Критериальная основа поведения - Модель взаимодействия индивида с организационной средой

Оглавление:

Ориентация и развитие сотрудников — это процессы, направленные на обеспечение их необходимой информацией, навыками, пониманием целей компании. Ориентация облегчает нахождение правильного направления для сотрудника, обучение сосредоточено на том, чтобы помочь ему оставаться в этом направлении и вносить позитивный вклад в его работу.

Большинство новых сотрудников имеют очень формальное и поверхностное представление о том, что они будут делать, что оставляет им много вопросов и проблем без ответа, когда они приходят на работу. Ориентация — это деятельность по ознакомлению сотрудников со своими задачами на новом рабочем месте, их ознакомлению с руководителями и рабочими группами.

Когда человек попадает на новую работу, он часто чувствует себя одиноким и неуютным. Быть новым означает не знать, чего ожидать, принимать большие изменения в жизни и быть неуверенным в будущем. А новичку понадобится время, чтобы научиться ориентироваться в работе, а хорошая ориентационная программа поможет сэкономить время. Первые несколько дней имеют решающее значение. Они помогают ему или ей встать на правильный путь, развить позитивное отношение и получить хорошее чувство.

Основные цели ориентации в любой организации (в компании) можно резюмировать следующим образом.

Снижение затрат на запуск . Новый сотрудник не знает своей работы и не знает, как работает компания. Это означает, что до тех пор, пока он менее эффективен, чем опытные сотрудники, он будет нести дополнительные расходы. Эффективная адаптация уменьшает эти расходы на запуск и позволяет новому сотруднику быстрее достичь общих стандартов.

Уменьшение беспокойства и неуверенности в себе нового сотрудника. Опасение здесь означает страх неудачи. Это нормальный страх перед новым, неизвестным, в сочетании с отсутствием способности работать уверенно и хорошо.

Сократите текучесть кадров. Когда работники чувствуют себя неквалифицированными и нежелательными, они могут отреагировать на это, уйдя с работы. Оборот высок, особенно во время пробоя, смены, поэтому эффективная ориентация призвана сводить на нет эту дорогостоящую реакцию.

Экономия времени непосредственного начальника и персонала. Бродячий работник все еще должен выполнять свою работу, но нуждается в помощи в этом. Обычно люди, нуждающиеся в такой помощи, — это сотрудники и непосредственные руководители, которые тратят свое время на это. Хорошие ориентационные программы помогают сэкономить время всех участников.

Развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой. Новые сотрудники должны разумно и реалистично изучить, что компания ожидает от них, и их собственные ожидания не должны быть ни слишком высокими, ни слишком низкими. Каждый сотрудник должен сочетать цели компании и свои собственные ценности. Ориентация помогает в этом.

Типичной является программа ориентации сотрудников компании Texas Instruments в США. Новые уборщицы-женщины чувствовали себя неуютно, зная, что они должны достичь того же уровня мастерства, что и окружающие их опытные работники. Долгое время они не понимали инструкций начальника, но боялись задавать вопросы и казаться глупыми.

Ориентационная программа была протестирована в компании в двух вариантах. Для контрольной группы новичков была предложена традиционная ориентационная программа: типичный двухчасовой инструктаж в отделе кадров. Она включала темы, затрагиваемые в таких случаях, и описание минимальных требований к работе. Новичков познакомили с начальником, который и познакомил их с работой.

Экспериментальная группа получила такую же двухчасовую программу и еще одну шестичасовую программу социальной ориентации. Он подчеркнул четыре момента:

участникам группы было сказано, что они находятся в хорошем положении для достижения цели, и им были представлены факты, что 99% работников достигают стандартов, требуемых компанией; было показано, сколько времени требуется для достижения различных уровней мастерства. Снова и снова подчеркивалось, что все в группе будут в порядке.
им советовали не обращать внимания на «развлечения» и предупреждали о распространенных шутках. Было предложено взять их с юмором и игнорировать.
было сказано, что новые вещи должны учиться вместе. Было заявлено, что менеджеры слишком заняты, чтобы обратиться к новому сотруднику, если он нуждается в помощи. Они бы с радостью помогли, но работник должен попросить об этом, и при этом они не покажутся глупыми.
им были представлены более «яркие» данные о лидере. Он был описан с важными подробностями: что ему нравится, какими увлечениями он владеет, требователен ли он, тихий или нет, и так далее.

