Оглавление:
Все организации создают структуры управления для координации и контроля деятельности подразделений и сотрудников. Структуры организаций различны:
- сложность, т.е. степень разделения деятельности на конкретные функции;
- Формализация, т.е. степень использования установленных правил и процедур;
- Отношения между централизацией и децентрализацией, т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения.
Структура управления организацией — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые имеют устойчивые отношения друг с другом и обеспечивают функционирование и развитие организации в целом. Структурный порядок организации определяется логической взаимосвязью между составляющими ее иерархическими уровнями и функциональными звеньями управления.
Основные элементы структуры управления:
- Уровни управления — иерархические ступени, которые выделяются в связи с вертикальной организацией;
- Управленческие подразделения — функциональные подразделения, существующие на основе горизонтальной организационной структуры;
- горизонтальное разделение труда — дифференциация сферы деятельности по направлениям;
- вертикальное разделение труда — отделение руководителя от человека, непосредственно выполняющего работу;
- Линейная коммуникация — движение информационных потоков по уровням управления;
- горизонтальная коммуникация — обмен информацией между подразделениями одного уровня;
- диагональные связи — движение информации между сущностями разных уровней и видов деятельности.
Кроме того, характеризуя организационные структуры, говорят о таком процессе, как департаментизация. Это процесс разделения организации на отдельные подразделения (отделы) с четко определенными функциональными обязанностями и задачами.
Структура управления должна обеспечивать стабильные отношения и связи между компонентами организации, которые способствуют достижению целей организации.
К структурам управления предъявляются определенные требования:
- Адаптивность — самоадаптивность, т.е. способность изменять свою структуру для достижения наилучшего результата;
- Оптимальность — рациональность достижения целей организации;
- Гибкость — возможность изменять форму по мере необходимости;
- Стабильность — устойчивое функционирование при различных внешних и внутренних воздействиях;
- Надежность — отсутствие непредсказуемых, неприемлемых изменений;
- Экономическая эффективность — превышение результата функционирования структуры над затратами на ее содержание.
Организационная структура показывает форму разделения (объединения) управленческой деятельности и оказывает активное влияние на функционирование предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и тем выше эффективность.
Структура организационного управления не является чем-то статистическим, она постоянно меняется и совершенствуется в зависимости от внешних и внутренних условий и факторов. Таким образом, организационные структуры разнообразны и определяются многими факторами и условиями. Такие факторы, как:
- Масштаб (уровень развития) компании;
- деятельность (производство, услуги, интеллектуальное производство, внешнеторговая деятельность);
- Тип производства (массовое, серийное, единичное);
- область деятельности организации (местный, национальный, зарубежный рынок);
- Степень автоматизации производственных процессов;
- Обучение и квалификация руководителей и сотрудников.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько соблюдались принципы ее построения:
- рациональное количество управленческих связей и максимальное сокращение времени прохождения информации от руководства к исполнителям;
- четкое разграничение компонентов организационной структуры;
- Способность быстро реагировать на изменения;
- делегировать полномочия по принятию решений лицу, в чьи функциональные обязанности они входят;
- Согласование отдельных звеньев управления с общей системой управления организации в целом и с внешней средой в частности.
Рассмотрим факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления. Наиболее важными являются.
Внешняя среда.
Возрастающая сложность, динамичность и неоднозначность окружающей среды требует от каждой организации высокой гибкости и приспособляемости к внешней среде.
Технология работы в организации.
Более простыми схемами будут единицы, которые характеризуются высокой спецификацией места и времени выполнения работы.
Сложные структурные механизмы будут находиться в подразделениях, для которых характерна неопределенность в отношении того, как выполнить работу.
Чем выше степень взаимосвязанности действий в подразделении, тем больше усилий требуется для объединения отдельных элементов схемы. Это значительно усложняет структуру. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблему взаимосвязи деятельности и отдельных задач.
Идеология управления.
Стиль управления и перспектива, могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управления, количество уровней в схеме организации управления и т.д.. Стремление к сплоченности ведет к созданию многоуровневой иерархии, демократический стиль управления ведет к рассредоточению аппарата управления и делегированию полномочий подчиненным.
Этапы жизненного цикла организации.
Организации возникают, развиваются, добиваются успеха, слабеют и в конце концов прекращают свое существование. Лишь немногие существуют бесконечно долго. Но ни один из них не существует без изменений. Каждый день создается множество новых организаций и многие распускаются. Те, кто способен адаптироваться, процветают, а те, кто не может приспособиться к постоянно меняющимся условиям, исчезают.
Когда организация вырастает из маленькой в большую, из простой в сложную, структура организации также должна быть пересмотрена.
На стадии становления структура является линейной или линейно-функциональной.
На этапе роста функции и специализация различных компонентов организации усложняются, образуются новые подразделения, и контроль за их деятельностью должен быть соответственно усилен.
На этапе зрелости, когда увеличивается объем и разнообразие продукции, средние и крупные предприятия активно меняют свою структуру. Формируется корпоративная структура управления, в которой управление отдельными функциями четко разделено, то есть дивизиональная структура. Однако в будущем, когда неопределенность среды возрастет, менеджер будет искать пути перехода к гибким структурам.
Территориальное расположение производства.
Выход на зарубежные рынки и создание корпоративных подразделений на территории других стран делает структуру организации более громоздкой и требует создания условий для адаптации к специфике регионов.
Мотивация сотрудников.
Мотивация сотрудников в компании необходима, когда у работников наблюдается снижение энтузиазма и потеря интереса к своей работе.
Разнообразие организаций предполагает разнообразие подходов к построению структур управления. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих организациях, крупных, средних и малых, которые находятся на разных стадиях жизненного цикла, имеют разные уровни разделения труда и специализации и так далее. Очевидно, что структура управления крупной компании сложнее, чем структура управления небольшой компании. По мере роста организации, а вместе с ней и объема административной работы, развивается разделение труда, формируются специализированные звенья (например, по управлению человеческими ресурсами, производством, финансами, инновациями и т.д.). Их согласованная работа требует координации и контроля. Создание формальной структуры управления с четко определенными ролями, взаимоотношениями, полномочиями и уровнями становится обязательным.
Механистический (бюрократический) и органический (адаптивный) типы организационных структур управления: сравнительные характеристики и основные преимущества и недостатки
В зависимости от того, насколько организация адаптируется к изменениям в окружающей среде, различают два типа организационного управления.
Исторически первой возникла механистическая структура управления. Она основана на жесткой иерархии власти, централизованном принятии решений, формализации правил и процедур. Такую структуру также называют иерархической или бюрократической.
Идея создания структуры такого типа была разработана немецким экономистом, историком и социологом Максом Вебером. Он предложил использовать модель «рациональной бюрократии». В 1900-х годах он описал, что нужно сделать, чтобы организация функционировала как машина. Однако теория Вебера не содержала конкретных описаний того, как работает организация. Он предложил бюрократию в качестве идеала, к которому должны стремиться все организации.
Вебер считал, что организация должна обладать определенными характеристиками, чтобы получить максимальную выгоду от механистического подхода к управлению:
- все задачи должны быть разбиты на отдельные более мелкие подзадачи — работа специалиста. Это позволяет администрации привлекать отдельных сотрудников или группы сотрудников к ответственности за четкое и эффективное выполнение конкретных задач.
- каждая задача и подзадача обрабатывается по определенным правилам, что позволяет координировать и объединять отдельные шаги.
- каждая подзадача предназначена для выполнения под руководством менеджера. Руководители поддерживают свои полномочия, делегируя полномочия на выполнение конкретных задач с верхних уровней иерархии.
- отношения между сотрудниками организации носят официальный характер, сохраняется социальная дистанция между администрацией и подчиненными. Таким образом, личные качества и симпатии не влияют на решение организационных задач.
- функционирование в организации с механистической структурой управления основано только на квалификации сотрудников. Продвижение по службе основано на результатах работы сотрудников.
Но с такими характеристиками организация может эффективно работать только в условиях, когда нет четкой определенности относительно того, где, как и когда должна быть выполнена работа, или когда внешняя среда статична.
Основными понятиями механистического типа организации являются рациональность, ответственность и иерархия. Проводится различие между понятиями «лицо» и «должность». Состав менеджеров и содержание их работы определяется только потребностями организации, а не работников. Для каждого вида работ существуют четкие правила, которые не допускают индивидуального подхода к решению той или иной задачи.
Бюрократия сегодня часто ассоциируется с некомпетентностью, жесткостью, забюрократизированностью, непоследовательностью и неэффективностью правил. Бюрократическая модель по определению является выражением этих проявлений. Однако бюрократическая организация имеет и свои преимущества, такие как универсальность, предсказуемость и производительность.
Механистические структуры хорошо работают в крупных организациях, где важны согласованность и четкость в работе отдельных подразделений, стремящихся достичь единой цели.
Конечно, заметны и существенные негативные черты бюрократии. Например, преувеличение важности стандартов, правил, процедур, норм. Организация не способна быстро реагировать на изменения, то есть внедрять новые элементы в процесс своей деятельности, а без этого невозможно эффективно функционировать в современной компании.
Механическая структура может существовать только при относительной стабильности внешних условий или при их незначительных изменениях, когда конкуренция практически отсутствует. Организации с механистическим типом управления относительно эффективны и довольно успешны при выполнении повторяющейся работы, но они практически не приспособлены к инновациям.
Простота структуры управления
Преимущества механистических систем включают простую структуру управления, строгое разделение полномочий и ответственности, четкие правила и стандарты, наем и продвижение по службе основаны только на заслугах, а все личные мотивы исключены. К недостаткам можно отнести неспособность к адаптации и высокие требования к менеджеру.
Механистические структуры управления включают линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные структуры.
Линейная организационная структура — это самый простой тип механистических структур. Руководитель осуществляет единоличное руководство организацией, наделен всеми видами полномочий и несет полную ответственность за деятельность предприятия.
У каждого сотрудника есть начальник, а у каждого начальника есть несколько подчиненных. Поэтому рост компании приводит к увеличению количества уровней управления.
Линейная организационная структура управления используется на небольших предприятиях с несложным производством и без обширных связей с поставщиками, потребителями и так далее. В настоящее время эта структура используется в системе управления небольших компаний отдельных цехов.
Функциональная структура характеризуется формированием отдельных структурных подразделений, каждое из которых выполняет конкретную задачу и имеет определенные обязанности. Характеристики и деятельность того или иного подразделения разграничиваются в соответствии с основной деятельностью всего предприятия. При формировании структуры управления организация делится на крупные функциональные подразделения, а при необходимости эти подразделения делятся на более мелкие.
Функциональная структура управления обычно применяется в крупных компаниях.
Наиболее распространенным типом иерархической структуры является линейно-функциональная структура. Он состоит из линейных подразделений, выполняющих основную работу, и функциональных подразделений, которые их обслуживают.
При линейно-функциональном управлении линейные подразделения принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в формулировании и реализации определенных решений.
В конце 1920-х годов было найдено решение проблем, возникающих в организации с линейно-функциональной структурой. Это так называемые дивизиональные структуры.
Его основная идея заключается в выделении относительно самостоятельных структурных единиц и наделении их далеко идущими правами административной и экономической деятельности.
Дивизиональные структуры используются в управлении многопродуктовыми компаниями и там, где существует четкое территориальное разделение подрайонов.
Органические структуры имеют относительно короткую историю. Концепция органической системы была введена социологами Томасом Бернсом и Джорджем Макферсоном Сталкером всего 57 лет назад — в 1961 году.
Но органические структуры начали активно развиваться только с конца 70-х годов. Создание международного рынка товаров и услуг усилило конкуренцию между предприятиями. Они требовали высокой эффективности, качества работы, быстрого реагирования на изменения рынка. Структуры механистического типа не могут соответствовать этим условиям.
Для таких структур характерно небольшое количество уровней управления с широко распределенными обязанностями, гибкая структура власти, т.е. административная иерархия четко не определена.
Органическая организация
Органическая организация обладает адаптивностью к окружающей среде, поскольку предполагает более широкое использование человеческого потенциала. Руководители получают вознаграждение за практические результаты, что способствует росту сотрудников и ответственности за проделанную работу. Принятие решений, цели и контроль разделяются на всех уровнях организации. Общение происходит на всех уровнях, а не только сверху вниз. Соответственно, организация будет эффективной в той степени, в какой ее структура «максимизирует возможности для работника во всех взаимодействиях и отношениях с организацией; каждый член организации, учитывая его прошлый опыт, ценности, стремления и ожидания, находит подход полезным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и ценности». Деятельность менеджмента направлена на улучшение существования организации. Если этим пренебречь, результат внедрения органической структуры может быть отрицательным.
Этот тип организации, который создает у каждого сотрудника чувство личной значимости и ответственности, обеспечивает гибкость и структурное развитие и имеет следующие характеристики:
- модель довольно проста в том, что она снижает значимость специализации и раздвигает границы спектра возможных рабочих мест.
- упор делается не на администрирование, а на увеличение объема работы.
- модель является относительно неформальной, так как в центре внимания руководства находятся продукт и потребитель.
Впоследствии научные разработки на эту тему значительно расширили перечень характеристик органического типа структуры управления:
- все решения обсуждаются, а не принимаются авторитарно, на основе правил, традиций организации;
- работа компании направлена на достижение общей цели и основана на доверии и убежденности;
- распределение работы между сотрудниками на основе их способности решить определенную проблему;
- и администрация, и сотрудники компании всегда готовы к прогрессивным изменениям.
Существенные изменения ожидаются и во взаимоотношениях внутри организации: устраняется функциональное разделение труда, а значит, повышается ответственность каждого сотрудника за свой вклад в общее дело.
Переход от механистического к органическому типу структуры управления требует большой предварительной работы. Во-первых, расширяется круг тех, кто заинтересован в решении проблем организации: Обучение сотрудников, информированность, заинтересованность и т.д. Во-вторых, развиваются ИКТ-технологии, пересматриваются отношения с другими компаниями.
Сегодня органический тип структуры управления находится лишь на начальной стадии своего развития, и лишь немногие организации применяют его в исключительных случаях. Но элементы этого подхода к структуре управления активно применяются в компаниях, которые хотят адаптироваться к динамично меняющейся среде.
Системы экологического менеджмента противоположны механистическим системам. Название «органическая» говорит о том, что организация обладает характеристиками живого организма. Их также называют адаптивными, поскольку они быстро реагируют и приспосабливаются к любым изменениям во внешней среде. Согласно основателям системы Томасу Бернсу и Джорджу Макферсону Сталкеру, адаптивная система — это динамическая система с умеренным использованием правил и процедур, небольшим количеством уровней иерархии и широкой ответственностью в работе.
Для органических систем характерны кросс-функциональные и кросс-иерархические команды и свободный поток информации. Этот тип системы эффективен в организациях с нестандартными технологиями. К преимуществам систем органического типа относятся адаптивность и стабильность, сотрудничество и широкая специализация в работе. А к недостаткам системы можно отнести дублирование задач, низкий уровень формальных отношений, нечеткое определение уровней управления и индивидуальный подход к мотивации сотрудников.
В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур: матричные и проектные.
На предприятиях органического типа, построенных по матричной схеме, устраняются недостатки схемы деления.
Матричные структуры
Матричные структуры — структура со сложным организационным порядком. Компании с матричной структурой ориентированы на инновации и предъявляют особые требования к персоналу (особенно — руководителям отделов) и координации отдельных работ в организации. Такой подход необходим и эффективен в условиях постоянно меняющихся условий внешней среды.
Матричная структура основана на линейно-функциональной структуре, дополненной структурами управления программами. В дополнение к менеджеру организации назначается менеджер программы, категория которого выше, чем у менеджера организации.
Как правило, матричная структура используется не во всей компании, а только в отдельных ее частях. Эффективность использования такой структуры зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в качестве лидеров в конкретном проекте.
Структура управления проектом — это временная структура, созданная для решения конкретной задачи (разработка проекта, реализация проекта). Наиболее квалифицированные сотрудники разных профессий собираются в команду для работы над определенным проектом, для которого установлены сроки, материальные, финансовые и человеческие ресурсы.
Руководитель проекта наделен полномочиями (полные полномочия и права контроля в рамках конкретного проекта). Он/она отвечает за всю деятельность от начала и до полного завершения проекта. В его/ее функциональные обязанности входит формирование команды, распределение задач между специалистами, планирование, организация выполнения работ и координация всей деятельности.
В последнее время выделяют третий тип организационной структуры — инновационный (современный). Связи в такой структуре позволяют преобразовать неподвижную административную пирамиду в плоскую, мобильную структуру. В отличие от предыдущих двух типов организационных структур, инновационные структуры характеризуются рассредоточением функций, сил, власти, людей от органа управления; структуры управления пересекаются и сосуществуют одновременно (гетерархия); осуществляются меры по преодолению бюрократии.
Современные структуры сочетаются с передовыми научными и практическими разработками в области менеджмента и управленческих технологий конца 20-го и начала 11-го веков.
Инновационные структуры нацелены на использование всех организационных ресурсов для достижения структурного и функционального развития организации посредством создания сетей внутри и вне организации.
Эффективность достигается за счет:
- Знания и интеллект;
- Инициативность и креативность;
- способность к обучению;
- Творчество;
- Культура и ценности.
Современные научные разработки совершенно по-новому представляют суть организационных структур современных предприятий: Инфраструктура сложной организации служит прототипом системы живых организмов с соответствующим дизайном и поддержкой электронными средствами управления.
Основная причина невозможности применения единой системы управления для всех организаций: На формирование управленческих подразделений большое влияние оказывает внешняя и внутренняя среда организации. Кроме того, следует помнить, что каждая организация уникальна и имеет свои особенности.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
- Ошибки топ-менеджеров современных организаций
- Коммуникативное давление
- Особенности финансового менеджмента в малом бизнесе
- Управление затратами предприятия
- Функциональная организационная структура управления
- Непрерывные функции менеджмента
- Теория ситуаций в менеджменте
- Контроль в процессе управления рисками
- Принципы инвестиционного менеджмента
- Вклад виднейших теоретиков и практиков управления в теорию принятия решений
