motors предлагал потребителям не только разноцветные автомобили, но и автомобили, которые отличались по назначению и предназначались для разных клиентских сегментов.

Конечно, при реализации стратегии дифференциации необходимо оценить основные преимущества и недостатки, которые могут возникнуть в результате ее реализации.

Инновационная стратегия заключается в направлении усилий руководства организации на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса с целью включения в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с повышенным риском, ориентированы на внедрение инновационных идей: новые отрасли промышленности, технологии, виды продукции. В то же время, деятельность венчурных фирм связана не только с высоким риском, но и с высокой рентабельностью, так как успешно реализованные инновационные проекты зачастую означают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению стоимости предлагаемых продуктов или услуг. Это стало причиной начавшегося в 1990-х годах бума венчурных инвестиций в развитых индустриальных странах.

Стратегия реагирования предполагает широкое использование принципа обратной связи в управлении организацией. Она основана на быстрой адаптации производства или спектра услуг к изменяющемуся спросу в рыночном сегменте, обслуживаемом организацией. Быстрое реагирование на рыночные изменения позволяет организациям, выбравшим эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукты или услуги, удовлетворяющие только что возникшему спросу. И в ожесточенной конкурентной борьбе, победителем часто является тот, чье предложение, при прочих равных условиях, было первым.

Стратегия диверсификации

Диверсификационная стратегия подразумевает расширение сфер деятельности организации, наполнение портфеля бизнес-направлений новыми направлениями. Это может быть сделано путем слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. В процессе диверсификации, объединяя возможности различных организаций, входящих в объединенную организацию, можно достичь так называемых стратегических эффектов соблюдения требований. Это может происходить в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Существует два типа стратегий диверсификации: связанные и несвязанные стратегии диверсификации. Связанная стратегия диверсификации подразумевает наличие существенного эффекта стратегического соответствия в объединенной организации. Несвязанная стратегия диверсификации подразумевает незначительный эффект от стратегического вхождения в объединенную организацию. Объединенные организации первого типа называются корпорациями, а второго — конгломератами.

Конгломераты в случае неблагоприятного развития ситуации имеют меньший риск серьезных потерь, так как их деятельность в различных сферах мало взаимосвязана. В то же время в конгломераты в случае неблагоприятного развития ситуации можно включать моменты сглаживания, затухания потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

На практике встречаются также: стратегия оттока и ликвидации капитала, когда ход событий неблагоприятен для организации, которая может быть продана, ликвидирована или обанкротиться; стратегия изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью улучшения ее деятельности или спасения от тяжелых экономических потрясений; стратегия международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространена на большую территорию мира; стратегия развития организации, когда она способна продать свои активы или купить новые.

III. Функциональные стратегии включают в себя наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в бизнесе предполагают деятельность организаций в конкурентной борьбе с использованием различных методов и приемов, таких как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, завоевание стратегических рубежей, партизанские атаки и т.д. В наступательной стратегии организация может использовать снижение цен, рекламу, производство продукции с характеристиками, привлекательными для занимаемого конкурентами сегмента рынка.

Оборонительные стратегии заключаются, прежде всего, в закреплении достигнутых ранее позиций и принятии соответствующих мер в случае наступления противника, а также в поддержании цен на его продукцию на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных контрактов с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготных условиях, в продлении гарантийного срока, в сокращении сроков поставок и т.д.

Итак, в дополнение к вышеперечисленным типам стратегий, есть и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до доставки товаров потребителям. Чем больше части этой цепи будут контролироваться организацией, тем сильнее будет ее конкурентная позиция.

В зависимости от положения в своей области организации используют различные стратегии. Таким образом, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидер может использовать активные политические стратегии, стремясь внедрить передовые технологии, расширить производственную базу, увеличить долю рынка, затруднить потенциальным конкурентам выход на рынок, продемонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций с незначительной долей рынка целесообразно применять такие стратегии, как занятие вакантных ниш там, где нет серьезных конкурентов, специализация на производстве товаров или услуг, предназначенных для узкого сегмента рынка, подчеркивание преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации также должны соответствовать стадии жизненного цикла, на которой находится организация.

Если возникает возможность выхода на другие национальные рынки, организация должна ею воспользоваться.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в ходе своей деятельности, весьма разнообразен. В то же время жесткая конкуренция в экономике заставляет представленные в ней организации диверсифицировать свои стратегии развития и конкуренции. Как показывает практика, чаще всего выигрывает организация, сумевшая выбрать эффективную стратегию развития в соответствии с изменениями во внешней среде своего функционирования, а также со своими внутренними возможностями. Выбор стратегии, которая приведет к успеху, требует профессионального овладения технологиями стратегического управления. Только их совершенное мастерство иногда позволяет найти единственно правильные стратегии организационного развития, обеспечивающие возможность их успешной реализации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Развитие менеджмента неоклассической школы
  2. Внутренняя среда организации
  3. Стратегическое планирование управления компанией
  4. Модификация поведения человека в организации
  5. Организация инвестиционного менеджмента в компании
  6. Теория научного менеджмента
  7. Корпоративное финансовое управление
  8. Информационное обеспечение проекта
  9. Джозеф Джуран, американский специалист в области менеджмента качества (1904 – 2008)
  10. Управление структурой капитала предприятия