Это выравнивание имело большие последствия. В экспериментальной группе на 50% сократилось опоздание и прогулы, на 80% сократился брак, на 15-30% — расходы, на 50% — время обучения, примерно на 66% — расходы на обучение.

Модель взаимодействия индивида с организационной средой

Человеческое поведение в организации может быть представлено системно двумя способами: с точки зрения взаимодействия человека с организационной средой (в этом случае индивид находится в центре модели) и с точки зрения организации, включающей индивидов (в этом случае организация является отправной точкой рассмотрения).

Первую модель взаимодействия можно описать следующим образом:

Человек, который действует в организационной среде, получает от нее стимулирующие воздействия;
человек совершает определенные действия под воздействием стимулирующих сигналов из организационной среды;
Действия, совершаемые человеком, приводят к определенному результату работы и в то же время оказывают определенное влияние на организационную среду.

В этой модели организационная среда включает в себя те элементы, которые взаимодействуют с индивидом. Стимулы включают в себя весь спектр возможных стимулов: устные и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.д. Модель представляет человека как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другими потребностями, опытом, знаниями, моралью, ценностями и т.д. Реакция на раздражители включает в себя восприятие человеком этих раздражителей, их оценку, а также осознанное или бессознательное решение отреагировать. Действия и поведение включают в себя мышление, движения тела, речь, мимику, жесты и т.д. Производительность состоит из двух частей: того, чего человек достиг для себя, реагируя на стимулы, что решило его собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями; того, что он сделал для организационной среды, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применяла по отношению к нему.

Вторая модель этого взаимодействия выглядит следующим образом: Организация как единый организм со входом, трансформатором и выходом определенным образом взаимодействует с внешней средой и вовлекает человека (как элемент организации) в процесс организационного и материального обмена между ним и окружающей средой. В этой модели человек рассматривается как компонент вклада и действует как ресурс организации, которая использует его вместе с другими ресурсами в своей деятельности.

Проблема установления взаимодействия человека и организации с окружающей средой.

Работа человека в организации — это процесс постоянного взаимодействия с организационной средой. Этот процесс часто болезненен для обеих сторон. Его нелегко настраивать. Любой человек, вступающий в новую организацию, сталкивается со многими проблемами взаимодействия с организационной средой, которая в свою очередь обязательно претерпевает деформации и изменения с приходом нового члена.

В самом общем смысле, организационная среда — это та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы в организации. Это, прежде всего, рабочее место и его непосредственное окружение.

Однако для большинства людей организационная среда намного шире, чем их рабочее место, и включает в себя такие характеристики и составляющие организации, как профиль производства, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, местоположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренние регламенты, условия труда, система оплаты труда, система социального обеспечения, организационная философия, коммуникация, трудовые отношения, коллеги и многое другое. У каждого члена организации своя среда.

Социализация, то есть возможность включения человека в организационную среду, зависит не только от характеристик этой среды, но и в равной степени от самого человека. Каждый человек имеет многомерную личностную структуру и взаимодействует с организацией не как механизм, выполняющий определенные действия и операции, а как рациональное и сознательное существо с устремлениями, желаниями, эмоциями, настроениями, которое имеет воображение, разделяет определенные убеждения и следует определенным нравам.

Как бы ни пытались человек и организация свести свое взаимодействие к простому выполнению определенных задач на определенной работе, им это никогда не удастся.

Основа причин непонимания

Несмотря на ситуационную природу проблем взаимодействия человека и организации с окружающей средой, можно выделить два основных момента, которые лежат в основе большинства причин непонимания, сопротивления и конфликтов во взаимоотношениях человека и организации с окружающей средой:

Ожидания и восприятие индивидами организационной среды и их места в ней;
Ожидания организации от человека, его роль и место в организации.

