Корпоративное управление проектами - Методология управления проектами

Оглавление:

Корпоративная система управления проектами (КСО) — набор инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур, используемых для управления проектами.

Можно сказать, что CSPM — это организационный механизм, обеспечивающий эффективное принятие решений в проектной деятельности организации.

КС/СС обеспечивает взаимодействие между субъектами управления и объектами управления в рамках процессов управления в соответствии с ролями и организационной структурой, определенными в своде правил КС/СС.

Субъектами управления в КС/СС являются активные участники проекта, взаимодействующие при разработке и принятии управленческих решений, объектом управления КС/СС является проект, его элементы и свойства.

Процессы управления проектами рассматриваются в двух аспектах: в соответствии с функциями управления проектами и в соответствии с фазами жизненного цикла проекта.

Функции (объекты) управления проектами включают управление содержанием и масштабами, сроками, затратами, качеством, управлением закупками и поставками, людскими ресурсами, рисками, управлением интеграцией, управлением информацией и коммуникациями.

Процессы управления проектами рассматриваются с двух точек зрения: в соответствии с функциями управления проектами и в соответствии с фазами жизненного цикла проекта (концепция, проектирование, разработка, внедрение, завершение).

Таким образом, PMCS основывается на одной из базовых методологий управления проектами и включает в себя следующие элементы:

запатентованная методология, учитывающая специфику организации;
Бизнес-процессы;
юридические рамки;
Организационная структура и роли;
IT-компонент (программное обеспечение).

Как и любая подсистема управления, система управления проектами предприятия (EPMS) может быть реализована различными способами. Наиболее важным фактором является то, подходит ли конкретный метод для конкретной организации.

Одним из первых шагов в создании КСПМ является определение его требований и ограничений.

Прежде всего, CMP может управлять различными типами и количеством объектов управления. Минимальный «диапазон регулирования» CMP:

Управление индивидуальными проектами.
Мониторинг состояния портфеля проектов компании, т.е. предоставление руководству регулярных отчетов о состоянии отдельных проектов.

Для многих компаний этого функционала вполне достаточно. Рекомендуется начать с этого, если компания еще не использовала CRMS.

Кроме того, по мере расширения сферы управления PMCS может выполнять или не выполнять следующие функции управления портфелем:

Оптимизация использования ресурсов.
Распределение организационных ресурсов между проектами.
Анализировать операционные данные для выявления проблемных проектов, прогнозировать рисковые ситуации и другие особенности, представляющие интерес.
Анализ баланса портфеля по конкретному набору критериев.
Разрабатывать решения для отдельных проектов на основе статуса портфеля и/или других ограничений (старт, отсрочка, приостановка, снятие или добавление ресурсов и т.д.).

На примере последних двух функций показано, как может меняться граница между КСПМ и системой стратегического управления.

Другим типом требований к системе управления проектами является степень интеграции с другими управленческими и техническими подсистемами (интерфейсами). Таким образом, PMCS может быть:

независимая подсистема управления;
Может потребоваться интеграция с отдельными подсистемами (например, с системой документооборота, системой учета, системой мотивации, системой менеджмента качества, системой стратегического управления с точки зрения управления портфелем проектов и т.д.).
Может потребоваться полная интеграция СУБД в существующую автоматизированную систему управления предприятием (или создание СУБД уже внутри такой системы);
Могут существовать экзотические требования, такие как установка веб-камер в помещениях, мастерских, комнатах и т.д., которые передаются в информационную систему CRMS.

Определение этих требований помогает в выборе подходящего программного обеспечения.

Методология управления проектами

После определения того, что должно управляться (проект, портфель), функциональность пользователя и другие требования, выбирается (разрабатывается) методология CRMS — набор методов, с помощью которых CRMS должна выполнять поставленные перед ней задачи.

Методология управления проектами — это подход к формированию набора методов, который структурирует систему управления проектами и отражен в руководствах.

Методология определяет порядок организации управления проектами и обеспечивает системную целостность PMCS.

Разделим два понятия: «базовая» методология управления проектами и «методология управления проектами с учетом специфики организации».

Базовая» методология — это методология, которая была разработана и опубликована в качестве основы или типовой методологии, но требует дальнейшей адаптации для удовлетворения потребностей конкретной организации.

«Методология управления проектами, ориентированная на конкретные организации, представляет собой адаптацию рамочной методологии к потребностям и требованиям конкретной организации.

Существует несколько «базовых» методологий управления проектами (PMI, IPMA, ISO 1006, Agile, P2M, PRINCE2, MSF, RUP). Некоторые из них можно назвать «общими», т.е. они не ориентированы на конкретный тип проектов. Последние два, MSF и RUP, сосредоточены на построении IT-систем и разработке программного обеспечения.

Наиболее распространенными из популярных методологий являются: Институт управления проектами (ИУП) Совокупность знаний по управлению проектами (PMBoK) и Международная ассоциация по управлению проектами Международная базовая компетентность (IPMA ICB).

Наиболее широко используется модель процесса, используемая в методологическом рамочном документе PMBOK Американского института управления проектами — PMI. Руководство по управлению проектами (PMBoK Guide), издание 2004 г., признано национальным стандартом США ANSI/PMI 99-001-2004. В настоящее время действует издание ПМБОК 2008 года.

Существует также «менеджерский» подход, изложенный в квалификационных стандартах ICB IPMA — International Competence Baseline IPMA. А у национальных профессиональных ассоциаций есть своя PM Body of Knowledge (PMBoK), основанная на этом же международном стандарте. ICB IPMA принята в качестве официальной основы более чем в 30 странах мира, а PMBoK принята в ассоциациях почти 20 стран.

Управление качеством в проектной деятельности регулируется стандартом ISO 10006. «Системы управления качеством. Руководство по управлению качеством проекта». Реализованные в ISO 10006 рамочные требования к организации управления всем проектом требуют дальнейшей адаптации стандарта к условиям разработки и реализации конкретного проекта. Хотя в стандарте говорится, что это «не руководство по управлению проектами», ISO 10006 часто называют самостоятельной методологией управления проектами с точки зрения качества, поскольку, хотя и кратко, стандарт перечисляет и формулирует требования для всех групп процессов управления проектами.

Когда организация имеет систему менеджмента качества, ISO 10006 является наиболее логичным выбором базовой методологии. ISO 10006 практически основан на PMI PMBoK, но подчеркивает постоянное совершенствование процессов управления проектами.

Если сравнивать PMI PMBoK и ICB IPMA, то они, как правило, довольно похожи. Они отличаются своим подходом к увязке задач управления проектами со всем циклом управления.

По большому счету, не имеет значения, какая методология будет выбрана для успешного управления проектами. Важно то, что она реализована правильно. Мы склонны рассматривать дебаты о достоинствах методологий скорее как попытку продвижения этих методологий на рынке образования.

В частности, определяется методология управления проектами, ориентированная на конкретные организации:

«простой» подход к управлению проектами;
Классификация организационных проектов и различия в подходах к разным типам проектов;
Логика структурирования управленческих действий по областям знания или функциям;
логику увязки управленческих действий с фазами проекта (временем);
набор ролей и пределы их полномочий;
Способы (методы) решения частных задач в CMP и как их связать:

Методы планирования, предварительной оценки затрат, выявления и оценки рисков
Выбор прослеживаемых характеристик и их расчет
Методы прогнозирования
Отслеживание (мониторинг) проектов Метод
Методы определения осуществимости (возможности) изменений
Подходы к формализации и использованию опыта предыдущих проектов

Основные решения по интерфейсам СУБД с другими подсистемами управления (передача информации о состоянии проектов, получение информации извне и ее использование);
«взаимодополняющие» подходы (методы), используемые при решении проблем, не регламентированных базовыми методами, например
общая логика управления портфелем проектов (алгоритмы отбора, приоритизации, совместного планирования и управления);
контролируемые параметры портфеля и их пороговые значения, при которых пересматриваются принимаемые решения;
Методы принятия решений различного рода и т.д.

Сам термин «методология» подразумевает, что все эти решения определены и объединены. Методология обеспечивает системную целостность КСПМ.

Так получается, что каждая организация разрабатывает свою собственную методологию, которая в сочетании с требованиями «формирует» каждый КСПМ и делает его уникальным. Обратите внимание, что все известные «стандартные» стандарты (или методологии) управления проектами требуют этого.

