Маркетинг в бизнес-планировании

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Актуальность темы курсового исследования продиктована тем, что эффективность управления маркетингом во многом зависит от трех основных составляющих любого управленческого процесса: планирования, организации и системы контроля в компании. В данном случае элемент планирования является первичным в этой триаде.

В условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной функцией предприятия, поэтому план маркетинга доминирует над другими планами и разрабатывается в первую очередь, так как: во-первых, маркетинговые решения имеют первостепенное значение, поскольку определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать; во-вторых, содержание плана маркетинга оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (вопросы ценообразования, которые определяются в плане маркетинга, влияют на финансовые показатели предприятия).

Важность изучения вопросов, связанных с разработкой плана маркетинга на предприятии, связана с тем, что план маркетинга выполняет большую функциональную задачу, а именно: он систематизирует и доводит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его разработки были только в голове руководителя; позволяет четко определить цели и контролировать их достижение; является документом, организующим работу всего предприятия; позволяет избежать ненужных действий, не ведущих к намеченным целям; позволяет четко определить время и другое В целом, маркетинговый план помогает повысить эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и ненужных действий, не ведущих к запланированным результатам.

Предметом исследования является маркетинговый план.

Предметом исследования является методология разработки маркетингового плана для компании.

Целью исследования является выявление особенностей организации и реализации плана развития маркетинга на предприятии (на примере ООО «БЭСТ ГРУПП»).

Задачи исследования:

Раскрытие содержания основных понятий и подходов к маркетинговому планированию (сущность маркетингового плана, типология),
Изучите структурные компоненты маркетингового плана бизнеса,
Опишите методику разработки маркетингового плана для бизнеса,
Проанализировать деятельность компании, систематизировать и обобщить данные для разработки маркетингового плана (текущая маркетинговая ситуация),
Определить и обосновать маркетинговую стратегию для разработки плана маркетинга компании, разработать план маркетинга для ООО «БЭСТ ГРУПП».

Теоретическая основа исследования. В курсовой работе использованы работы таких авторов, как Вествуд Дж., Глушакова Т.И., Голубков Е.П., Данько Т.П., Кеворков В.В., Леонтьев С.В., Синяева И.М.

Методы исследования: обзор литературы, анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ.

Обзор основных концепций и подходов к маркетинговому планированию: понятие и типология маркетинговых планов

Е.П. Голубков понимает планирование маркетинга как «логическую последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке маркетинговых целей, выбору маркетинговых стратегий и разработке действий по их достижению на заданный период времени на основе предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана».

Маркетинговое планирование, таким образом, это «деятельность по разработке различных типов маркетинговых планов».

Эта деятельность является элементом более общего понятия — «система маркетингового планирования», которая, помимо разработки маркетингового плана, включает его реализацию и контроль.

По определению Дж. Вествуда, термин «маркетинговое планирование» используется для описания методов применения маркетинговых ресурсов для достижения маркетинговых целей. Звучит просто, но на самом деле процесс довольно сложный. Каждая компания обладает определенными ресурсами и имеет конкретные цели, которые также меняются с течением времени. «Маркетинговое планирование используется для сегментирования рынка, определения его состояния, прогнозирования его роста и планирования прибыльной доли рынка в рамках каждого сегмента. «

По мнению авторов пособия «Политика и практика маркетинга на предприятии» В.В. Кеворкова и С.В. Леонтьева, план маркетинга на предприятии можно понимать в широком и узком смысле слова.

Широкое понимание термина «маркетинговый план».

Это маркетинговая часть комплексного плана развития бизнеса.

Узкое понимание термина «маркетинговый план».

Это перечень тактических мер, позволяющих улучшить положение компании на занимаемых сегментах рынка.

Так, В.В. Кеворков и С.В. Леонтьев при узкой трактовке понятия «маркетинговый план» утверждают: «Разработчик комплексного бизнес-плана развития предприятия должен создать такие процедуры и такую политику, выражающие предприятие как систему, а само перспективное планирование как процесс, посредством которого эта система приспосабливает свои ресурсы к динамическим условиям внешней и внутренней среды. Бизнес-план может быть создан как для предприятия, уже работающего на рынке, так и для создания инвестиционного проекта».

Так, при узком толковании термина «маркетинговый план» в литературе в качестве синонима используется термин «бизнес-план» (например, в работе В.А. Гончарука).

В частности, Е.П. Голубков, изучая вопросы маркетингового планирования, упоминает различные подходы к пониманию маркетингового плана. «Маркетинговое планирование осуществляется по-разному в разных организациях. Это касается содержания плана, продолжительности горизонта планирования, порядка разработки, организации планирования. Таким образом, объем содержания маркетингового плана для разных компаний различен: иногда он лишь немного шире, чем план деятельности отдела продаж. На другом полюсе — маркетинговый план, основанный на самом широком рассмотрении стратегии бизнеса, что приводит к разработке целостного плана, включающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь маркетингового плана как целостного документа, включающего несколько видов маркетинговых планов. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, подготовленный либо для организации в целом, либо для отдельных направлений ее развития. Этот план предоставляет информацию о сегментах рынка и их емкости, долях рынка; дает характеристики потребителей и конкурентов, описывает барьеры для проникновения на рынок; формулирует маркетинговые стратегии; дает прогнозы объемов продаж на несколько лет с разбивкой по годам».

Дж. Вествуд дает следующие толкования термина «маркетинговый план»:

План маркетинга является «важной частью бизнес-плана, и процесс планирования маркетинга должен проводиться как часть общего процесса бизнес-планирования и бюджетирования».
План маркетинга — это «документ, в котором изложены основные цели маркетинга продуктов и услуг компании и способы их достижения».
План маркетинга является «лишь одним из компонентов бизнес-плана, поэтому процесс планирования должен осуществляться как часть генерального плана компании и процесса бюджетирования. «

По словам Дж. Вествуда, существует несколько различных подходов к планированию. В традиционном планировании планы обычно делятся в зависимости от периода, на который они рассчитаны, напр:

долгосрочные планы;
среднесрочные планы;
краткосрочные планы.

Е.П. Голубков использует термин «стратегический маркетинговый план». По мнению этого автора, «набор маркетинговых целей, стратегий и мер по их достижению — это стратегический маркетинговый план, который должен быть внесен в документы рабочего планирования на следующем этапе планирования, т.е. оперативного и календарного планирования».

Рассматривая стратегические планы, Е.П. Голубков подчеркивает, что, как правило, речь может идти о разработке долгосрочных планов и тактических (текущих), годовых и более детальных маркетинговых планов. Стратегический маркетинговый план направлен на решение без детальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности по отношению к предприятию в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Он не разработан для подразделения AHU. В то же время отдельные пункты стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, доля рынка и т.д.) доводятся до подразделений сельскохозяйственных единиц и являются основой для разработки текущих маркетинговых планов.

Таким образом, стратегический маркетинговый план, как правило, разрабатывается на 3-5 лет и более, описывает основные факторы и силы, которые, как ожидается, будут влиять на организацию в течение нескольких лет, а также содержит долгосрочные цели и основные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Он также содержит долгосрочные цели и основные стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Годовой план маркетинга, по мнению Е.П. Голубкова, описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой маркетинговый план включает планы по отдельным линиям продукции, отдельным видам продукции и отдельным рынкам. Таким образом, годовой маркетинговый план движется на уровне отдельных подразделений организации и маркетинговых функций.

По словам Дж. Вествуда, универсального определения периодов планирования не существует. Долгосрочные и среднесрочные планы часто называют «стратегическими», поскольку они касаются долгосрочных бизнес-стратегий; краткосрочные планы часто называют «корпоративными» или «бизнес-планами», поскольку они обеспечивают руководство для повседневной деятельности. «Использование того или иного плана зависит от того, чем занимается предприятие, какие рынки оно обслуживает и насколько ему необходимо планировать будущее производство. «

Долгосрочное планирование.

Цель — оценить общее развитие экономики и бизнеса за многие годы. Она определяет стратегии, ориентированные на рост, в соответствии с долгосрочными целями компании, что особенно важно для компаний в таких отраслях, как оборонная, аэрокосмическая и фармацевтическая (где время подготовки новых продуктов составляет 5-10 лет). В этих отраслях долгосрочное планирование охватывает период 10-20 лет. Однако у большинства компаний сроки разработки продукции не так велики, а долгосрочное планирование не превышает 5-7 лет.

Среднесрочное планирование.

Является более практичным и длится не более 2-5 лет (обычно 3 года). Среднесрочное планирование более ориентировано на жизнь, поскольку имеет дело с недалеким будущим; оно в большей степени отражает реальность. Среднесрочный «стратегический» план основан на тех же стратегиях, что и долгосрочный план, но важные решения должны быть реализованы в более короткие сроки. К таким типам решений относятся: внедрение новых продуктов, необходимость капитальных инвестиций, наличие и распределение персонала и ресурсов.

Краткосрочное планирование (и бюджетирование).

Обычно он охватывает период до одного года и предполагает разработку «корпоративных» или «деловых» планов компании и соответствующих бюджетов. В таких планах рассматривается ближайшее будущее и детали того, что компания намерена предпринять в течение двенадцатимесячного периода (связанного с финансовым годом компании).

Из всех планов краткосрочные планы являются наиболее подробными. При необходимости они корректируются в течение года.

Структурные компоненты корпоративного маркетингового плана

Как отмечает Е.П. Голубков, с точки зрения формальной структуры маркетинговые планы могут состоять из следующих разделов:

Выдержка для руководства,
текущая маркетинговая ситуация,
Угрозы и возможности,
Цели маркетинга,
Маркетинговые стратегии,
программа действий,
Бюджет и контроль маркетинга.

Раскроем суть этих структурных компонентов маркетингового плана в бизнесе.

Исполнительное резюме — это первый раздел маркетингового плана, в котором дается краткое изложение основных целей и рекомендаций плана. Этот раздел помогает руководству быстро понять основную идею плана. За ним обычно следует оглавление.

Текущая маркетинговая ситуация — это раздел маркетингового плана, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Он содержит следующие подразделы: Описание рынка (вплоть до уровня основных сегментов рынка), Обзор продукции (объем продаж, цены, уровень рентабельности), Конкуренция (для основных конкурентов информация об их стратегиях, долях рынка, ценах, дистрибуции и рекламе), Распределение (тенденции продаж и развитие основных каналов распределения).

Опасности и возможности — раздел маркетингового плана, в котором определяются основные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный ущерб от каждой опасности, т.е. осложнения, вызванные нежелательными тенденциями и событиями, которые без целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву жизнеспособности продукта или даже его выходу из строя. Каждая возможность, то есть привлекательная область маркетинга, в которой организация может получить преимущество перед конкурентами, должна быть оценена с точки зрения ее перспективности и возможности успешного использования.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и изначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области товарной политики, ценообразования, доведения продукции до потребителя, рекламы и т.д. являются целями более низкого уровня. Они возникают в результате разработки первоначальных маркетинговых целей по отношению к отдельным элементам маркетинг-микса.

Маркетинговые стратегии — это основные направления маркетинговой деятельности, в соответствии с которыми организация пытается достичь своих маркетинговых целей. Маркетинговые стратегии включают в себя конкретные стратегии для целевых рынков, используемый маркетинг-микс и маркетинговые затраты. Стратегии, разработанные для каждого сегмента рынка, должны учитывать новые и внедряемые продукты, ценообразование, продвижение продукта, доведение продукта до потребителей, а также то, как стратегия реагирует на угрозы и возможности рынка.

Программа действий (оперативный календарный план) иногда называемая просто программой — детальная программа, показывающая, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнить предполагаемые задачи, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы для реализации маркетингового плана.

Обычно в программе также кратко описываются цели, которые должны быть достигнуты мероприятиями программы. Другими словами, программа — это комплекс мероприятий, которые должны быть проведены маркетинговой и другими службами организации, чтобы цель маркетингового плана могла быть достигнута с помощью выбранных стратегий.

Бюджет маркетинга — это раздел маркетингового плана, отражающий прогнозные значения выручки, затрат и прибыли. Размер выручки обоснован с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма затрат на производство, сбыт и маркетинг, последние подробно описаны в данном бюджете.

В разделе «Контроль» описаны процедуры и методы контроля, которые должны быть внедрены для оценки степени успешности реализации плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым будет оцениваться прогресс в реализации маркетинговых планов. Это еще больше подчеркивает важность количественного и временного определения целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Успех плана может быть измерен в годовом, квартальном, месячном или недельном временном интервале.

Все вышеперечисленные разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, основное отличие заключается в степени детализации отдельных разделов маркетингового плана, разработка которых осуществляется после разработки плана компании в целом, как в головном офисе, так и на уровне отдельных подразделений, которые наделены правами стратегических бизнес-единиц. В данном случае акцент делается на том, что стратегический маркетинговый план является лишь одним из разделов стратегического плана компании в целом.

Как правило, маркетинговый план включается в следующие разделы бизнес-плана:

Резюме проекта (маркетинговая поддержка бизнес-идеи);
Анализ рыночной ситуации (оценка емкости рынка, детальное исследование потребителей и конкурентов);
Производственный план (способность рынка предоставить ресурсы);
стратегический рыночный план (стратегия и тактика поведения на рынке);
Приложения (документы, необходимые для обоснования сделанных выше предположений).

По мнению Е.П. Голубкова, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и маркетинговых функций и предполагает решение вопросов в следующих областях:

маркетинговые исследования.
товарная политика.
ценовая политика.
политика распределения товаров.
коммуникационная политика.

Рассматривая составляющие плана маркетинга в компании, Т.И. Глушакова использует концепцию «пирамиды планирования», которая включает в себя следующее:

бизнес-цели: сколько денег должно быть заработано, каким способом и когда.
маркетинговые цели: сколько, какого товара, кому и когда следует продать, чтобы заработать сумму денег, указанную в бизнес-целях.
задачи функциональных (оперативных) маркетинговых планов: кто, что, когда и с каким бюджетом будет выполнять для успешной продажи существующего продукта и/или создания планируемого продукта и его упаковки, формирования его цены, выбора каналов распространения, разработки маркетинговых сообщений и доведения их до целевых групп и мониторинга эффективности сообщений и каналов их распространения, отслеживания продаж существующего продукта и/или реакции на первые испытания — при внедрении нового продукта и т.д.
бизнес-стратегии. Подцель каждого направления деятельности заключается в разработке стратегии для основных направлений деятельности (т.е. что должно быть сделано и в какие сроки):

Например, в производстве стратегия увеличения прибыли может заключаться в снижении производственных затрат или модернизации оборудования.
Стратегия НИОКР может заключаться во внедрении новых технологий.
Одной из стратегий финансирования может быть улучшение отчетности или концентрация на завоевании дополнительного бизнеса.

Маркетинговые стратегии сосредоточены на том, что можно сделать для достижения целей компании, т.е. какие продукты с какими характеристиками необходимо производить, чтобы они могли быть проданы в запланированных количествах, и как лучше это сделать. «Например, при корпоративной цели «по крайней мере, 50% увеличение продаж, 30% увеличение прибыли и 60% увеличение дивидендов акционеров в течение трех лет», маркетинговая стратегия может заключаться в «внедрении новых продуктов и улучшении существующих продуктов, а также в повышении привлекательности имиджа компании в глазах потребителей и инвесторов.» Исходя из общей маркетинговой стратегии, отделы компании или ответственные руководители предпринимают инициативы: одни — связанные с разработкой продукта, другие — связанные с продажами и т.д.».

По мнению В.М. Гончарука, маркетинговые стратегии — это фактически «корпоративные стратегии, детализированные по сферам деятельности компании, рынкам (сегментам рынка), по времени». Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как будет сделано для достижения целей предприятия, сколько это будет стоить. «В отличие от общих стратегий компании, маркетинговые стратегии подлежат регулярному пересмотру и ревизии».

По мнению Е.П. Голубкова, как стратегические, так и тактические планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

план производства продукции (что будет производиться и в какое время);
Исследование и разработка новых продуктов;
План продаж — повышение эффективности продаж (комплектация штата, оснащение новым современным оборудованием, обучение торгового персонала, стимулирование его работы, выбор структуры территории);
План рекламы и стимулирования сбыта;
План функционирования каналов распределения (тип и количество каналов, управление этими каналами);
График цен, включая будущие изменения цен;
План исследования рынка;
План функционирования системы физического распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
План организации маркетинга (совершенствование отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими отделами организации).

Далее рассмотрим особенности процесса разработки маркетингового плана для бизнеса.

Разработка плана маркетинга на предприятии: Этапы, технологии, методология анализа

По мнению В.В. Кеворкова и С.В. Леонтьева, процедура разработки маркетингового плана предприятия представляет собой пошаговую технологию и состоит из следующих этапов:

Шаг 1: Исходная информация для подготовки плана развития рынка может быть получена из анализа фактической деятельности компании.

Эту работу выполняет служба маркетинга.

Уровень 2: Информация о тенденциях продаж компании, о том, в каких сегментах рынка компания уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д., несомненно, полезна для формирования стратегических целей, включая постановку рыночных задач.

Работа по согласованию целей проводится на коллективном собрании руководства компании.

Шаг 3: На семинаре составляется список стратегических и тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

Шаг 4: Финансовый отдел разрабатывает

Составление проекта корпоративного финансового плана и бюджетов для департаментов и служб.

Шаг 5: Проводится оценка затрат. Его суть для рассматриваемого случая маркетинговой деятельности заключается в следующем. Во-первых, для каждого вида деятельности оценивается его эффективность с точки зрения выхода (эффекта) на единицу затрат. Затем все проекты сортируются в порядке убывания эффективности. Затем, если выделенные финансовые ресурсы меньше тех, которые необходимы для реализации действий, совет принимает одно из трех возможных решений:

Выбирайте наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно корректируйте цели в сторону уменьшения);
Пересмотр бюджета в части расходов и доходов; — Подготовка нового, расширенного списка коммерческих и маркетинговых мероприятий.

Шаг 6: В последних двух случаях требуется дополнительное бюджетное согласование мероприятий маркетингового плана.

Шаг 7: На основе разработанной стратегии необходимо сформировать ориентированную на потребителя структуру управления компанией.

Шаг 8: Результатом предыдущих шагов будет пакет мероприятий.

Далее необходимо назначить ответственных лиц (с учетом усовершенствованной структуры управления и личных качеств персонала) за реализацию принятого плана, а также за сроки его выполнения.

Шаг 9. Реализация намеченного маркетингового плана.

Он корректируется в случае нарушения рыночной конъюнктуры.

В качестве предварительной работы, которую должна проделать каждая организация, прежде чем приступить к разработке маркетингового плана, эти авторы приводят:

Определите ключевые бизнес-процессы в организации по всем функциональным областям;
Формирование стратегии развития компании на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству;
Деятельность по сбору и анализу коммерческой информации (эти действия, с одной стороны, обеспечивают базовые условия для формирования стратегии, с другой стороны, они сами являются строками в разрабатываемом маркетинговом плане).

По выражению Т.И.Глушаковой, ситуационный анализ — это: «сердце» обоснования маркетингового плана; это фундамент, на котором можно обосновать свои решения и причины выбранного курса действий; оценить, соответствуют ли цели, задачи, стратегии и тактики подразделений данной компании предпосылкам и плану, поддержать их и помочь в их реализации.

Анализ рынка — это сбор данных и их интерпретация с целью выяснить, где человек стоит или хочет стоять на рынке, а также понять требования к определенным продуктам или содержанию маркетинговых программ. Анализ рынка основан на определении размера и сегментации рынка (разделение рынка на количественные категории с однородными характеристиками), выявлении структуры рынка, тенденций, долей и отношений между структурами внутри и вне рынка.

Существует два направления анализа: 1) анализ возможностей бизнеса и 2) анализ конкурентов. Для этого используются SWOT-анализ и конкурентный анализ. С помощью SWOT-анализа (аббревиатура от английских слов «strengths, weaknesses, opportunities and threats») выявляются сильные и слабые стороны, а также существующие возможности и угрозы.

SWOT-анализ может быть проведен для компании в целом, линейки продуктов или конкретного продукта. Это объективное напоминание о существующих возможностях и ограничениях компании, которые необходимо учитывать перед планированием. Возможности на рынке определяются в контексте запуска нового продукта или планируемой продажи существующего продукта. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые защитные меры. Способность использовать существующие возможности и защититься от угроз зависит от сильных и слабых сторон компании.

В целом, «SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения бизнес-целей и маркетинговых планов. «

Конкурентный анализ: В этом разделе следует представить краткое описание поведения конкурентов на рынке. Она должна определить, какие действия конкурентов могут угрожать компании при внедрении новых и продолжении существующих продуктов. Он также должен включать описание предложений конкурентов, их текущие доли рынка и, если возможно, информацию об их программах и затратах в каждом направлении бизнеса.

Анализ маркетинговых программ конкурентов проводится в каждой области рыночной деятельности компании и достаточно подробно. » Информация о конкурентах может обогатить результаты SWOT-анализа (в разделе «Угрозы»), а проведение SWOT-анализа для каждого из конкурентов помогает лучше понять их сильные и слабые стороны, что служит основой для планирования соответствующих действий.

Термин «маркетинговый план» в бизнесе можно понимать в широком и узком смыслах этого слова. Широкое понимание термина «маркетинговый план» — это маркетинговая часть комплексного бизнес-плана развития компании. Узкое понимание термина «маркетинговый план» — это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение компании на занимаемых сегментах рынка. Таким образом, отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как целостного документа, содержащего несколько видов маркетинговых планов.

План маркетинга в компании может быть долгосрочным, среднесрочным, краткосрочным. Стратегический маркетинговый план — это набор маркетинговых целей, стратегий и мер по их достижению.

С точки зрения формальной структуры маркетинговые планы могут состоять из следующих разделов: Резюме, текущая маркетинговая ситуация, угрозы и возможности, маркетинговые цели, маркетинговые стратегии, программы действий, маркетинговый бюджет и контроль.

Как стратегические, так и тактические планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы: План выпуска продукции (что будет производиться и в какое время); Исследования и разработка новых продуктов; План продаж — повышение эффективности продаж (численность, оснащение новой современной техникой, обучение торгового персонала, стимулирование его работы, выбор структуры его территории); План рекламной работы и стимулирования продаж; План функционирования каналов распределения (тип и количество каналов, управление этими каналами); план цен, включая изменение цен в будущем; план маркетинговых исследований; план функционирования системы физического распределения (хранение и доставка товаров потребителям); план организации маркетинга (совершенствование отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими отделами организации).

При разработке маркетингового плана компании используются следующие приемы: Анализ ситуации, анализ рынка, SWOT-анализ, конкурентный анализ.

Характеристика организации: специализация, общие экономические показатели, динамика развития

Опрос проводился на базе ООО «БЭСТ ГРУПП» (полное наименование — общество с ограниченной ответственностью «БЭСТ ГРУПП»). (полное наименование — общество с ограниченной ответственностью «БЭСТ ГРУПП»).

Местонахождение: 630005, Российская Федерация, Новосибирск, ул. Журинская, 78.

Компания работает с 2002 года.

Специализация.

ООО «БЭСТ ГРУПП» осуществляет следующие виды деятельности:

Деятельность железнодорожного транспорта,
Деятельность в области автомобильного грузового транспорта,
Погрузочно-разгрузочные работы и хранение товаров,
другие виды деятельности по транспортировке помощи,
Организация перевозок грузов.

Согласно пункту 2.2. действующего устава организации, ее целью является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в услугах, работах и товарах, а также извлечение прибыли.

Миссия компании заключается в удовлетворении потребностей своих клиентов с акцентом на профессионализм, честность и индивидуальный подход к работе с клиентами.

Структура управления данного предприятия относится к линейно-функциональному типу. Линейно-функциональная структура представляет собой ступенчатую иерархическую структуру. В этой структуре линейные менеджеры являются единственными руководителями и поддерживаются функциональными менеджерами. Линейные менеджеры более низких уровней не находятся в административном подчинении у функциональных менеджеров более высоких уровней управления. Он является наиболее распространенным.

Здесь присутствуют как линейное управление, так и функциональное управление, с соответствующими ссылками.

Большинство сотрудников ООО «БЭСТ ГРУПП» (77,5%) в возрасте до 26-36 лет. (77,5%) в возрасте до 26-36 лет. Таким образом, «костяк» кадрового состава составляют относительно молодые сотрудники с высоким потенциалом развития.

Около половины сотрудников ООО «БЭСТ ГРУПП» имеют высшее образование (47%). Это, несомненно, сильная сторона компании. 22,4% сотрудников ООО «БЭСТ ГРУПП» имеют среднее профессиональное образование. В то же время около трети сотрудников компании имеют неоконченное высшее образование (30,6%), что говорит о том, что сотрудники данной транспортной компании в настоящее время проходят обучение с целью развития и подготовки.

Согласно циклам организационного развития, для ООО «БЭСТ ГРУПП» характерен этап коллегиальности (период быстрого роста организации). На стадии интенсивного роста организация растет, увеличивается объем продаваемых товаров, растет число сотрудников, количество филиалов, отделов, сфер деятельности.

Анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ

Как было сказано в первой главе курсовой работы, при реализации и разработке маркетингового плана в компании используются следующие технологии: Анализ рынка, анализ конкурентов, SWOT-анализ.

Анализ транспортного рынка и анализ конкурентов BEST GROUP Ltd. (Новосибирские организации, специализирующиеся на перевозках).

В качестве конкурентов могут рассматриваться компании, предлагающие аналогичный пакет услуг, что и BEST GROUP Ltd., исходя из их специализации (деятельность железнодорожного транспорта, деятельность автомобильного грузового транспорта, обработка и хранение грузов, прочая вспомогательная транспортная деятельность, организация перевозок грузов).

Это ООО «Лид Тайм Сервис» — динамично развивающаяся компания, проводящая агрессивную рыночную политику, основанная в 2009 г. Однако эта организация значительно моложе ООО «БЭСТ ГРУПП» и в три раза меньше по количеству сотрудников, поэтому на данном этапе у нее слабее кадровый потенциал для захвата большей доли рынка.

По количеству сотрудников ООО «БЭСТ ГРУПП» близко к ООО «Автек», но у этой компании более узкий спектр услуг.

Из 11 рассматриваемых конкурентов BEST GROUP GmbH только 3 организации имеют опыт построения филиальных сетей. В то же время, такие компании, как ООО «Автек» и ООО «Автотранспортная компания» имеют опыт открытия только одного филиала. ООО «ТрансКонтинент-Сибирь» открыло и управляет 4 филиалами в России.

Далее был проведен анализ конкурентных факторов на рынке грузоперевозок Новосибирска. Был проведен анализ конкуренции на рынке грузоперевозок Новосибирска на современном этапе.

В целом, рынок очень привлекателен, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями.

Хотя разные компании предлагают разное качество транспортных услуг и разные предложения услуг на рынке, стоимость «переключения» клиента низкая, поэтому продукт может считаться стандартизированным для клиента.

Спрос на рынке ненасыщен, поэтому компании обычно не склонны проводить агрессивные стратегии (исключение составляет ООО «Лид Тайм Сервис» — динамично развивающаяся компания, проводящая агрессивную рыночную политику, основанная в 2009 году).

Высокие барьеры для выхода с рынка усиливают конкуренцию на нем. В то же время четко прослеживается высокая конкуренция на смежных рынках с явной тенденцией к усилению (предоставление транспортных услуг дополнительными организациями, с различной специализацией).

Относительно высокие барьеры для проникновения на рынок (высокая стоимость достижения эффективного масштаба производства — покупка транспортных средств или их аренда, амортизация, стоимость сопутствующих материалов; сопротивление компаний в отрасли) приводят к низкой вероятности выхода на рынок новых конкурентов. Маловероятно, что эта ситуация изменится в будущем.

Влияние поставщиков.

Отсутствие «монопоставщика» и важность компании как клиента в глазах поставщиков говорит о том, что влияние со стороны поставщиков невелико. По мнению экспертов, в долгосрочной перспективе эта ситуация не изменится.

Влияние на покупателей.

Отсутствие крупных клиентов и относительно высокая значимость услуги для покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей. В будущем ситуация останется стабильной.

Влияние замены услуг в этой области не было выявлено.

Таким образом, рынок грузоперевозок в Новосибирске характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. По мнению экспертов, появление крупного лидера на рынке в ближайшее время не ожидается. Среди благоприятных факторов, определяющих степень конкуренции, — отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей. Факторы, усиливающие конкуренцию, включают высокие барьеры для выхода с рынка.

Также был проведен SWOT-анализ. Данный анализ внешней и внутренней среды деятельности компании проводился с целью выявления сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды.

Итак, на основании результатов SWOT-анализа можно считать внешними факторами разработки маркетингового плана для ООО «БЭСТ ГРУПП»: Отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей; Предложение организацией благоприятных условий сотрудничества с партнерами и клиентами; Повышение конкурентоспособности своих услуг за счет улучшения качества предоставления услуг, дополнительного сервиса («конкуренция по продукту»); Избирательное планирование регионов присутствия.

В качестве внутренних факторов для разработки маркетингового плана для ООО «БЭСТ ГРУПП» можно рассматривать: широкий спектр транспортных и сопутствующих услуг; наличие высокого трудового потенциала (молодые амбициозные сотрудники, совершенствующие свое образование и навыки, одновременно с относительно высоким профессиональным опытом); рост показателей объема производства; низкая текучесть кадров; увеличение количества сотрудников. Нехватка оборотных средств может быть решена за счет привлечения кредита или дополнительных взносов. Разработка маркетингового плана.

На основе результатов анализа был разработан маркетинговый план. При разработке маркетингового плана мы используем термин «маркетинговый план» в узком смысле — в том смысле, что «разработчик комплексного бизнес-плана развития предприятия должен создать такие процедуры и политику, которые выражают предприятие как систему, а само перспективное планирование как процесс, посредством которого эта система адаптирует свои ресурсы к динамичным условиям внешней и внутренней среды». Бизнес-план может быть подготовлен как для компании, уже работающей на рынке, так и для создания инвестиционного проекта».

По результатам проведенного анализа (конкурентный анализ, анализ рынка, SWOT-анализ) был разработан маркетинговый план расширения рынка предприятия ООО «БЭСТ ГРУПП».

По результатам анализа было установлено, что внешние и внутренние факторы позволяют данной организации расширить рынок предлагаемых услуг по перевозке грузов.

Расширение рынка ООО «БЭСТ ГРУПП» может быть осуществлено за счет развития филиальной сети. В связи с этим была проведена разработка программы формирования филиальной сети организации как направления расширения рынка (на примере ООО «БЭСТ ГРУПП»).

Для того чтобы начать разработку программы филиальной сети для организации на примере ООО «БЭСТ ГРУПП», считаем целесообразным начать с планирования открытия одного филиала. В случае успеха данного филиала будет проведено новое исследование внешних и внутренних факторов и выработано управленческое решение о степени экономической целесообразности открытия дополнительных филиалов.

Поэтому маркетинговая стратегия заключается в расширении рынка путем открытия магазина.

ООО «БЕСТЕ ГРУПП» не имеет амбициозных планов по «завоеванию» всего регионального рынка, а причиной открытия филиала ООО «БЕСТЕ ГРУПП» можно считать выборочное планирование регионов присутствия.

На основании действующего Устава (в соответствии с п. 1.10 Устава ООО «БЭСТ ГРУПП») Компания может создавать филиалы и открывать представительства в Российской Федерации и за рубежом.

В соответствии с действующим Уставом компании BEST GROUP (п. 1.10), руководители филиалов назначаются директором компании и действуют на основании доверенностей, выданных компанией.

В настоящее время в штаб-квартире ООО «БЭСТ ГРУПП» работает 49 человек.

При открытии первого филиала планируемая численность сотрудников в филиале ООО «БЭСТ ГРУПП» составляет 10 человек.

При этом структура персонала филиала ООО «БЭСТ ГРУПП» предполагает те же категории персонала, что и структура персонала головного офиса.

Для достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную организационную структуру и выбрать подходящую модель управления удаленными подразделениями. При описании характеристик организации было выявлено, что структура управления данной компании относится к линейно-функциональному типу. Мы считаем целесообразным построить структуру управления филиальной сетью по такому же типу.

В головном офисе ООО «БЭСТ ГРУПП» в Новосибирске создается новый отдел для управления филиалами. Каждый из его руководителей отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. В то же время руководители региональных филиалов ООО «БЭСТ ГРУПП» не наделены широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других подразделений головного офиса. Такая организационная структура оптимальна для ООО «БЭСТ ГРУПП», которое только планирует начать региональное развитие и создать свой первый филиал.

Данная модель управления оптимальна для BEST GROUP GmbH как организации с ограниченным спектром услуг (специализация — транспорт и сопутствующие услуги). В этой ситуации спектр тем отрасли, а также системы распределения является однородным и не требует различных подходов.

Оптимальная линейно-функциональная структура построена на принципах рациональности и экономии; она характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальные отношения и формальной отчетностью. Выбор линейно-функциональной структуры продиктован тем, что эти модели используются компаниями на втором этапе развития. Как выяснилось, для ООО «БЭСТ ГРУПП» характерен этап коллегиальности (период быстрого роста организации). Переход на другую модель управления может быть осуществлен, когда количество филиалов в ООО «БЭСТ ГРУПП» превысит 5-10. Таким образом, в будущем возможен переход к децентрализованной модели управления филиалами. Децентрализованная структура предполагает передачу филиалам большего количества полномочий и повышение степени их ответственности за результат работы.

Единовременные затраты составят 0,06 млн. рублей, текущие затраты — 0,792 млн. рублей. Амортизация проекта по развитию филиала за один год будет достигнута при условии, что доходы от филиала превысят общие расходы (более 0,852 млн. руб.).

Сначала было дано общее описание организации (специализация, общие экономические показатели, динамика развития). Данная компания специализируется на предоставлении услуг в области грузоперевозок для населения.

В качестве показателей динамики развития организации рассматривались общеэкономические показатели (объем производства, прибыль) за последние три отчетных года, показатели численности работников за последние три отчетных года. В последние три года наблюдался рост показателей объема производства, но в последнем отчетном году наблюдалось снижение прибыли. За последние три года ООО «БЭСТ ГРУПП» имеет тенденцию к увеличению численности сотрудников. Факт увеличения численности работников вызван объективными причинами: ростом объема производства и необходимостью в дополнительных работниках для выполнения возросшего объема работ. По фактору возраста и фактору уровня образования можно говорить о высоком трудовом потенциале данной транспортной организации (этот фактор также учитывается при разработке маркетингового плана, так как важно учитывать, какими трудовыми ресурсами располагает организация для реализации намеченных маркетинговых целей). В целом, для этой компании характерна фаза коллегиальности (фаза быстрого роста организации). На стадии интенсивного роста организация растет, увеличивается объем продаваемых товаров, растет число сотрудников, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

На предварительном этапе подготовки маркетингового плана было проведено следующее: Анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ. Анализ конкурентов ООО «БЭСТ ГРУПП» — организаций Новосибирска, специализирующихся на перевозках — показал, что из 11 исследованных конкурентов ООО «БЭСТ ГРУПП» только 3 организации имеют опыт создания филиальных сетей. Анализ конкурентных факторов на рынке грузоперевозок в Новосибирске. Анализ конкурентных факторов на рынке грузоперевозок в Новосибирске на современном этапе показал, что новосибирский рынок характеризуется как привлекательный, с растущим спросом, появление крупного лидера рынка в ближайшее время, по мнению экспертов, не ожидается.

Исходя из результатов SWOT-анализа, в качестве внешних факторов разработки маркетингового плана для ООО «БЭСТ ГРУПП» можно рассматривать следующие: Отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей; предложение организацией благоприятных условий для сотрудничества с партнерами и клиентами; повышение конкурентоспособности своих услуг за счет улучшения качества обслуживания, дополнительного сервиса («конкуренция по продукту»); избирательное планирование регионов присутствия.

К внутренним факторам разработки маркетингового плана для ООО «BESTE GRUPPE» можно отнести следующие факторы: широкий спектр транспортных услуг и сопроводительного сервиса; наличие высокого трудового потенциала (молодые амбициозные сотрудники, повышающие свой уровень образования и квалификации, и при этом имеющие относительно высокий уровень профессионального опыта); рост показателей объема производства; низкая текучесть кадров; увеличение количества сотрудников. Нехватка оборотных средств может быть решена за счет привлечения кредита или дополнительных взносов.

По результатам проведенного анализа (конкурентный анализ, анализ рынка, SWOT-анализ) был разработан маркетинговый план компании по расширению рынка сбыта ООО «БЭСТ ГРУПП». По результатам анализа было определено, что внешние и внутренние факторы позволяют организации расширить рынок услуг грузоперевозок. Расширение рынка ООО «БЭСТ ГРУПП» может быть достигнуто за счет развития филиальной сети. Таким образом, маркетинговая стратегия заключается в расширении рынка путем открытия филиала. Окупаемость проекта развития филиала будет достигнута через год, когда доход от филиала превысит общую сумму затрат (более 0,852 млн. рублей).

Заключение

Список литературы

Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. 8-е издание. — М.: Вильямс, 2007. — — 988с.
Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. — М.: ИНФРА-М, 2001. — — 540с.
Балашов В. Система маркетинга на предприятии // «Практический маркетинг». — – 2000. — №3.
Басовский Л.Е. Маркетинг. — МОСКВА: ИНФРА-М, 2001. — — 433с.
Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. — Таганрог: Издательство ТРТУ, 2002 г. — — 521с.
Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цен О.А. Управление маркетингом. — М.: Экономист, 2005. — — 224с.
Вествуд Дж. Маркетинговый план. — СПб: Питер, 2000 г. — 256с.
Глушакова Т.И. План маркетинга: Основные части // «Практический маркетинг». — – 2000. — № 3.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. Москва: Дело, 1995.
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. Москва: Финпресс, 1999.
Голубков Е.П. Маркетинговое планирование // «Маркетинг в России и за рубежом». — – 2002. — №5.
Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг. — Таганрог: Издательство ТРТУ, 2005.
Гончарук В. А. Маркетинговый консалтинг. — М., 2001.
Данченко Л.А., Ласковец С.В. Управление маркетингом: Учебно-методический комплекс. — – М., 2008.
Данько Т.П. Управление маркетингом: учебник. — МОСКВА: ИНФРА-М, 2001. — — 334с.
Завьялов Г.С. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные отношения, 2001.
Капон Н., Колчанов В., МакХалберт Д. Управление маркетингом. — СПб: Питер, 2010 г. — — 866с.
Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. Учебник. — Москва: ИСАРП, Бизнес-тезаурус, 1999.
Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.
Котлер Ф. Основы маркетинга. — М., 2000. — 485 с.
Котлер Ф. Управление маркетингом. — СПб: Питер Ком, 1998 г. — 896с.
Маркетинг: основы маркетинга, маркетинговые исследования, управление маркетингом, маркетинговые коммуникации / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко и др. — Таганрог: Издательство ТРТУ, 2006 г. — 241 с.
Маркетинг : учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под ред. Г.Л. Багиева. — М.: Экономика, 2001. — 703 с
Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю.. Маркетинг. — М.: Юристъ, 2000. — 568 с.
Проблемы планирования и управления : опыт системных исследований / под ред. Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. — М.: Экономика, 1987.
Синяева И.М. Управление маркетингом / под редакцией А.В. Короткова, Синяевой И.М. — М., 2005 г. — 365с.
Соловьев Б.А. Управление маркетингом. — МОСКВА: ИНФРА-М, 2000. — — 334с.
Титов А.Б. Маркетинг и управление инновациями. — СПб: Питер, 2001 г. — 240 с.
Фролова Т.А. Маркетинг. — Таганрог: Издательство ТРТУ, 2005.
Evans J. R., Berman B. Маркетинг. — М.: Экономика, 2000. — 350 с.