Человек вступает во взаимодействие с организацией в ожидании того, что он займет определенную должность в организации, выполнит определенную работу и получит определенную компенсацию. Организация ожидает, что сотрудник, обладающий соответствующей квалификацией и личностными качествами, будет принят на работу, чтобы играть определенную роль в организации, выполнять конкретную задачу и достигать желаемого результата, за который полагается конкретная компенсация.

Группа наиболее важных ожиданий индивида состоит из ожиданий, о которых идет речь:

содержание, смысл и значение произведения;
оригинальность и творческий характер произведения;
очарование и интенсивность работы;
степень независимости, права и власть на конкретном рабочем месте;
степень ответственности и риска;
престиж и статус работы;
степень, в которой работа вписывается в более широкий рабочий процесс;
безопасность и комфорт рабочей среды;
Признание и поощрение хорошо проделанной работы;
Зарплаты и бонусы;
Социальное обеспечение и другие социальные льготы, предоставляемые организацией;
Гарантии роста и развития;
Дисциплина и другие нормативные вопросы, регулирующие поведение на рабочем месте;
Отношения между членами организации;
людей, которые работают в организации.

Для каждого человека их комбинация, формирующая его обобщенные ожидания по отношению к организации, различна.

Организация ожидает, что человек продемонстрирует следующее:

Специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
Член организации, который вносит вклад в успешное функционирование и развитие организации;
человека с определенными личными и моральными качествами;
Член команды, способный общаться и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
член организации, разделяющей их ценности;
Работник, который стремится улучшить свою работу;
лицо, приверженное организации и готовое представлять ее интересы извне;
Исполнитель определенной работы, который готов выполнять ее с должной самоотдачей и соответствующим уровнем качества;
Член организации, способный занимать определенную должность в организации и способный принять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
Сотрудник, который следует стандартам поведения организации, процедурам и директивам руководства.

Сочетание этих ожиданий, а также степень их значимости варьируется от компании к компании. Кроме того, в рамках одной и той же организации могут формироваться различные комбинации ожиданий по отношению к разным людям.

Теперь будут рассмотрены два возможных подхода к установлению взаимодействия между людьми и организациями.

В первом подходе роль организации является основополагающей для достижения этого соответствия; во втором подходе отправной точкой является место индивидуальных претензий к себе и к своему ролевому потенциалу.

При первом подходе человек выбирается для выполнения определенной задачи, для выполнения определенной функции, т.е. для выполнения определенной роли в организации; при втором подходе задача выбирается для человека таким образом, чтобы она наилучшим образом соответствовала его способностям и требованиям, предъявляемым к конкретному месту в организации.

Первый подход является традиционным и наиболее широко используется в современной американской и европейской практике управления; второй также имеет практическую реализацию, но в основном в рамках японской модели управления.

Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Крайне сложно сформулировать предположения о роли таким образом, чтобы, с одной стороны, роль соответствовала целям, стратегии и структуре организации, а с другой — отвечала потребностям и ожиданиям индивида. Двумя необходимыми условиями для этого являются ясность и признание роли.

Четкость роли подразумевает, что человек, выполняющий ее, знает и понимает не только содержание роли, то есть содержание их работы и то, как она выполняется, но и связь их деятельности с целями организации, их место во всей совокупности работы, выполняемой командой.

Принятие роли заключается в готовности человека сознательно ее выполнять, исходя из предположения, что она принесет ему некоторое удовлетворение и приведет к положительному результату, который не обязательно должен быть материальным и четко определен для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться конфликтами, связанными с исполнением ролей.

Конфликт ролей довольно распространен во многих организациях и не должен рассматриваться только как негативное явление, так как он часто содержит в себе импульсы к обновлению, улучшению и развитию как организации, так и отдельного человека.

В организациях с жестко регулируемыми ролями, формальными структурами и авторитарной властью любой ролевой конфликт, как правило, рассматривается как негативное явление, поскольку он обычно состоит в неадекватном выполнении ролей по отношению к формальному должностному инструменту. В гибких организациях, где преобладают неформальные структуры, где нет четкого описания должностных функций, конфликты, связанные с выполнением ролей, как правило, не рассматриваются как нечто ненормальное, чего следует избегать. Кроме того, предполагается, что присутствие конфликта благоприятно для организации. Важно не то, присутствуют конфликты или нет, а то, как они разрешаются и куда они ведут.

Следующие типичные ситуации приводят к ролевым конфликтам:

Человек выполняет несколько различных ролей, которые в определенные моменты являются взаимоисключающими;
конфликтующая команда или задача, требующая одновременного соблюдения правил роли и достижения результата, недостижимого при соблюдении этих правил;
член должен играть роль, которая имеет двойную или пограничную позицию в организации, к которой предъявляются взаимные требования;
Противоречия между ценностями человека и ролью, которую он играет;
изменение роли, которое сопровождается недостаточным изменением вознаграждений за выполнение новой ролевой деятельности;
Перегрузка роли, которая заключается в том, что на сотрудника, выполняющего определенную роль, возлагаются более высокие ожидания, намного превышающие те, которые соответствуют этой роли, тем самым обременяя сотрудника задачами, которые также выходят за рамки этой роли.

Конфликты и противоречия, возникающие при исполнении ролей, могут быть разрешены различными способами:

Изменение содержания и способа выполнения роли (смена работы);
меняя людей, которые исполняют эту роль;
через передислокацию.

Помимо прав и обязанностей, определяющих содержание ролей, каждая роль характеризуется определенным статусом. Может существовать формальный статус, отражающий положение роли в иерархической структуре организации, и неформальный статус роли, который присваивается ей окружающими людьми. Формальный статус указывает на властные права исполнителя определенной роли, какое место он занимает в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, находящиеся на одном и том же уровне иерархии, могут иметь разный формальный статус, поскольку он определяется не только уровнем иерархии, но и полем деятельности, к которому принадлежит роль.

Неофициальный статус роли определяется либо личными характеристиками исполнителя, либо неформально определенным значением и влиянием роли в организации. Человек может обладать определенными личностными качествами или возрастными и квалификационными характеристиками, которые вызывают большее уважение со стороны других людей и готовность признать свою руководящую позицию, которая выше, чем та, которая определена формальным статусом роли. Обычно, когда конкретный человек уходит с определенной роли, его статусное положение возвращается на формальный уровень, а иногда и ниже.

Существуют роли, которые формально находятся на низком или даже очень низком уровне статуса, но имеют гораздо более высокий статус, чем формально определено в силу специфики работы. Как правило, это вспомогательные роли, выполняющие важную функцию формального статуса, или роли, связанные с уникальными видами деятельности, которые редки по содержанию и имеют сильное воздействие и потенциальные негативные последствия.

Ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации основан на том, что совокупность действий, выполняемых организацией в процессе ее функционирования, может быть разложена на отдельные рабочие места с определенным содержанием и спецификацией, которые определяют квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую отдельную работу. Для выполнения своей роли сотрудник наделен полномочиями, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационной среде.

При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как специалист по решению конкретной задачи, обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками. Но даже если рассматривать человека как исполнителя определенной роли, его характеристики нельзя сводить только к профессионально-квалификационным признакам. Человек — это не машина, и в выполнении любой работы он присутствует в полной мере, со всем спектром его личных качеств и настроений, что обязательно сказывается на качестве и количестве его работы. Если посмотреть на проблему взаимодействия человека с организационной средой шире, чем просто сквозь призму его роли, то окажется, что ценность личных качеств не только очень высока, но и зачастую может быть решающей для их взаимодействия с организацией.

Личный аспект взаимодействия между человеком и организационной средой

Все люди разные, и это делает людей людьми, а не машинами, что значительно увеличивает возможности и возможности организации, но и создает трудности в управлении организацией.

Создавая роли, организация стремится к стандартизации и единообразию. Но поведение большинства людей трудно вписать в стандартизированные рамки. Для устранения противоречий между стандартизацией и разнообразием человеческого поведения, а также между человеческим поведением и нормами организационной среды, необходимо понимать и знать, что определяет поведение человека, т.е. как он воспринимает себя и других, как он реагирует на определенные стимулирующие воздействия, что определяет его предпочтения, что для него неприемлемо и что является естественным.

Три основных личностных начала человеческого поведения — это восприятие, критическая основа и мотивация. Рассмотрим немного подробнее природу восприятия, критическую основу человеческого поведения, характеристики человеческой индивидуальности.

