Краткосрочные управленческие решения - Механизм принятия управленческих решений

Оглавление:

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, не в последнюю очередь от подхода к принятию решений и их практической реализации. Однако для того, чтобы управленческое решение было эффективным и результативным, должны соблюдаться определенные методологические принципы.

Методы принятия решений для достижения желаемых целей могут различаться:

метод, основанный на интуиции руководителя, обусловленный наличием предыдущего опыта и объема знаний в конкретной области деятельности, которые помогают принять правильное решение;
метод, основанный на предположении «здравого смысла», когда руководитель, принимающий решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых основано на накопленном практическом опыте;
Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе обработки больших объемов информации, что помогает обосновать принимаемые решения. Этот метод требует использования современных технических средств и особенно электронной компьютерной техники. Проблема принятия управленческих решений является одной из важнейших в современной науке управления. Это подразумевает необходимость всесторонней оценки конкретной ситуации руководителем и самостоятельность в принятии одного из нескольких вариантов возможных решений.

Принятие решений — это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто лидер не в состоянии проанализировать и четко понять принятое решение. Именно здесь полезно применение логических рамок, в которых широко используются нормативные и описательные модели.

Построение интегрированных процедур аргументации решений, сочетающих в себе применение дополнительных методов структурирования, характеризации и оптимизации.

Структурирование предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление связей между ними. Методы структурирования позволяют представить структуру решаемой задачи в удобной для последующего анализа форме.

Характеристика направлена на определение системы признаков, которая количественно описывает структуру решаемой проблемы.

Во время оптимизации выбирается наилучшее из возможных решений.

Применение этих трех групп методов позволяет последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности менеджера и системных аналитиков.

Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процессов подготовки и принятия решений.

Вовлечение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

Комплексный подход дает возможность сфокусировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы.

При этом скрытые предположения, поведенческие мотивы, аргументы раскрываются и становятся более понятными: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

В зависимости от того, какие аспекты подготовки и принятия решений находятся на переднем плане, можно выделить два подхода к теоретическим конструкциям в этой области.

Самая простая задача — принимать решения на основе математических расчетов, если это возможно. Когда не хватает информации для точного расчета, интуиция может помочь. Интуиция не появляется из ниоткуда. Интуиция — это совокупность жизненного опыта, опыта работы, способности воображать и создавать возможные вариации моделей в своем сознании. Интуиция может быть использована в разной степени всеми зрелыми людьми.

Однако в жизни менеджмент не всегда стремится к максимизации экономического результата. Вместо этого он принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае для принятия решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли» и «надежное выполнение плана».

Попытка выяснить реальные причины принятия решений привела к появлению описательных моделей, основанных на поведенческой теории принятия решений. Он скорее объяснительный, чем предписывающий. В нем используются психологические модели, которые учитывают процессы и силы, объясняющие реальное поведение лидера.

Согласно психологической модели, субъект управления стремится к «удовлетворенности», а не к максимизации, т.е. к решению, достаточно хорошему в данной среде с учетом традиций принятия решений. Другими словами, традиции принятия решений и личностные характеристики являются более решающими, чем желание максимизировать какой-то критерий.

Механизм принятия управленческих решений

Система управления состоит из следующих компонентов:

поддержка принятия общих решений.
правила принятия решений.
планы в принятии решений.
двустороннее принятие решений менеджерами одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
целевые группы и их роль в принятии решений (равноправное взаимодействие групп).
матричный тип взаимодействия.

Первые три компонента обеспечивают вертикальную связь между уровнями управления, последние три обеспечивают горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простые, так и сложные механизмы взаимодействия в управлении, что зависит от сложности принимаемых решений и целесообразности их реализации.

Общее управление процессом принятия решений подразумевает, что процесс принятия решений находится в руках линейного (генерального) руководителя, который, в свою очередь, подчиняется руководителю более высокого уровня. Это создает иерархию в принятии решений по линейным позициям. Каждый менеджер решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не в обход непосредственного руководителя. Этот механизм характерен для американского менеджмента.

В американских компаниях линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу и имеют право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для достижения запланированных результатов. Здесь права и обязанности должны быть одинаковыми. Функциональные менеджеры оказывают помощь и отчитываются перед руководителями как эксперты, но не имеют прав и обязанностей, которыми обладает руководитель. Генеральный директор, как правило, получает предложения и прислушивается к мнению не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, прежде чем принять решение, которое он обычно выражает при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила или положения о принятии решений обычно разрабатываются и издаются самими компаниями. Они формулируют меры, необходимые для выполнения решений, принятых при определенных условиях. Эти правила направлены на координацию между различными департаментами и подразделяются на оперативные, стратегические и организационные правила.

Оперативные правила обычно формулируются на среднем управленческом уровне в виде различных инструкций.

Стратегические правила или бизнес-политика включают в себя такие виды решений, как определение вида производимой продукции и услуг, типа клиентов, организации распределительной сети, способа установления цен, условий и гарантий при продаже продукции компании и т.д. Стратегические правила обычно формулируются на самом высоком уровне управления с участием руководителей среднего звена и не ограничены во времени.

Организационные правила основаны на местном или государственном праве. Они занимаются, среди прочего, определением цели и характера компании, ее взаимоотношений с государственными органами, юридической формы и устава компании. Эти правила определяют владельцев фирмы, их права и обязанности, а также размер дивидендов, зарплаты и премий топ-менеджеров, графики заработной платы и инвестиционные лимиты, в рамках которых менеджеры могут управлять финансовыми ресурсами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных департаментов и принятия управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения запланированных целей в течение определенного периода времени. Планы охватывают деятельность производственных подразделений таким образом, чтобы управленческие решения принимались в рамках этих планов. Преимущество планов перед правилами заключается в том, что они более гибкие и могут быть легче адаптированы к изменяющимся условиям. В американских компаниях планы являются основным инструментом координации деятельности в крупных компаниях для совмещения стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой цикл планирования в крупных американских фирмах начинается с установления руководством руководящих принципов плана для производственной единицы или стратегического бизнес-центра (SBC), который является центром прибыли.

Производственный отдел CCH — это базовый уровень ответственности в компании за завершенный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, продажу соответствующей продукции и услуг. Целевыми показателями для них являются объем продаж, прибыль и капитальные вложения. Каждое производственное подразделение или SCC затем готовит подробный годовой план, который включает прогноз по таким показателям, как объем продаж каждого вида продукции, выручка от новых продуктов, производственные затраты, прибыль, уровень занятости, капитальные вложения.

Вариант плана обсуждается начальником производственного отдела с начальником (вице-президентом), после чего принимается решение по окончательному варианту, который становится обязательным. Результаты выполнения плана периодически оцениваются начальником производственного отдела. На основе результатов оценки принимается решение о необходимости корректировки целевых показателей или принятия определенных мер. О значительных отклонениях от плана необходимо сообщать высшему руководству компании, которое затем может принять решение, имеющее обязательную силу.

Двусторонние решения менеджеров одного уровня, основанные на индивидуальном взаимодействии, осуществляются без согласования с их менеджерами. Здесь горизонтальный путь координации при принятии решений реализуется в рамках утвержденных правил и планов.

В целях координации в производственных подразделениях часто есть специальные люди, которые находятся на одном уровне с управленческой структурой. В некоторых компаниях функцию координатора выполняет менеджер проекта, который отвечает за выполнение определенного комплекса работ и уполномочен принимать соответствующие решения. Часто в производственных отделах координаторами принятия решений назначаются руководители, отвечающие за конкретный продукт. Обычно это относится к разработке новых изделий или к разработке и производству изделий, детали и компоненты которых изготавливаются в различных производственных цехах. В таких случаях координатор выступает в качестве менеджера, отвечающего за конечный продукт, и имеет полномочия принимать решения о технологии, организации производства и дистрибуции.

Координатор-менеджер имеет право обсуждать проекты решений с руководителями других производственных подразделений и функциональных направлений, но не имеет той административной власти, которую получают линейные руководители.

Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретных подходов к их разработке, реализации и оценке, что способствует повышению их качества, эффективности и преемственности. Управленческие решения могут быть классифицированы несколькими способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

в отношении функционального содержания;
по типу решаемых задач (объем);
через иерархию управления;
по характеру организации развития;
по характеру целей;
по причине;
к оригинальным методам разработки;
для организационного дизайна.

Управленческие решения могут быть классифицированы в соответствии с их функциональным содержанием, т.е. по отношению к общим управленческим функциям, например

планирование решений;
организационный;
Контроль;
прогноз.

Обычно такие решения в той или иной степени затрагивают все управленческие функции, но в каждом из них можно выделить ядро, связанное с той или иной ключевой функцией.

Другой принцип классификации связан с характером выполняемых задач:

Экономический;
организационный;
технологический;
технически;
окружающая среда и прочее.

В большинстве случаев управленческие решения связаны не с одной задачей, а с рядом более или менее сложных задач.

В соответствии с уровнями иерархии системы управления, управленческие решения выделяются на уровне ОС, на уровне подсистем и на уровне отдельных элементов системы. Как правило, инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, но возможно и обратное.

В зависимости от организации принятия решений выделяются следующие управленческие решения:

Единственные владения;
коллегиальный;
коллективный.

Предпочтение, отдаваемое методу организации разработки управленческих решений, зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации команды, характера задач, ресурсов и так далее.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

Питание (оперативное);
тактический;
стратегический.

Причины SD разделены:

ситуация, связанная с характером возникших обстоятельств;
по приказу (инструкциям) вышестоящей инстанции;
программный, относящийся к включению этого объекта управления в конкретную структуру программно-целевых отношений, деятельности;
упреждающую, вовлекающую инициативу системы, например, в производство товаров, услуг, посредническую деятельность;
эпизодические и периодические, обусловленные периодичностью репродуктивных процессов в системе (например, сезонность сельскохозяйственного производства, сплав по рекам, геологические работы).

Важным классификационным подходом является оригинальные методы разработки УР. В том числе:

графически, с использованием графико-аналитических подходов (сетевые модели и методы, полосовые диаграммы, структурные диаграммы, декомпозиция крупных систем);
математические методы, включающие формализацию представлений, отношений, пропорций, времени, событий и ресурсов;
эвристика в сочетании с широким использованием экспертных оценок, разработкой сценариев, ситуационных моделей.

С точки зрения организационного дизайна, УР подразделяются на:

жесткие, четко определяющие дальнейший способ их выражения;
Ориентироваться, определить направление развития системы;
гибкий, изменяющийся в соответствии с условиями эксплуатации и развития системы;
нормативное, определяющее параметры процессов, протекающих в системе.

Так как решения принимаются людьми, их характер в значительной степени зависит от личности менеджера, участвующего в их создании. В этом контексте принято проводить различие между взвешенными, импульсивными, вялыми, рискованными и осторожными решениями.

Сбалансированные решения принимаются менеджерами, которые тщательно и критически изучают свои действия, гипотезы и тесты. Обычно у них есть сформулированная первая идея, прежде чем принять решение.

Импульсивные решения, авторы которых с легкостью генерируют большое количество идей в неограниченном количестве, но не могут должным образом их просмотреть, прояснить и оценить. Поэтому решения недостаточно обоснованы и надежны, принимаются «спонтанно», «вялено».

Инертные решения — результат осторожного поиска. Напротив, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому оригинальность, блеск и новаторство трудно обнаружить в таких решениях.

Рисковые решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не обязаны тщательно обосновывать свои гипотезы и, если они уверены в том, что делают, не должны бояться опасности.

Осторожные решения характеризуются тем, что менеджер тщательно взвешивает все варианты и подходит к ним гиперкритично. Они характеризуются еще меньшей новизной и оригинальностью, чем вялость.

Вышеуказанные виды решений принимаются в основном в процессе управления оперативным персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемой системы управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Далее обсуждаются некоторые виды краткосрочных управленческих решений, такие как анализ безубыточности производства, решение о формировании «сегментов» и ценообразование.

Принятие решений о ценообразовании

Среди задач управленческого учета особое значение имеет определение цены на произведенную продукцию и оказанные услуги.

В условиях административных методов хозяйствования советские ученые-экономисты неоднократно пытались «сломать» механизм ценообразования на основе затрат. Не секрет, что в то время цена была лишь производной от полной себестоимости продукции (работ, услуг). В промышленности механизм ценообразования был следующим: Фактическая полная себестоимость была увеличена на сумму прогнозируемой прибыли (за счет желаемой рентабельности продукта), были добавлены налоги с продаж, а также получена желаемая стоимость — оптовая цена.

То же самое было сделано в торговле, и была применена торговая премия. Продавцов мало волновал вопрос: удовлетворит ли покупателя рекламируемая цена? Не будет ли товар сидеть на складе? Не обанкротится ли организация? В то время государство отвечало за решение всех этих вопросов.

В условиях рыночной экономики принципиально меняются подходы к ценообразованию. Процесс ценообразования становится скорее искусством, чем наукой. Искусство ценообразования заключается в умении понимать рынок в целом и прогнозировать реакцию потребителей на предлагаемый продукт и его цену. При определении цены менеджер в первую очередь рассматривает, будет ли спрос на его продукт по предложенной цене. При высокой вероятности негативной реакции цена снижается до уровня, удовлетворяющего потребителя при одновременном снижении себестоимости производства продукта (труда, услуги).

В управленческом учете используются два термина: «долгосрочный ценовой минимум» и «краткосрочный ценовой минимум».

Долгосрочный ценовой порог указывает на минимальную цену, которая может быть установлена для покрытия всех затрат на производство и дистрибуцию. Этот лимит соответствует полной себестоимости производства.

Краткосрочная минимальная цена — это цена, которая может покрыть только переменную часть затрат. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной в соответствии с системой «прямых затрат». Как правило, менеджмент российских компаний недооценивает значение этого показателя. В некоторых ситуациях с недостаточной загрузкой мощностей привлечение дополнительных заказов может быть оправдано даже в том случае, если установленная цена не полностью покрывает расходы на их выполнение. Цена таких заказов может быть снижена до своего краткосрочного нижнего предела.

Пример. Компания производит калькуляторы и продает их в больших количествах по цене 200 рублей за штуку.

Стоимость одного калькулятора приведена ниже (руб.):

Прямые материальные затраты — 40
прямая зарплата — 60
переменные косвенные расходы — 20
фиксированные косвенные расходы — 50
Коммерческие расходы (переменная) — 10
Коммерческие расходы (фиксированные) — 5

Всего: 185 рублей.

Производственная мощность предприятия составляет 15 000 компьютеров в месяц. Фактический объем добычи за один месяц составляет 10000 единиц, т.е. мощности используются не полностью, и имеются резервы для дальнейшего увеличения объема добычи.

Компания получает предложение заключить контракт на изготовление дополнительной партии калькуляторов (1000 штук) по цене 170 рублей.

Должен ли менеджмент принять предложение?

На первый взгляд ответ должен быть отрицательным, так как контрактная цена (170 рублей) ниже полной стоимости товара (185 рублей). Однако в данном случае аргументация должна быть иной.

Поскольку это дополнительный заказ, все постоянные косвенные затраты уже включены в расчет фактического объема производства (10.000 единиц), т.е. включены в производственные затраты и, таким образом, в цену производственной программы предприятия. Известно, что фиксированные затраты в пределах определенного: масштабная база не меняется с колебаниями объемов производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их росту.

Это, в свою очередь, означает, что при принятии решения о заключении дополнительного контракта предлагаемую цену следует сопоставлять с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью. В этом случае переменная себестоимость изготовления калькулятора составляет 130 рублей, а цена договора — 170 рублей. Следовательно, предложение является прибыльным предприятием. Цена каждого калькулятора, продаваемого по договору, приносит компании прибыль в размере 40 рублей. (170 — 130).

Подобные управленческие решения разрушают традиционное представление о внутренней себестоимости, что цена всегда должна основываться на полной себестоимости продукции.

Рассмотрев подходы к ценообразованию в промышленном производстве, мы переходим к сектору услуг.

Пример. Основным видом деятельности ООО «Маршрут» является перевозка жителей Воронежа автобусами ПАЗ. Стоимость такого автобуса — 215 тыс. рублей, и он рассчитан на пробег 200 тыс. км. Расход топлива 30 литров на 100 км, стоимость топлива 5 руб./л.

Каждые 50 тыс. км пробега требуется замена колес (6 колес по 1000 руб.), а в 100 тыс. км пробега — замена двигателя (его стоимость — 15 тыс. руб.). Предположим, что других операционных расходов ООО «Маршрут» нет. Вместимость автобуса — 25 пассажиров, каждый пассажир преодолевает в среднем 10 км. В соответствии с вышеизложенным, перед руководством предприятия стоит задача рассчитать долгосрочный нижний предел стоимости билета для различных вариантов пробега автобуса.

Зависимость между этими параметрами выражается формулой: выручка от реализации продукции (работ, услуг) — сумма переменных затрат — сумма постоянных затрат = прибыль.

Принимая пробег автобуса за X, а нижнюю цену за s, мы получаем sX — bX — сумму фиксированных расходов = 0, так как долгосрочная нижняя граница цены покрывает только все расходы, т.е. дает организации финансовый результат равный нулю).

Классификация технологий принятия управленческих решений

Классификация технологий разработки управленческих решений — это их группировка в зависимости от функциональной направленности решений, характера их подготовки и реализации, времени действия и уровня решений, частоты или повторяемости этих решений, количества людей, ведущих разработку решения, продолжительности периода, степени приверженности к реализации управленческих решений, методов их принятия и широты охвата, предопределения, объема, строгого регулирования, направления воздействия, надежности оригинальных технологий, разумеется, не раз и не на все данные. Они постоянно совершенствуются.

В то же время технологии разработки различных управленческих решений имеют собственные алгоритмы и, как правило, сводятся к выбору направления действия. Даже самая лучшая технология разработки управленческих решений не является гарантией того, что разработанное решение будет наиболее оптимальным и рациональным. Другой момент заключается в том, что принятие решений — это психологический процесс. Хорошо известно, что человеческое поведение не всегда логично. В лучших технологиях разработчики иногда руководствуются логикой, иногда эмоциями. Поэтому неудивительно, что способы, используемые для разработки и принятия управленческих решений, варьируются от спонтанных до весьма логичных. Классификация технологий, т.е. их группировка, возможна по разным причинам. Давайте рассмотрим некоторые из самых известных.

Технологии разработки управленческих решений по функциональной ориентации, включают специальные алгоритмы, методики, методы, индикаторы разработки прогнозных, планировочных, организационных, активирующих, контролирующих, других управленческих решений.

В этом случае технология разработки прогнозных решений определяется специальными исследованиями для формирования вывода о возможном развитии и результатах любого управленческого процесса. Разработка плановых управленческих решений основывается на выборе наиболее приемлемых прогнозов для разработки детального плана развития. Технологии разработки организационных решений включают формирование новой и совершенствование существующей управленческой структуры организации, а также административные мероприятия по выполнению задач, направленных на реализацию плана. Технологии разработки активирующих управленческих решений направлены на активизацию деятельности сотрудников за счет стимулирования и мобилизации с целью эффективного выполнения поставленной задачи. Методы разработки координационных решений определяются необходимостью согласования мероприятий в тех случаях, когда возникают внутренние или внешние последствия, которые не были предусмотрены в плане. Технологии разработки контрольных управленческих решений определяются необходимостью своевременного выполнения планов и планируемых направлений развития. Технологии разработки информированных управленческих решений направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимой информацией, а также с промежуточными и конечными результатами задачи.

Технологии разработки управленческих решений классифицируются по типу решения проблемы, времени действия и уровням внедрения в технологии разработки стратегических, тактических и оперативных управленческих решений. Технологии разработки стратегических управленческих решений определяют основной путь развития организации, они разрабатываются и принимаются на самом высоком уровне управления организацией. Эти технологии отражают развитие решений, продиктованных внешними обстоятельствами, как правило, они проактивны. Технологии тактического принятия управленческих решений представляют собой конкретные пути решения поставленных задач, они разрабатываются и осуществляются на среднем уровне организационного управления. У них есть свойство рецепта. Технологии разработки операционных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий департаментов и подразделений, принятых на самом низком уровне управления организацией.

Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости исполнения, сложности, сложности решения подразделяются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.

Методы разработки рутинных управленческих решений представляют собой разработку стандартных решений в соответствии с доступным алгоритмом. Несколько иная картина представляет технологию разработки выборочных или селективных (односторонних) решений, в которых можно выбрать и поставить цель, а затем спланировать работу. Адаптивные (разнородные) — решения, разрабатываются по абсолютно разным технологиям, в которых нет четкого алгоритма. Разработчик (менеджер) разрабатывает новое решение, адаптируется к ситуации. В этой технологии необходимо анализировать возможный риск, то есть работать в различных ситуациях и принимать различные решения. Технологии разработки инновационных управленческих решений — это разработка управленческих решений, требующих творческого подхода к проблеме, системного прогнозирования событий, интеллекта, интуиции.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: