Для связи в whatsapp +905441085890

Матричная организация-Понимание матричной структуры организации

Матричная структура — это комбинация двух типов деления: она образуется при объединении линейной и программно-управляемой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение конкретной целевой задачи, в решении которой участвуют все подразделения организации.

Совокупность работ по реализации поставленной конечной цели рассматривается с точки зрения достижения цели, поставленной программой. Основное внимание уделяется не столько совершенствованию отдельных подразделений, сколько интеграции всех видов деятельности для создания условий, способствующих эффективной реализации целевой программы. В этом случае менеджеры программ отвечают как за реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение управленческих функций.

В соответствии с линейной структурой (вертикальной), управление структурировано по отдельным областям организации: Исследования и разработки, производство, продажи, поставки и т.д.

Управление программой (проектом) организовано в рамках структуры, связанной с программой (горизонтально).

Установленная линейная структура вводит специальные штатные единицы для координации основных горизонтальных связей для реализации той или иной программы, сохраняя при этом вертикальные связи, присущие данной структуре. Большинство сотрудников, участвующих в реализации программы, подчиняются как минимум двум руководителям, но с разными обязанностями.

Программы управляются назначенными менеджерами, которые отвечают за координацию всех программных коммуникаций и своевременное достижение целей программы. Это освобождает высшее руководство от принятия повседневных решений. Это делает руководителей среднего и низшего звена более отзывчивыми и ответственными за качество определенных процессов и процедур, т.е. роль линейных менеджеров в организации работы по четко определенной программе значительно усиливается.

В матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчиняются не непосредственно ему, а линейным менеджерам, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные менеджеры, с другой стороны, решают, кто, что и как делает.

Создание матричной организационной структуры управления организацией целесообразно в случае необходимости освоения ряда новых сложных продуктов в короткие сроки, внедрения технологических инноваций и быстрого реагирования на колебания рынка.

Матричные структуры используются в следующих областях:

  • Многопрофильные компании со значительным объемом НИОКР;
  • Холдинговые компании.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-ориентированных структур управления. Они направлены на повышение творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей для значительного повышения эффективности производства.

Основными целями управления при матричной структуре управления являются:

  • Обеспечение последовательной инновационной политики во всех группах продукции;
  • Назначение состава функциональных служб и подразделений;
  • Тщательная подготовка положений об отделе и должностных инструкций;
  • Развитие специальных мотивационных механизмов, регулирующих внутреннее сотрудничество;
  • Обеспечение централизованного управления со стороны учреждений.

Матричные структуры возникли в 1950-х и 1960-х годах в небольших американских аэрокосмических компаниях. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто инженерные (обычно дорогие) конструкции. Корпорации General Electric, Shell Oil и другие экспериментировали с наложением проектной структуры на функциональную структуру. Полученная схема имела вид матрицы (сетки), состоящей из ячеек. В соответствии с линейной структурой (вертикальной), управление строится по отдельным сферам деятельности организации: Исследования и разработки, производство, продажи, доставка. В соответствии с программно-ориентированной структурой (горизонтальной), управление организовано по программам (проектам, темам). Управление матричной структурой

В матричной структуре управления при определении горизонтальных взаимоотношений необходимо наличие горизонтальных связей:

  • Выбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы;
  • Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом отделе;
  • Организация специализированной службы управления программой.
Матричная организация-Понимание матричной структуры организации

Понимание матричной структуры организации

Матричная структура требует изменений в производственной структуре; создания специальных, выделенных отделов в материнской компании, которые объединяют ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

В матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчиняются непосредственно ему или ей, которые, в свою очередь, подчиняются линейным менеджерам. Он или она в основном определяет, что и когда должно быть сделано в конкретной программе. Линейные менеджеры, с другой стороны, решают, кто, что и как делает.

Проблемы, возникающие при определении приоритетности задач и выделении времени для работы специалистов над проектами, могут нарушить стабильность работы компании и затруднить достижение долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в матричной структуре управления центр управления программами предназначен для координации выполнения управленческих процедур каждым функциональным и линейным подразделением.

Матричные структуры управления, добавившие новые элементы в линейно-функциональную организационную структуру управления, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных и программно-целевых организационных форм управления, направленных на повышение творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей существенного повышения эффективности производства за счет ускорения его технического развития, обеспечения роста производительности труда, снижения издержек производства

Матричная структура, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственный руководитель функционального подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы); с другой стороны, руководитель временной команды, который имеет необходимые полномочия и отвечает за сроки, качество и ресурсы. В такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: членами команды проекта и другими сотрудниками функциональных подразделений, которые временно и в ограниченной области подчиняются ему (и чья подчиненность непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб — сохраняется).

Переход к матричным структурам затрагивает не всю организацию, а только ее часть, и успех здесь во многом зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступать в роли лидеров проектной группы. Степень применения матричных структур в организациях довольно значительна, что говорит об их эффективности, хотя система двойной (а в некоторых случаях даже множественной) отчетности вызывает массу проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда вместе с ними внедрялись новые экономические отношения между подразделениями предприятий и ассоциаций для повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие организационные структуры «не работают», если существующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов остаются неизменными, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, сохраняется стиль управления и не поддерживается естественное стремление сотрудников к саморазвитию.

Такая структура создает разделение между правами менеджеров, управляющих бизнес-единицами, и менеджеров, управляющих выполнением проектов, и наиболее важной задачей руководства в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом матричного подхода к проектированию организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия для реализации конкретного проекта или эффективного решения конкретной проблемы.

Это требование здесь выполняется путем формирования в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями специальных органов (проектных групп) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов отделов, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, основным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются при взаимодействии менеджеров проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Существует два типа матричных структур управления. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами команды проекта и другими сотрудниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на ограниченный период времени и по ограниченной предметной области. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководитель проекта может лишь временно подчиняться руководителям соответствующих функциональных подразделений.

Преимущества матричной структуры

Менеджеры проектов в матричной структуре обычно отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов данного проекта. Для этого им предоставляется полный доступ ко всем материальным и финансовым ресурсам для реализации того или иного проекта. Руководители проекта сохраняют за собой право определять приоритет и график выполнения задачи, в то время как руководители подразделений могут лишь выбрать конкретного исполнителя и методологию решения.

Преимуществами матричной структуры являются:

  • Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов и программ;
  • Достижение высококачественных результатов для большого количества проектов, программ, продуктов;
  • Значительное повышение активности руководителей и сотрудников в результате формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделениями, укрепляя связь между ними;
  • Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в области активной творческой деятельности в реализацию организационных проектов и особенно в ускоренное техническое совершенствование производства;
  • Снять нагрузку с высшего руководства, делегировав полномочия по принятию решений на средний уровень, сохранив при этом последовательность в координации и контроле над ключевыми решениями на высшем уровне;
  • Усиление личной ответственности конкретного менеджера как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
  • Достижение большей гибкости и координации работы, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшая и более быстрая реакция матричной структуры на изменения во внешней среде;
  • Преодоление внутриорганизационных барьеров без препятствий для развития функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные преимущества анализируемого типа структур управления, следует отметить, что многие эксперты и особенно практики относятся к нему скептически. Развитие матричных структур очень часто рассматривается как достижение формирования теории бизнеса, которое практически не реализуется на практике.

Вот список недостатков матричных структур. Она довольно внушительна и содержит следующие недостатки:

  • сложность матричной структуры для практической реализации, ее внедрение требует длительного обучения сотрудников и соответствующей организационной культуры;
  • Структуру дорого не только внедрять, но и эксплуатировать;
  • Двойная структура подчинения подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам; она создает двусмысленность в отношении роли исполнителя и его начальства, что создает напряжение среди членов трудового коллектива компании;
  • Матричная структура имеет тенденцию к анархии, с нечетким распределением прав и обязанностей между ее элементами;
  • Для этой структуры характерна борьба за власть, поскольку их полномочия четко не определены;
  • Такая структура характеризуется чрезмерными накладными расходами, поскольку требуется больше ресурсов для содержания большего количества менеджеров и иногда разрешения конфликтных ситуаций;
  • Отсутствие ясности и потеря подотчетности препятствуют достижению качественных результатов;
  • При использовании матричной структуры возникают трудности с вероятным размещением специалистов в конкретной компании;
  • происходит дублирование функций;
  • Управленческие решения принимаются несвоевременно; групповые решения, как правило, характерны;
  • В групповых решениях присутствует конформизм;
  • нарушается традиционная система межведомственных отношений;
  • В матричной структуре трудно и практически невозможно полностью контролировать уровни управления;
  • Структура считается абсолютно неэффективной во время кризиса.

Использование матричных структур управления

Анализ предпринимательства за рубежом показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях.

Если разрабатываемый проект должен быть уникальным, работа над ним не должна быть рутиной.

В случае частых изменений ассортимента или технологии.

Работа команды над проектом должна быть рассчитана на ограниченное время. Как только начинается серийное производство продукта, обычные функциональные отделы продолжают работать над его усовершенствованием.

Когда проблема решается совместными усилиями членов группы.

В таких системах основной задачей управления будет достижение бесконфликтного управления: обеспечение необходимого доступа к одним и тем же ресурсам без возникновения взаимных трудностей.

Суть матричного управления и главное требование к организации управления в этом случае основывается именно на строгом согласовании интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем же ресурсам. Это требование решается на основе гибкого распоряжения доступом. Оно осуществляется либо старшим менеджером (возможно, генеральным менеджером), либо на основе установленных правил, чаще всего сочетая и то, и другое.

Обратим внимание на следующий факт: как бы разные начальники ни разделяли во времени (диспозиции) процессы управления одним и тем же руководителем, но у последнего всегда должен быть постоянный начальник. На практике это решается очень просто: структурное подразделение (например, отдел), возглавляемое таким руководителем, всегда включается в другой, более общий элемент организационной структуры (например, управление). Иначе с неизбежной регулярностью будет возникать ситуация, в которой такой менеджер окажется вне командного потока, то есть фактически станет неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда бывает на практике, он подчиняется непосредственно самому генеральному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать распоряжения от разных менеджеров. Сама схема не исключает возможности одновременного (одноуровневого) приема таких заказов.

В то же время нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не издавались одновременно и, тем более, не противоречили друг другу. Основная сложность в реализации матричного принципа заключается именно в необходимости гармоничного сочетания нескольких потоков заказов, которые, в принципе, могут естественным образом пересекаться в одной точке структуры в один и тот же момент.

На заводе завершен первый этап реформы. К концу года все подразделения станут самостоятельными бизнес-единицами.

Речь идет о переходе от ведомственной структуры управления к более эффективной матричной структуре управления.

Вертикальная структура, существовавшая до недавнего времени, приводила к нескоординированной работе департаментов. Каждый из них видел свою задачу в выжимании денег из бюджета завода на собственные нужды. И никого не волновало, что происходит на соседних производствах, заняты ли их магазины или нет. Более того, более 100 дочерних предприятий ВАЗа работали на грани банкротства и несли огромные убытки. Вопросы снабжения, маркетинга, поиска потребителей и так далее решались с трудом. Те же проблемы существовали с недоиспользованными инструментами и станкостроительным производством. Сегодня весь спектр продукции завода непомерно раздут. Между тем, глобальной тенденцией является передача активов и затрат на разработку автомобильных компаний поставщикам. Это позволяет сделать производство более гибким, сократить время подготовки модели, отложить ее и внедрить новые технологии.

Поэтому департаменты были упразднены. У президента — генерального директора есть вице-президенты, которые теперь конкретно отвечают за ту или иную порученную им область. Они, в свою очередь, более тесно связаны с единым диспетчерским пунктом. Причем контроль осуществляется не только над основной производственной площадкой, но и над дочерними предприятиями. По словам директора по корпоративному управлению компании, оптимизация высшего руководства таким образом позволила устранить несогласованность между отделами.

Уже в сентябре начнется внедрение системы управления бизнес-единицами. В это время каждый из них должен будет сформировать заказ на определенные виды дополнительных ресурсов. Например, автомобильное производство будет иметь соглашение с центром исследований и разработок о поддержке автомобиля, поставленного на конвейер. А станкостроители получат заказ от НТЦ на изготовление соответствующего оборудования, и так далее.

Теперь, если новые структурные образования станут успешными в выполнении централизованной миссии, они смогут свободно принимать заказы от третьих лиц. Чтобы «заработать» дополнительные деньги, чего никогда не бывает.

«АвтоВАЗ», как уже упоминалось, состоит из нескольких крупных производственных предприятий. Но это не означает, что новые структуры перенимаются смежными компаниями. Дело в том, что тольяттинский завод постепенно переносит технологию с основной производственной площадки. Так, в Сызрани был введен в эксплуатацию завод по сборке «шестой» модели. В то же время активы компании передаются поставщикам. После начала этапа строительства завод постепенно преображается. Завод будет постепенно трансформироваться, и тогда на основной площадке появятся четко определенные поставщики. Будут ли в них участвовать вазовский капитал или сторонние инвесторы на условиях разделения затрат, будет зависеть от привлекательности инвестиций и экономической целесообразности. В любом случае, он уверен, что централизованное управление капиталом и стратегия развития будут сохранены для всего автомобильного завода.

Компания «Матрикс»

Организационная структура является важным параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента заключается в значительной управляемости со стороны руководства: организационные структуры создаются и изменяются, рассматриваются как необходимое условие для достижения высоких результатов и как причина неудач. Организационная структура представляет собой наиболее важную внутреннюю ситуационную переменную и является несущим каркасом компании.

Организационная структура компании представляет собой сочетание различных типов департаментизации. Простота и ясность работы должны обеспечить ее понимание окружением, минимизировать затраты и сосредоточить членов организации на результатах работы, а не на усилиях. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

Организационная структура компании в результате принятия определенных управленческих решений является одной из динамических ситуационных переменных — изменения в составе собственников и топ-менеджеров, изменения в структурах власти и совершенствование законодательства обычно сопровождаются трансформацией организационной структуры. Динамичные и неопределенные условия развития российских компаний делают этот процесс постоянным, а его решающим фактором является смена управленческой команды.

Матричные структуры — это сложные организационные структуры, ориентированные на инновации и предъявляющие особые требования к персоналу (особенно — линейным менеджерам) и уровню координации различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и необходим в условиях динамичных изменений в сложной внешней среде.

Матричную структуру управления можно охарактеризовать как «решетчатую» организацию, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственный руководитель функционального подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы менеджеру проекта (или целевой программы); с другой стороны, временный руководитель группы, который имеет необходимые полномочия и отвечает за сроки, качество и ресурсы. В такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: членами команды проекта и другими сотрудниками функциональных подразделений, которые временно и в ограниченной области подчиняются ему (и чья подчиненность непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб — сохраняется).

Переход к матричным структурам затрагивает не всю организацию, а только ее часть, и успех здесь во многом зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступать в роли лидеров проектной группы. Степень применения матричных структур в организациях довольно значительна, что говорит об их эффективности, хотя система двойной (а в некоторых случаях даже множественной) отчетности вызывает массу проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно используются в тех случаях, когда вместе с ними внедряются новые экономические отношения между подразделениями компаний и ассоциаций для повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие организационные структуры «не работают», если текущая система планирования, контроля и распределения ресурсов остается неизменной, если не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, если сохраняется стиль управления и не поддерживается естественное стремление сотрудников к саморазвитию. Это становится особенно ясно при анализе природы другого типа органической структуры — бригадного или командного типа.

Применение матричной организации было инициировано средними авиакомпаниями в 1950-х и 1960-х годах. Эти компании были слишком малы, чтобы организация, основанная исключительно на проектах, была жизнеспособной. Тем не менее, они были достаточно крупными, чтобы столкнуться с проблемами функциональных структур, в которых интеграция происходит только на вершине управленческой пирамиды. Чтобы воспользоваться преимуществами как функциональных, так и проектных структур, такие компании, как General Electric, Equity Life Insurance, T.R. Double U, Dow Chemical и Shell Oil, экспериментировали с наложением проектной структуры на постоянную функциональную структуру организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Совершенствование менеджмента качества в системе государственных и муниципальных закупок
  2. Эвристические управленческие решения
  3. Процессы принятия решений в организации
  4. Прогнозирование в риск-менеджменте
  5. Выбор инновационной стратегии поведения организации
  6. Мотивационный процесс
  7. Ответственность организационно-правовых форм
  8. Методы улучшения мотивации и повышения результативности
  9. Стратегия управления человеческими ресурсами организации
  10. Формирование инновационной стратегии организации