Человеческое восприятие окружающей среды. В целом его можно определить как процесс получения и обработки информации. Сам этот процесс одинаков для всех. На входе — получение информации из внешней среды, затем обработка этой информации и ее классификация в определенном «порядке», а на выходе — систематизированная информация, которая составляет представление человека об окружающей среде и служит основой для его действий, то есть служит исходным материалом для поведения человека.

Несмотря на внешнее единообразие процесса, восприятие реальности у каждого человека разное, оно всегда носит субъективный характер. Даже если воспринимаются абсолютно идентичные явления, у каждого на выходе есть своя информация о них, которая может существенно отличаться у разных людей.

Восприятие человеком организационной среды состоит из двух процессов: отбора информации и ее систематизации. Каждая из них осуществляется как по общим законам, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности.

Важнейшей особенностью отбора информации является ее избирательный характер. Благодаря имеющимся каналам приема информации, человек получает визуальную, слуховую, тактильную информацию, чувствует запах и вкус. Однако он не воспринимает всю информацию, которая приходит к нему. Он не слышит и не видит всех звуков и не всех световых сигналов, а только тех, которые имеют для него особое значение. При этом на отбор влияют не только физические возможности органов чувств воспринимать информацию, но и такие составляющие человеческой личности, как отношение к событиям, предыдущему опыту, ценностям, настроениям и т.д. Это означает, что информация проходит как через психологический фильтр. Выбор позволяет отбрасывать неважную или ненужную информацию. Например, не слушать разговор людей, стоящих рядом, если он нас не интересует. В то же время, отбор может привести к потере важной информации, к значительному искажению реальности. В то время как мозг человека защищен от перегрузок, умственная нагрузка уменьшается, а органы чувств «отдыхают», отбор информации делает невозможным полноценное восприятие наблюдаемой реальности и приводит к искаженному восприятию реальности и появлению дифференциации одних и тех же явлений у разных людей.

Систематизация информации включает в себя обработку информации с целью ее перевода в определенную форму и интерпретации. Обработка предполагает помещение информации в определенный порядок и предоставление ей полных форм, наполняющих ее смыслом и значением, с тем, чтобы человек мог ее распознать и воспринимать. Происходит процесс сокращения набора информационных сигналов до упрощенных, синтетических изображений и категорий.

Можно выделить три общих правила обработки информации, которые сводят информацию к изображениям:

Установить связь между персонажем и фоном;
завершение картин;
Выявление сходств и аппроксимаций. Существует целый ряд факторов, которые влияют на следующее человеческое восприятие.

Внутренние факторы:

Знакомые подсказки воспринимаются быстрее, чем незнакомые;
Сигналы, о которых человек испытывает сильные чувства, как положительные, так и отрицательные, воспринимаются быстрее;
Люди могут воспринимать сигнал по-разному в зависимости от того, что предшествовало восприятию и каким было состояние (потребности и ожидания) в то время.

Внешние факторы:

интенсивность передаваемого сигнала (яркий и громкий сигнал воспринимается быстрее);
Мобильность сигналов (движущиеся сигналы воспринимаются сильнее, чем стационарные);
Размер (большие объекты легче воспринимаются, чем маленькие);
состояние окружающей среды, в которой находится человек (формы, звуки и т.д.).

Восприятие часто может быть ошибочным. Существуют некоторые режимы восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошибкам в восприятии человеком реальности.

Стереотипирование широко распространено в человеческом восприятии реальности. Сводя более сложное и оригинальное явление к конкретному восприятию, он помогает устранить неопределенность, устранить двусмысленность и тем самым облегчить процесс познания. Стереотипное восприятие явления обычно приводит к неверным выводам, создает ложные ожидания и порождает неадекватные реакции на реальность и поведение человека.

Негативным проявлением стереотипного восприятия в жизни организации является априорная оценка и априорное рассмотрение людей с точки зрения отнесения их к определенным стереотипным группам. Это может привести к дискриминации по признаку пола, возраста или гражданства, нарушению прав человека и нанесению ущерба деятельности организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: