Для связи в whatsapp +905441085890

Материальная мотивация, понятие и виды — Концепция и содержание организационных изменений, области осуществления изменений

Организация — это сложный организм. Она переплетает и сосуществует с интересами отдельных лиц и групп, стимулами и ограничениями, жесткими технологиями и инновациями, безусловной дисциплиной и свободным творчеством, нормативными руководящими принципами и неформальными инициативами. Организации имеют свой собственный имидж, культуру, традиции и репутацию. Они растут уверенно, когда у них есть разумная стратегия и они эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда больше не нужны.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, лучше обслуживать клиентов и обеспечивать технологическое совершенство, организации должны осуществлять изменения чаще и зачастую более радикально, чем когда-либо прежде. Сегодняшняя организация работает в условиях все большей неопределенности. Неожиданные события происходят очень быстро, и организации должны реагировать быстро.

Именно темпы и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых изменений в организации. Вот некоторые ключевые факторы ускорения изменений.

Более требовательные клиенты — жесткая конкуренция в большинстве отраслей означает, что клиенты получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий выбор товаров и услуг. Жизненный цикл товаров и услуг сокращается, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы оставаться конкурентоспособной организацией, она должна предоставлять более качественные услуги и быть способной создавать новые рынки или выходить на них.

Глобализация — конкуренция происходит во всем мире, покупатели все чаще имеют возможность приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по всему миру, а источники поставок значительно расширились.

Технология — Информационные технологии оказывают значительное влияние на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и как товары и услуги доставляются на рынок.

Другие неинформационные технологии также оказывают глубокое влияние на продукты и рынки. Биотехнология, в частности, позволяет использовать ранее неизвестные продукты и уникальным образом влияет на рынки.

Люди все чаще становятся отличительным фактором продуктов и услуг компании в глазах клиентов. Необходимость привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников имеет решающее значение.

Все эти факторы создают нестабильную и непредсказуемую среду, а это значит, что организации находятся в состоянии постоянных изменений. И даже когда дела идут хорошо и организация находится на подъеме, она должна обновить себя, если она хочет достичь или сохранить лидирующие позиции в своей области. Поэтому процесс обновления по существу является непрерывным и является одним из важнейших объектов управления.

Материальная мотивация, понятие и виды - Концепция и содержание организационных изменений, области осуществления изменений

Концепция и содержание организационных изменений, области осуществления изменений

Изменения, происходящие в организации, можно рассматривать с разных точек зрения. Прежде всего, они могут быть запланированными или незапланированными. Первые внедряются как часть эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на этой основе заранее определяется наиболее подходящее время для изменений. Незапланированное часто необходимо реализовывать спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому их ход иногда может стать спонтанным, неконтролируемым.

Трансформации могут быть одноступенчатыми или многоступенчатыми, в значительной степени определяемыми их масштабом, имеющимся временем, внутренней гибкостью организации и ее способностью противостоять шоку изменений.

Изменения, в зависимости от их глубины и характера, варьируются от неизменного функционирования до полной перестройки организации, когда происходят фундаментальные изменения. Каждый тип изменений обусловлен изменениями во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Когда изменения навязываются членам, они вызывают недовольство и снижают деловую активность. Не всегда возможно или практично консультироваться с исполнителями, но рекомендуется делать это по возможности, например, путем привлечения членов организации к совместному принятию решений, консультированию и т.д.

Любое изменение требует определенных условий, которые смягчают сопротивление со стороны членов организации и обеспечивают окончательный успех.

Для определения основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить содержание и основные виды организационных изменений.

Если мы посмотрим на изменения в их направлении, то отдельно остановимся на развитии и деградации экономических систем.

Организационное развитие — это управленческая деятельность, направленная на изменение важных аспектов работы организации в целях повышения ее эффективности.

Другое определение дано Берком: Организационное развитие — это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения организационной культуры для достижения миссии и адаптации организации к изменяющейся внешней среде.

Австрийский ученый И. Шумпетер выделил пять типичных изменений:

  1. Использование нового оборудования, новых технологических процессов или нового рыночного предложения продукции (купля-продажа);
  2. Внедрение продуктов с новыми возможностями;
  3. Использование нового сырья;
  4. Изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;
  5. Появление новых рынков.

И. Шумпетер сформулировал эти положения еще в 1911 году, а позднее, в 1930-х годах, он уже ввел понятие новаторства и истолковал его как изменение, направленное на внедрение и использование новых видов товаров народного потребления, новых средств производства и транспорта, рынков и форм организации в промышленности.

Научно-исследовательский институт системных исследований (НИИСР) разработал классификацию инноваций, учитывающую сферы деятельности компаний. Инновации дифференцируются в соответствии с этой характеристикой:

Технология, производство, экономика, торговля, социальная сфера, управление.

Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах может быть предложена следующая типология изменений:

  • Изменения в ответ на кризис;
  • Изменения как процесс реализации новой стратегии;
  • «Молчаливые» изменения, которые происходят в основном в результате текучести кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласные правила поведения, организационная культура, приоритеты в управлении, которые могут существенно влиять на стратегии развития и организационные показатели деятельности).

Содержание процесса изменения можно рассматривать с точки зрения уровней и стадий изменения.

По словам Д. Бодди и Р. Пейтон, организационные изменения включают в себя следующие элементы организации: цели, технологии, бизнес-процессы, люди, культура, структура, власть.

В процессе организационного развития менеджмент фокусируется на одном из этих элементов, хотя системный характер организации означает, что ее трансформация оказывает влияние на состояние других подсистем.

Ф.Дж. Гиллард и Д.Н. Келли определяют трансформацию бизнеса как «организованное преобразование генетической архитектуры компании, достигаемое за счет одновременной работы — хотя и с разной скоростью — на четырех фронтах»: Рефрейминг, Реструктуризация, Оживление и Обновление. «

Поэтому высокая степень неопределенности, сложность и разнообразие организационных преобразований требуют всестороннего изучения этих процессов и разработки методологических основ их управления.

Управление организационными изменениями как важная часть современного организационного управления

Каждая организация находится в непрерывном процессе изменений, в противном случае ее способность выживать в динамичной среде находится под угрозой. Изменения в организациях в одних случаях происходят преднамеренно, на основе систематически разрабатываемых концепций планируемых улучшений, в то время как в других случаях они носят более неформальный и адаптивный характер, при этом организация (или ее части) быстро адаптируется к внешней среде путем изменения своего поведения (в ответ на текущие события).

Топ-менеджмент инициирует принятие решений по внедрению инноваций, назначает отдельных лиц или группы сотрудников, ответственных за определенные аспекты изменений. По мнению некоторых экспертов, желательно, чтобы новые люди отвечали за процессы изменений. Это желательно не только из-за возможного недостатка навыков или желания активно поддержать проект со стороны существующих менеджеров, но и из-за опасения, что в противном случае изменения не найдут нужного направления и необходимого импульса.

Планирование организационных изменений включает в себя аналитические и упреждающие мероприятия, разработку возможных мероприятий и выбор соответствующей стратегии. Необходимо учитывать различные уровни вмешательства в старой структуре (индивидуальный, групповой, единичный, организационный), а также многочисленные организационные параметры, в частности, следующие:

  • Структура и процессы (в последнее время все в большей степени в направлении «сглаживания» иерархий и сосредоточения внимания исключительно на процессе создания благ в «горизонтальных организациях»);
  • Производство и информационные технологии (например, внедрение ресурсосберегающих технологий);
  • Организационная культура как модель фундаментальных ценностей и принципов, разделяемых членами организации (принципиально изменить их крайне сложно);
  • Управление людскими ресурсами, например, посредством отбора, повышения квалификации персонала, систем стимулирования и мотивации (с «трансформационным» поведением и отношением) персонала.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Первые основываются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В случае частичных изменений доминирует практичность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.

Радикальные изменения срочно необходимы в связи с быстрым развитием рыночной конъюнктуры после длительного периода стабильности и длительного пренебрежения необходимыми корректировочными шагами. Такой «революционный» процесс преобразований, направленный на достижение преимущества перед конкуренцией, может быть стратегически желательным, но может встретить сильное сопротивление со стороны сотрудников.

Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в различных ситуациях и принимает различные формы реализации. Важной областью для дальнейших исследований являются взаимосвязи, которые могут возникать между внутренними и внешними условиями, параметрами человеческих ресурсов организации, различными типами кризисов, а также основными инструментами управления изменениями. Необходимо сначала четко определить эти взаимосвязи, а затем вынести эмпирические суждения об адекватности состояния организации и инструментов осуществления изменений.

Между крайними формами перемен — экономической реорганизацией и организационным развитием — лежит целый ряд промежуточных вариантов. Они могут различаться по степени вовлеченности членов организации и по усмотрению старшего руководства в осуществление изменений. В зависимости от случая, акцент делается на экономической и/или социальной эффективности. Характер кризиса определяет срочность изменений и, следовательно, степень его радикальности.

Успешное применение того или иного метода зависит, главным образом, от мер, принимаемых в области управления персоналом. Помимо мер по обеспечению занятости, не следует пренебрегать дифференцированными концепциями сокращения персонала.

Руководители программ преобразований должны решать вопросы занятости, не причиняя морального вреда тем, кто был уволен, и стремиться обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями заключается не в том, чтобы сократить количество сотрудников, а в том, чтобы высвободить и реализовать их потенциал для того, чтобы сделать компанию более конкурентоспособной.

Трансформация организации или ее частей является сложным, противоречивым и в значительной степени конфликтным процессом. Чтобы начать трансформацию, необходимо знать организацию, ее проблемы и ожидания сотрудников достаточно хорошо.

Изменениям в организации должен предшествовать тщательный анализ прошлого развития, текущего состояния и возможностей. Необходимо проанализировать структуру организации, ее цели, системы управления, персонал и социально-психологическую атмосферу.

Программа изменений должна состоять из ряда этапов, включающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационное, техническое и социальное проектирование, а также практическую реализацию подготовительных изменений. Предусмотренные меры должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важную веху в реализации всего проекта. Каждый этап делится на задачи, которые выполняются в разном порядке: одни раньше других, одни последовательно, другие параллельно.

Модель управления организационными изменениями, предложенная Л. Грёнером, является одной из наиболее широко используемых и успешно применяемых на практике.

Он состоит из шести уровней:

  • Первый шаг заключается в том, что руководство организации осознает необходимость перемен и готово их осуществить;
  • На втором этапе руководство проводит четкий анализ проблем организации, для решения которых часто привлекаются внешние консультанты. Тесное сотрудничество между руководством и консультантами здесь очень важно;
  • Третий этап включает в себя детализацию и углубление понимания проблем организации. Важно эффективно использовать сотрудников организации для обеспечения высокого уровня их участия в диагностике и последующем принятии решений; процесс делегирования включает в себя процесс;
  • Четвертый шаг — найти новые, не устаревшие решения и получить поддержку сотрудников. Это важно, потому что всегда есть соблазн применить старое решение к новым проблемам;
  • Пятый этап заключается в выявлении возможных негативных последствий изменений путем проведения экспериментов и внесения соответствующих корректировок. Кроме того, эксперименты могут дать определенным подразделениям и отдельным лицам дополнительные полномочия, а также обучение для более эффективного осуществления процесса изменений;
  • Шестой шаг — правильно мотивировать людей принять изменения.

При осуществлении систематического организационного изменения можно также использовать модель процесса организационных изменений, разработанную Куртом Левином. Согласно этой модели, организационные изменения происходят в три этапа:

  1. «Разморозка».
  2. Реализация изменения;
  3. «Стоять».

Первый этап включает в себя вмешательство, направленное на создание условий для успешных изменений при одновременном ослаблении сил, которые удерживают организацию в ее нынешнем состоянии. «Размораживание» включает в себя создание мотивации для изменений (дискомфорт), а затем предоставление видения (информации о направлении, в котором вы идете) . Часто этот шаг оказывается таким же трудным, как и изучение новых методов. Нередки случаи, когда менеджеры, сосредоточенные на предстоящих изменениях, теряют из виду необходимость «разморозки», что может привести к повышению уровня сопротивления изменениям.

Второй этап — фактический переход из существующего состояния организации в желаемое, осуществляется процесс выработки нового поведения, оценки позиций. Процесс изменений — это этап, на котором изучаются новые идеи и практики, а руководство должно помогать сотрудникам осваивать новые способы мышления и действий. Для некоторых сотрудников это время замешательства, дезориентации, перегрузки и безнадежности, и в то же время — надежды, открытий, энтузиазма.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» означает интеграцию новых моделей действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встроенными в повседневную деятельность сотрудников. Ознакомление с новой процедурой недостаточно для ее применения.

Роль руководства и обучения в организационных изменениях

При осуществлении организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые фирмы в состоянии эффективно поддерживать персонал компании в осуществлении организационных изменений. В этом контексте отдел кадров должен сделать выбор одной или нескольких обучающих компаний на основе анализа потребностей в обучении. Для обеспечения последовательного подхода к реформам желательно, чтобы консалтинговая фирма, оказывающая поддержку проекту, по возможности, также привлекалась к подготовке персонала. При выборе тренинговой компании следует обратить внимание на опыт работы тренеров в организациях, которые осуществили подобные изменения.

Консалтинг — это профессиональная помощь, предоставляемая экономистами бизнеса менеджерам и руководителям различных организаций (клиентов) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, которая осуществляется в виде консультаций, рекомендаций и решений, разработанных совместно с клиентом.

По сути, консалтинг понимается как то, что мы привыкли называть «внедрением науки в производство». Однако консалтинг — это понятие рыночной экономики, и тогда он отличается от научной реализации в бывшем СССР так же, как рыночная экономика отличается от планово-централизованной. Консалтинг осуществляется на коммерческой основе независимыми производителями консалтинговых услуг в конкурентной среде. Это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и заставляет их быть ориентированными на клиента.

В условиях рыночной экономики приглашение профессионалов является уважаемым показателем того, что компания обладает достаточной корпоративной культурой для того, чтобы воспользоваться преимуществами интеллектуального капитала менеджмента, предлагаемого рынком. Отсутствие экспертов-консультантов при разработке ответственного решения приравнивается к отсутствию архитектора при проектировании здания, врача при лечении пациента или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.

Преимущества внешних консультантов перед собственными руководителями организации заключаются в следующем.

  • Независимость, открытость взглядов;
  • более широкий кругозор, обладание более обширной информацией в различных областях управления и экономики (в связи с менее загруженными проблемами нынешнего управления);
  • Сосредоточение внимания на широком обучении и передаче опыта от других организаций (в основном внешних консультантов).

Консультационные услуги, как правило, предоставляются в виде консультационных проектов, а не в виде разовых устных консультаций. Они состоят из следующих основных этапов:

  • Диагностика (выявление проблем);
  • Разработка решений;
  • реализация решений.

Реализация такого проекта может занять от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут длиться несколько лет.

Методологически можно выделить следующие виды консультаций: Консультирование по вопросам экспертизы, процессов и обучения. В экспертном консалтинге консультант самостоятельно проводит диагностику и разрабатывает решения и рекомендации по их реализации. Роль клиента, по сути, заключается в том, чтобы предоставить консультанту доступ к информации и оценить результаты. В процессе консультирования консультанты активно взаимодействуют с клиентом на всех этапах проекта, помогая ему высказать свои идеи, представления и предложения, проанализировать проблемы и выработать решения с помощью консультантов. В этом случае роль консультантов заключается, главным образом, в получении (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной работы с клиентом, и внесении их в систему рекомендаций. В обучающем консалтинге консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и готовит почву для их появления, предоставляя клиенту актуальную теоретическую и практическую информацию в виде лекций, семинаров, пособий и т.д.

Лучше начать введение в консалтинг с цитаты западного эксперта, который высказал суть: «Многие владельцы бизнеса ошибочно считают, что консультант — это тот, у кого есть правильные ответы. На самом деле, все наоборот. Хороший консультант — это тот, кто задает правильные вопросы». Из всех определений в консалтинге это наиболее технологически продвинутое и задает все важные моменты. На самом деле, консультант, который начинает работать, знает о компании и ее проблемах гораздо меньше, чем руководитель (а здесь популярный аргумент: «Как может человек со стороны войти и дать ему совет, который может быть полезным?»). С другой стороны, консультант знает гораздо больше после постановки диагноза, а во многих ситуациях знания просто невозможно получить никаким другим способом. Кроме того, врач, рассмотрев анализы пациента, приходит к определенным выводам, что пациент не сделал бы даже если бы у него было все медицинское оборудование.

Арсенал консультанта включает в себя обзор документов, наблюдение за участниками, деловые игры, опросы, тесты и эксперименты. Но наиболее эффективным и широко используемым методом исследования является углубленное интервью один на один с ключевыми сотрудниками компании, менеджерами и руководителями, покупателями, поставщиками. Его независимая позиция позволяет ему получать эксклюзивную информацию: Он не отстаивает интересы некоторых групп, его не интересует его будущее положение в иерархии, и он не обязан передавать бездумные высказывания своих собеседников. Это хорошо понимают интервьюируемые, которые, в свою очередь, пользуются возможностью высказать свои опасения, отчасти в надежде их разрешить, отчасти потому, что их, наконец, слушают. Глава компании не имеет шансов услышать то же самое от сотрудника более низкого уровня: Между ними существует разрыв в статусе и стена субординации. Покупатели и поставщики также охотно делятся информацией в надежде решить свои проблемы и/или искренне желают помочь. Даже от конкурентов иногда можно получить информацию без особой хитрости, если они видят в компании потенциального покупателя или поставщика.

Общая картина формируется консультантом из всей полученной, воспринимаемой и обрабатываемой информации на основе предыдущего опыта и знаний. Эта картина всегда субъективна (ситуация никогда не может быть объективно оценена кем-либо), поэтому качество консультаций определяется скорее профессионализмом и личными заслугами конкретного специалиста, чем его принадлежностью к компании. Менеджер получает информацию в той форме, в которой она может быть полезна ему, и в том объеме, в котором он действительно нуждается. Цитируя Маккормака, американского бизнесмена: «Хорошие консультанты независимы. Они скажут тебе то, что тебе нужно знать, а не то, что ты хочешь услышать.

В целом, можно сказать, что успешное использование консалтинга решает все проблемы руководителя с точки зрения диагностики ситуации (если ему удается преодолеть желание «зарыть голову в песок» и отгородиться от неудобных фактов), а также значительную часть проблем планирования и реализации изменений.

Тем не менее, существуют ограничения и на эту технологию, как правило, из-за внутренней ситуации в компании.

Во-первых, профессиональные услуги стоят дорого. Хороший консультант нуждается в хорошем гонораре. Единственной существенной причиной для приглашения консультанта является, в конечном счете, экономический эффект, о котором руководитель имеет такую же интуицию судить.

Во-вторых, консультант может помочь разным фирмам в разной степени. Менеджеры, которые в наименьшей степени способны самостоятельно вносить изменения, также менее склонны принимать профессиональную помощь. Некоторые из тех, кто приглашает консультанта, подробно описывают описание его работы и в ответ на это проверяют профессионалов. Другие (обычно авторитарные владельцы, которые «воюют» со своими сотрудниками) приглашают консультанта в составе свиты и не получают никакой информации, потому что она им не нужна. Другие готовы принимать советы извне только в качестве обоснования своих собственных решений.

В-третьих, довольно сложно выбрать хорошего консультанта без опыта работы. В России пока нет больших имен, и гораздо проще обратиться в любую компанию и получить продукт на сборочном конвейере, чем найти «единственное в своем роде» и получить желаемый результат.

Решение (принять совет или нет) может быть упрощено путем взвешивания того, знает ли менеджер ответы на существующие вопросы о работе его компании. Если он убежден, что знает все, ни один консультант не введет его в заблуждение. Если он знает частично, то можно взвесить ресурсы и преимущества, проанализировать подходы и познакомиться с людьми. Окончательное решение «да» должно быть принято после встречи по крайней мере с двумя консультантами.

Методы управления изменениями: организационный аспект

В быстро меняющейся, неспокойной обстановке современные организации вынуждены постоянно меняться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, часто приводя к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивная (перспективная) реализация изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.

Управление проектом — это тщательно спланированная и организованная система действий, направленных на решение конкретной проблемы (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы). Управление проектом включает в себя разработку плана проекта, в котором обязательно определяются цели и описывается, как эти цели будут достигнуты. Другими словами, разработчик проекта должен заранее решить, как, в какие сроки и с какими денежными, человеческими и другими ресурсами он будет достигать целей проекта. Это означает, что наряду с планом он должен создать систему мер по контролю за его реализацией. При реализации проекта важно не пропустить график по рабочим направлениям на «критическом пути» и увязать наиболее проблемные части плана, от которых зависит своевременная реализация всего проекта. Другими словами, план должен быть реализован по графику.

Основные этапы реализации проекта включают в себя: Технико-экономические обоснования, планирование, осуществление, оценка и предоставление ресурсов.

К сожалению, большинство организаций не располагают достаточными ресурсами и квалифицированным персоналом для обеспечения эффективного реинжиниринга управления проектами. Кроме того, реинжиниринг — это фактически проектный, «жесткий» метод изменения, направленный на изменение бизнес-процессов организации при одновременном преодолении функциональных границ. Как и любой твердый метод, он имеет сильное сопротивление изменениям. И не каждая организация может это принять. Более того, все современные западные исследования предполагают, что чистые методы управления проектами не подходят для управления изменениями, так как они не учитывают изменение целей при реализации проектов и преодоление сопротивления — в результате пропускаются сроки, перерасхода бюджетных средств, демотивация проектных команд).

Другая сложность, как ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто сменяется вопиющей попыткой украсить «фасад» безнадежно устаревшего здания. Это приводит к тому, что менеджеры активно используют модные термины, вырванные из контекста, но решения принимаются на основе «мусорного бака». Короче говоря, суть этого подхода заключается в следующем. Столкнувшись с необходимостью повышения производительности, менеджер выбирает набор «доморощенных» рецептов и инструментов, которые хорошо работали в недавнем прошлом, но которые, по его мнению, были несправедливо забыты или выброшены в мусорное ведро (кем-то выше). Затем менеджер выбирает наиболее привлекательные из этих проверенных инструментов, представляет их зрелищно своему начальству, и открывает новый проект улучшения….. Тот факт, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно заканчиваются там, откуда они пришли, не нуждается в объяснении.

Наиболее эффективным способом повышения эффективности работы организации является гармонизация всех существующих ресурсов, стратегий, рабочих процессов, технологий, организационных структур, систем обучения и т.д. с тем, чтобы она могла создавать продукты или услуги, отвечающие ожиданиям клиентов.

В языке управления организационными процессами этот фокус называется знакомым термином «клиентоориентированность». Согласно той же терминологии, рабочие процессы организации представляют собой взаимосвязанные наборы функций и операций, которые выполняются в течение определенного периода времени и ведут к достижению конкретных результатов.

С точки зрения процессного подхода к управлению деятельностью проекты являются теми же полноценными процессами, что и другие процессы. Это обычно объясняет «естественный отказ» от проекта при попытке его реализации в рамках функционально-ориентированной организации. В большинстве случаев небольшие компании вынуждены нанимать внешних специалистов в команду управления проектами, а ограниченность ресурсов таких компаний позволяет им осуществлять не более трех-пяти проектов одновременно.

Проектное управление изменениями может быть реализовано различными способами. Рассмотрим подробнее различия в руководстве по применению проектных методов.

Директивная политика . Она сводится к инновациям, которые делаются менеджером без участия членов команды. Цель этой политики — быстро измениться в кризисной ситуации, и члены команды должны принять изменения, потому что они неизбежны. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и умение подавить сопротивление в команде. Однако руководитель должен обладать значительной властью, полномочиями и стойкостью, необходимыми для осуществления преобразований. Очевидно, что политика изменения политики эффективна, когда другие варианты политики невозможны.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он ведет переговоры с командой, допуская частичные уступки и взаимные соглашения. Члены команды могут выразить свое мнение и понимание инноваций.

Политика достижения общих целей. Его суть заключается в том, что менеджеры, с привлечением консультантов — профессионалов в области менеджмента, не только получают согласие команды на внедрение инноваций, но и ставят перед каждым членом организации цели по внедрению инноваций и определяют свою ответственность за достижение поставленных целей, как лично, так и для всей организации в целом.

Аналитическая политика. Менеджер вызывает специалистов — экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют и разрабатывают оптимальные решения, без привлечения команды сотрудников и без учета их личных проблем.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. В инновациях группы сотрудников опробуют решения и учатся на своих ошибках.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Основные элементы организационной культуры
  2. Программно-целевые методы планирования развития территорий
  3. Методы прогнозирования управленческих решений
  4. НИТ в управлении персоналом турпредприятия
  5. Оценка процессов с применением инструментов менеджмента качества в организациях IT-отрасли
  6. Традиционные концепции лидерства
  7. История риск-менеджмента
  8. Разработка комплексной стратегии антикризисного управления
  9. Подходы к проектированию роли
  10. Факторы риска предприятия