Процессы управления проектами

Процесс представляет собой последовательность взаимосвязанных действий, осуществляемых для достижения цели. Процессы управления проектом описывают работу в проекте. Они направлены на выполнение конкретных задач на каждом этапе: Инициация, планирование, исполнение, контроль и закрытие проектов.

Группа процесса инициализации определяет проект или его фазу. Речь идет о разработке концепции проекта.

Группа планирования определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания проекта; она координирует людские и другие ресурсы для выполнения намеченной работы.

Группа контроля собирает и оценивает данные о ходе работы, сравнивает их с планом, анализирует отклонения и принимает корректирующие меры для достижения целей проекта.

Процедурная группа «Закрытие проекта» предлагает набор мероприятий, которые менеджер проекта должен выполнить, чтобы официально закрыть проект.

Процессы описаны в наборе правил, чтобы их можно было выполнять регулярно и последовательно.

Роли определяются для обеспечения согласованности между участниками Системы управления проектами предприятия (СУППО). Роль в контексте КСПМ является синонимом слова «позиция». Обычно он определяет полномочия и обязанности держателя ролей в рамках CSPM (но не организации в целом). Например:

Роль менеджера проекта включает в себя ряд навыков управления проектами и полную ответственность;
Роль «спонсора проекта» подразумевает всеохватывающий патронаж проекта в организации и эпизодическое решение возникающих в нем проблем и т.д.

Внутри PMCS может быть много ролей: Участник, менеджер проекта, администратор проекта, эксперт по качеству проекта, аудитор, спонсор и др. Какие роли будут присутствовать в конкретном КСПМ, зависит от специфики организации.

Весь комплекс ролей проекта агрегируется в соответствующую организационную структуру — совокупность организационных единиц и отношений их взаимного подчинения. Существуют различные типы организационных структур, в которых реализуется КУПМ.

Возможны полярные противоположные ситуации:

Функциональная структура, на которой базируется КСПМ.
Адхократическая структура, в которой структурные единицы и их взаимоотношения формируются только на протяжении жизни проекта и затем исчезают.

Часто назначается специальное структурное подразделение, называемое «офис проекта» или «офис управления проектом».

Существуют также различные типы «проектных» структур, которые являются вариантами компромиссов между проектом и «потоковой» природой работы. Опять же, развитие организационной структуры в компании требует учета ее индивидуальных особенностей.

Все процессы управления проектами, роли в Корпоративной системе управления проектами (КУП) и организационная структура определены в нормативной базе управления. Система управления проектами — это элемент, определяющий правила системы управления проектами, ее процессы, функции и межфункциональное взаимодействие.

Она включает в себя две группы документов:

Документы, определяющие структуру самой CRMS:

Положение о системе управления проектами (Положение о системе управления проектами).
Инструкции (планы, политика) по частным процессам и аспектам.
Формы и правила использования проектной документации.

Документы, которые определяют правила реализации одного проекта и сопровождают его жизненный цикл (перечень носит лишь приблизительный характер):

Запрос на инициирование (открытие) проекта.
Порядок инициирования проекта.
Приложение по распределению ресурсов.
Реестр проектной документации (журнал проекта).
Содержание проекта Описание.
Устав проекта.
План проекта.
Правила реализации проекта.
Отчет о ходе реализации проекта.
Запрос на изменения.
Отчет о завершении проекта.
Порядок завершения проекта.

Состав нормативной базы, структура документов и процедуры работы с ними могут существенно различаться.

Целью свода правил управления является устранение неконструктивного разнообразия способов работы организации, наведение в них порядка и безопасности, обеспечение воспроизводимости результатов, предотвращение конфликтов и, в целом, снижение рисков управления компанией.

Информационная система управления проектами (PMIS)

Масштабы и сложность управления постоянно растут. Соответственно увеличивается объем информации, используемой для управления. Эта информация должна быть своевременно доступна соответствующим участникам проектного процесса. По большому счету, это является основной задачей IT-компонента PMCS — Информационной системы управления проектами — PMIS.

Информация является одним из важнейших факторов производственной и финансово-экономической деятельности компании. Современная ИСУП должна идеально интегрировать все информационные потоки компании и обеспечить сотрудников всей необходимой информацией для принятия управленческих решений. Для этого программное обеспечение, обеспечивающее решение задач планирования, маркетинга, управления производством, логистики, управления персоналом, бюджетирования, учета, анализа хозяйственной деятельности и т.д., должно быть объединено в единый комплекс. Для реализации принципов процессно-ориентированного управления ИСУП должна обеспечивать взаимосвязь работы на всех уровнях управления: от высшего руководства до функциональных служб и отдельных исполнителей. Поэтому ИСУП следует рассматривать как целостную систему, а не просто как серию рабочих станций для решения отдельных задач.

Для реализации этой цели основой ИСУП должна стать единая компьютерная сеть предприятия, позволяющая осуществлять обмен данными между всеми точками ввода, обработки, накопления и потребления информации. При этом должен быть обеспечен не только ввод данных с клавиатуры («ручной»), но и возможность их передачи в автоматическом режиме с устройств, подключенных к компьютерной сети. В частности, из программно-аппаратных комплексов управления технологическими процессами. Единая компьютерная сеть предприятия и функционирующая на ее базе ИСУП должна позволять взаимодействовать со все более популярными мобильными устройствами (карманными компьютерами, смартфонами и т.д.), с помощью которых сотрудники, находящиеся за пределами города, могут получить оперативный доступ к необходимым корпоративным данным через Интернет или беспроводные сети.

Помимо решения функциональных задач управления и обеспечения системы коммуникации сотрудников компании, ИСУП должна выступать в качестве интегратора во взаимоотношениях с внешней средой: Партнеры, Поставщики и Потребители. Для этого ИСУП должна поддерживать обмен электронными документами с контрагентами и банками, а также интернет-аудиторией. В частности, необходимо поддерживать средства взаимодействия с системами электронной коммерции между компаниями — B2B (businesss-to-business) и между компанией и физическими лицами — потребителями ее продукции — B2C (businesss-to-customers).

В идеале, ИСУП должна рассматриваться как инфраструктура для всех видов деловой активности.

КСМП предназначен для поддержки решения задач стратегического, тактического и оперативного управления предприятием, обеспечения реализации требований ранее рассмотренных компьютерно-ориентированных технологий управления. Однако поддержка последних служит лишь решению тактических и оперативных управленческих задач. Для решения задач стратегического управления ИСУП должна включать интеллектуальные системы поддержки принятия решений.

IT-компонент — это программное обеспечение, используемое для автоматизации процессов управления проектами в конкретной компании.

Существует множество пакетов программного обеспечения, предназначенных для управления проектами.

Самая простая» ИСУ обеспечивает базовые функции планирования и отслеживания проектов, а также возможность взаимодействия заинтересованных сторон в проекте.

Наиболее «продвинутые» ИСУП обеспечивают наиболее полный функционал для управления проектами и портфелями, полную интеграцию процессов управления проектами в информационную среду предприятия и все другие требования.

Между первым и вторым существует широкий спектр промежуточных решений, среди которых всегда можно найти IPMS, подходящую для нужд конкретного предприятия.

В этом случае, если «простая» СУБД иногда может быть даже бесплатной, то «продвинутые» стоят больших денег и обычно имеют скрытые расходы на дополнительное программное обеспечение (например, систему управления базами данных), аппаратное обеспечение, консалтинг, настройку бизнес-логики, обучение пользователей и администрирование.

Таким образом, можно выделить следующие основные требования, предъявляемые к ИСУП:

Автоматизация трудоемкого труда по накоплению и обработке всей совокупности данных, относящихся к компании, характеризующих ее деятельность и внешнюю среду.
Объединение интеллектуальных технических средств, используемых на предприятии, в единую компьютерную сеть.
Предоставлять сотрудникам компании, партнерам и контрагентам современные средства коммуникации для своевременного обмена информацией.
Поддержка современных компьютерно-ориентированных технологий управления для решения задач эффективного управления всем ресурсным пулом компании.
Управление логикой выполнения ключевых бизнес-процессов.
Помощь в решении проблем на всех уровнях управления.

В любом случае, прежде чем принять решение об использовании хорошо рекламируемого программного обеспечения, стоит проверить, есть ли решения, которые дешевле. Подумайте о том, сколько функциональных возможностей программного обеспечения, установленного на вашем компьютере, мы на самом деле используем. То же самое касается и решений по управлению проектами. Приятно думать, что наша система имеет «очень умные функции». Но будет ли он использоваться достаточно часто, чтобы заплатить свою цену?

Этапы строительства КСПМ

Следует заранее отметить, что состав, последовательность и объем работы могут существенно различаться в зависимости от специфики организации. Крупная компания, имеющая множество региональных офисов и небольшую студию веб-разработки, будет иметь очень разные системы управления проектами.

Требования организации определяют решения в области методологии, проектирования процессов, программного обеспечения, архитектуры и организационной структуры. И это то, что делает каждую PMCS уникальной. Существует так много вариантов того, что эксперты называют «системой управления проектами».

В целом, при проектировании КСПМ можно выделить следующие этапы.

Организация работы по проекту:

Определение состава и формирование рабочей группы, состоящей из представителей Группы ABS и клиента;
Проведение семинара по осуществлению КУПМ;
Разработать график и порядок проведения проектных мероприятий.

2 Анализ проектной деятельности:

краткое введение в систему управления компанией;
Изучение специфики проектной деятельности (инвентаризация проектов компании, изучение их специфики);
Анализ процессов проектной деятельности;
Анализ существующей организационной структуры для реализации проекта и управления им;
Анализ рабочего процесса управления проектами;
Анализ существующей информационной системы управления проектами.

Разработка концепции КСПМ:

Определить цели КСПМ;
Определение требований к самому КСПМ и границ;
Выбор базовой методологии управления проектами и ее адаптация к потребностям компании;
Классифицировать проекты по типам и определять подход к управлению различными типами проектов.

Результат работы на данном этапе:

мандат на создание проектной рабочей группы;
график и порядок проведения проектных мероприятий;
Цели и задачи КСПМ;
Требования CRMS, организационные и технические интерфейсы;
базовую методологию CRMS компании;
Требования к управлению различными типами проектов;
Регистрация проекта;
Отчеты с результатами анализа.

Эта фаза является обязательной и имеет большое значение для достижения результатов проекта. Успех конструкции CSPM зависит от ее тщательности. Если диагностика не будет проведена полностью, то в последующей работе могут возникнуть серьезные проблемы, решение которых потребует дополнительного времени и ресурсов и может повлиять на качество работы.

Разработка бизнес-процессов CRMS:

Разработка процессов инициирования проектов;
Разработка процессов планирования проектов;
Разработка процессов реализации проектов;
Разработка процессов управления проектами;
Разработка процессов реализации проектов;
Разработка процессов управления портфелем проектов.

Разработка организационной структуры и распределение обязанностей в КГСП:

Распределение ролей, разработка схемы ответственности и полномочий по управлению проектами;
Разработка организационной структуры проектных команд;
Разработка организационной структуры проектного офиса.

3 Разработка документооборота (обмен информацией) и форм документов CRMS:

Разработка схемы документооборота CRMS;
Разработка форм проектной организации и управленческих документов;
Разработка положений о документообороте (обмен информацией).

Разработать механизмы взаимодействия СУБД с другими системами управления предприятием:

Разработать механизмы взаимодействия КС/СС с системой стратегического управления (СТС) и системой сбалансированных показателей (МТС/БСК);
Разработка системы мотивации участников проекта;
Разработка других подсистем и интерфейсов CRMS.

Формализовать принятые решения (роли, процессы, формы документов и т.д.) в своде правил CRMS.

Результаты этой фазы:

диаграмму бизнес-процессов CRMS;
Схемы организационной структуры проектных команд и проектного офиса;
схема распределения обязанностей в КС/СС;
схема документооборота CRMS;
Формы документов по управлению проектами;
Правила документооборота (обмена информацией);
Схемы взаимодействия СУРЛ с системой стратегического управления и системой сбалансированных показателей;
Система мотивации.

На этом этапе по результатам организационного исследования и специфике его деятельности разрабатывается бизнес-процессы, определяется организационная структура, структура проектного офиса, роли и обязанности сотрудников, последовательность рабочих процессов и формы документов. Большое внимание уделяется построению порядка взаимодействия системы управления проектами с другими подсистемами предприятия. Создаются диаграммы для интеграции PMCS в систему управления компанией.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: