Менеджмент как наука

Оглавление:

Руководить людьми — это искусство, искусство — которое требует определенных навыков, умений и постоянного совершенствования приобретенных знаний о том, как руководить людьми. Хотя управление в какой-то степени является природным талантом, ему необходимо учиться и применять на практике. До недавнего времени в России проблеме управления людьми, работающими в организации, уделялось мало внимания. Но постепенно пришло осознание того, что работа с персоналом может кардинально повлиять на показатели организации, в том числе и на экономические, которые являются наиболее выгодными и перспективными. Скрытые резервы кадровой работы в России очень велики.

Целью данной курсовой работы является изучение поведения человека в организации, его личностных качеств, черт характера, а также изучение подходов к управлению людьми и способов влияния на них. Поэтому сегодня многие менеджеры сталкиваются с проблемами человеческого познания.

На самом деле, в современных условиях управлять организацией без учета характера сотрудников невозможно. Также необходимо учитывать особенности темперамента при подборе специалистов для различных видов деятельности, формирования небольших коллективов, работы в особых условиях. Это достигается различными методами, в частности, в последние годы широко практикуются различные психологические методики, тесты, опросники. Для более эффективной работы людей в организации, компании разрабатывают различные системы мотивации и методы стимулирования. Все это менеджер должен учитывать при работе с людьми.

Хорошее знание личности помогает найти правильный способ общения с людьми, что, в свою очередь, прокладывает путь к успешному управлению сотрудниками.

Рождение менеджмента как науки об управлении людьми

Менеджмент как наука появился только в конце девятнадцатого — начале двадцатого века. Чтобы понять практически любое явление, необходимо ответить на два вопроса: «Почему?» и «Для чего?». Как возникла наука управления (менеджмент как наука)? В середине XVIII. В середине XVIII века в Англии и Шотландии началась промышленная революция, которая привела к изменениям в облике заводов и фабрик, а также в самом обществе. Руководители должны были уметь координировать человеческие и материальные ресурсы для решения задач, стоящих перед организацией. Кроме того, в это же время произошло разделение управления и собственности, что в конце XIX — начале XX века привело к созданию крупных иерархических структур, которые все чаще возглавлялись особой категорией специалистов, называемых теперь менеджерами.

Управление требует специальных знаний. Это послужило причиной зарождения науки управления. Целью новой науки было развитие навыков менеджеров, основанных на знаниях, а не только на интуиции.

Рождение новой науки — это всегда эпохальное событие. Таким образом, научный менеджмент ассоциируется в нашем сознании с именем Ф. Тейлора, которого принято считать его основателем. Это не совсем верно. Первая школа менеджмента была открыта в 1881 году в Пенсильванском университете (США). В том же году американец Джозеф Уортон разработал первый научный курс по менеджменту.

В рамках общего преподавания менеджмента были сформированы определенные направления: Финансовый менеджмент, стратегический менеджмент, управление человеческими ресурсами и т.д.

В тридцатые-пятидесятые годы XX века на Западе распространилась «неоклассическая» школа или «школа человеческих отношений». Его отличительной особенностью является смещение акцента в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. В то же время была подвергнута критике концепция «экономического человека», которая рассматривала материальный интерес как основной стимул человеческой деятельности. Представители школы человеческих отношений настаивали на необходимости анализа психологической активности личности и занимали позицию, что «личность — главный объект внимания».

Часто возникновение школы человеческих отношений связывают с именем профессора Гарвардской школы бизнеса Э. Мэйо, который участвовал в проведении знаменитого «Хоторнского эксперимента» в «WesternElectricCompany». Эксперимент сыграл большую роль в признании новой школы, но ее начало связано с именем немецкого психолога Хуго Мюнстерберга (1863-1916), который переехал в США в 1892 году и преподавал в том же Гарвардском университете, где работал Мэйо. Именно Г. Мюнстерберг создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей широко известной работе «Психология и эффективность производства» он сформулировал основные принципы, по которым следует отбирать людей на руководящие должности.

Мюнстерберг был одним из основателей психотехнологий (отбор персонала, тесты на совместимость, тесты способностей). Он провел множество экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы усталости, несчастные случаи на производстве. Мюнстерберг был первым, кто признал важность гуманизации процесса управления, поскольку менеджер должен в первую очередь управлять людьми, а не машинами, и не сводить людей к придаткам машин.

Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), родившаяся в Бостоне и начавшая там свою карьеру в качестве социального работника, очень интересовалась психологическими аспектами управления. Она училась в Англии, Австрии и США; специализировалась на политологии в колледже Рэдклифф. М. Фоллетт активно изучала социальные и психологические отношения в малых группах, причем делала она это задолго до знаменитых экспериментов Э. Мэйо. В своей книге 1920 года «Новое государство», принесшей ей большую популярность в мире бизнеса и государственного управления, она настоятельно подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллетт представил идею гармонии между трудом и капиталом, которая может быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех вовлеченных сторон.

Мысль Фоллетта была новой для своего времени. Фоллетт определил менеджмент как «выполнение работы с помощью других». Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формального взаимодействия с работниками и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами.

Хотя Фоллетт жила и работала в эпоху классического менеджмента, для ее работ характерен бихевиористский и даже системный подход к управлению. В отличие от Тейлора, Фоллетт придавал большое значение согласованности действий всех административных подразделений. «Единица интеграции» подразумевает создание целостной организационной структуры, в которой каждый составляющий элемент направлен на достижение общей цели.

Самым важным я считаю предложенную Фоллеттом концепцию «власти с», а не «власти над», которая подразумевает подлинное участие всех сотрудников в работе организации в соответствии с их возможностями. В то же время им выделяется столько энергии, сколько необходимо для выполнения задания. Таким образом, по мнению Фоллетта, власть становится коллективным действием, а не деятельностью меньшинства, которое заставляет большинство выполнять решения, принятые без их участия и вместо них. Именно участие работников в управлении М. Фоллетт и другие представители школы человеческих отношений, а также многие современные теоретики менеджмента считают важнейшим мотивирующим фактором.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений, безусловно, принадлежит американскому психологу Элтону Мэйо. Эксперименты проводились в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях «WesternElectric» с 1927 по 1939 год и не имеют аналогов по продолжительности и глубине исследований в области менеджмента. Целый штат исследователей обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняла 10 лет.

В начале экспериментов ситуация на заводе WesternElectric была напряженной: Текучесть квалифицированных работников, падение производительности труда. Специалисты компании были последователями учения Тейлора и изучали влияние различных физических факторов на производительность, в частности, освещение рабочего места (по мнению Тейлора, хорошее освещение — первое условие высокой производительности). Эксперименты проводились в течение трех лет, но не обнаружили прямой зависимости между качеством освещения и увеличением производительности. Компания Mayo, к которой исследователи обратились за помощью, изначально усложнила эксперимент, изменив не только освещение, но и время перерывов, график работы и методы оплаты труда. Согласно теории Тейлора, это должно было повлиять на производительность. На практике, однако, этого не произошло.

Затем, с их согласия, группе из шести женщин-сборщиц реле выделили отдельную комнату, оборудованную приборами для измерения производительности, температуры и влажности, чтобы выяснить (как им объяснили) влияние на производительность труда таких факторов, как перерывы в работе, прием пищи до обеда, сокращение рабочего дня. Работа каждого сборщика была одинаковой и состояла из монотонной деятельности. Их попросили работать в умеренном темпе, не пытаясь обогнать друг друга.

Индивидуальное поведение. Теории личности

Организация состоит из отдельных людей, и поведение и взаимодействие этих людей влияет на все остальные уровни организационного поведения, будь то групповое поведение, лидерство или организационная культура. Поэтому знание индивидуального поведения является важным инструментом для понимания того, как люди ведут себя и взаимодействуют друг с другом, и может помочь менеджерам управлять индивидуальным поведением для достижения положительных организационных результатов.

Отправной точкой для изучения поведения индивида в организации является личность. Теория личности пересекается с другими дисциплинами, особенно с психологией, и существует множество теорий личности, каждая из которых рассматривает ее с разных точек зрения. Существует множество различных определений личности, что делает это понятие еще более запутанным. Мы определим личность как: специфические характеристики индивидов, явные или неявные, которые могут определять либо единообразие, либо различия в поведении в организации.

Вышеприведенное определение предполагает, что личность влияет на других в организации через взаимодействие, но она также влияет на восприятие индивидом самого себя и, таким образом, на степень, в которой индивид является позитивной или негативной силой в организации. Например, личностные различия могут привести к враждебности между людьми, что препятствует формированию эффективных команд, в то время как правильное сочетание различных личностей способствует формированию таких команд. Личность влияет на установки и мотивацию в том смысле, как люди реагируют на мотивационные стимулы или как негативное представление о себе может вызвать развитие установок, которые препятствуют мотивации людей на организационном уровне. Это также влияет на стиль руководства, и способность достичь общей цели может быть очень важна в отношении процесса развития сильной организационной культуры.

Можно утверждать, что личность оказывает большое влияние на то, как люди ведут себя в организации. Степень этого взаимодействия часто обсуждается, поскольку утверждается, что поведение определяется рядом врожденных факторов, связанных с личностными характеристиками, а также рядом факторов окружающей среды, которые находятся вне контроля индивида.

В организации существует ряд ситуаций, в которых личность оказывает влияние, но есть также определенные черты личности, которые, возможно, более важны для понимания людей, работающих в организации, и могут быть использованы для объяснения поведения людей в организации.

Одной из важных областей является контроль, то есть то, насколько, по мнению людей, они контролируют ситуацию. Когда человек чувствует, что у него есть высокая степень контроля над тем, что с ним происходит, говорят, что у него внутренний контроль, в то время как человек, который чувствует, что на него влияют другие или организация, говорят, что у него внешний контроль. Люди с внутренним контролем, как правило, более мотивированы и инициативны, поскольку считают, что их карьерный рост зависит от них, в то время как люди с внешним контролем вряд ли разделяют эту точку зрения. Мотивационный аспект может быть связан с теорией ожидания, которая утверждает, что люди, чувствующие, что они могут влиять на среду, в которой они работают, с большей вероятностью будут напрягаться и работать самостоятельно; внешне контролируемый человек нуждается в более структурированной среде, такой как в бюрократических организациях.

Главным фактором в этом является то, как человек воспринимает себя в организации. Это особенно верно для самооценки и самоэффективности. Понятия самооценки и самоэффективности связаны с гуманистической теорией Роджерса. Самооценка — это оценка человеком своей собственной ценности; по сути, она относится к тому, насколько хорошо человек чувствует себя в организации. Когда у человека высокая самооценка, он, естественно, более уверен в себе, хотя всегда существует риск переоценки, если его представление о своей ценности не совпадает с мнением организации. Однако, имея положительную самооценку, человек может занять позитивную позицию в организации, что влияет на его мотивацию, посещаемость и способность справляться со стрессом. Более серьезной проблемой для организации является низкая самооценка, которая может привести к негативному восприятию связанных с организацией вопросов и важности человека для организации.

Эта концепция самооценки, связанной с организацией, все чаще признается менеджерами как механизм, с помощью которого можно укрепить самооценку в организациях. Определенную роль играет то, в какой степени менеджеры должны стремиться поощрять или контролировать самооценку. Самоэффективность связана с самооценкой, поскольку относится к восприятию человеком своей способности выполнить задачу. Учитывая сложность задач в современной организации, важно помочь людям развить самоэффективность и заставить их поверить в то, что они могут эффективно выполнять работу, возможно, посредством обучения управлению временем и другим техникам. Если у человека низкая самоэффективность, это может повлиять на его поведение и способность выполнять задания. В культуре, основанной на задачах, неудача в этом отношении может быть губительной как для отдельного человека, так и для развития организации. Следует также отметить, что понятие «самости» может варьироваться в зависимости от национальной культуры. Факторы, которые могут привести к высокой самооценке и самоэффективности в одной культуре, не так легко перенести на другую.

Другой важной областью является то, как люди в организации справляются со стрессом. Был разработан ряд методов для оценки стресса и способности человека справляться с ним. Один из этих методов классифицирует людей по типам личности, тип А или тип В, в зависимости от того, как они справляются со стрессом. К личностям типа А относятся люди, которые постоянно находятся в движении, быстро говорят, нетерпеливы, испытывают постоянную нехватку времени, склонны к соперничеству, одержимы цифрами и часто агрессивны. Личности типа В более терпеливы, меньше беспокоятся о времени и более расслаблены на работе. Личности типа А чаще страдают от стресса, даже если они более успешны в профессиональном плане. Кроме того, люди типа А более склонны к сердечным заболеваниям и другим болезням, связанным со стрессом.

Вопросы о личности особенно важны в такой области организационной жизни, как тестирование личности. Тесты могут использоваться для принятия решений при отборе персонала, при отборе кандидатов на повышение и даже при сокращении штата. Мы уже рассмотрели два примера тестов личности, анализ черт характера Кэттелла и индикатор типов Майерс-Бриггс (Приложение 2), которые основаны на юнгианском анализе. Хотя в организациях используются и другие формы тестирования, такие как графология, популярная во Франции, тесты личности широко распространены. В Великобритании, например, около 51% компаний используют тесты при найме менеджеров и 40% — при отборе других сотрудников.

Теории личности и личностных черт

Если мы признаем, что личность — это фактор, влияющий на набор врожденных характеристик индивида, тогда нам следует рассмотреть, как формируется личность, и изучить некоторые типологии личности. Однако, как и в случае с поведением, ведутся споры о том, в какой степени черты личности являются врожденными и в какой степени они определяются внешними факторами. Эти два подхода называются номотетическим и идиографическим. Согласно номотетическому подходу, личность неизменна, она определяется наследственностью, и внешние факторы не могут существенно повлиять на нее. Этот подход предполагает, что существует ряд различных типов личности, которые легко идентифицируются и измеряются, так что можно предсказать поведение в организации.

Идиографический подход придерживается противоположной точки зрения и, признавая, что люди обладают уникальными врожденными характеристиками, предполагает, что личность можно сформировать и что на личность и поведение влияет определенный внешний опыт. По этой причине сторонники данного подхода не разделяют веру в то, что личность можно легко определить с помощью тестирования.

Теории личностных черт согласуются с номотетическим подходом в том, что этот подход предполагает, что люди обладают определенными врожденными характеристиками, которые определяют их личность и, следовательно, их поведение. Эти теории были популярны со времен Гиппократа, который выделил четыре основных типа личности — флегматик, сангвиник, меланхолик и холерик, которые часто использовались в медицинских исследованиях в древние времена, причем для лечения или облегчения этих «состояний» применялись весьма причудливые лекарства. Эта концепция была разработана Олпортом и Айзенком, среди прочих.

Айзенк ранжировал черты личности по шкалам экстраверт-интроверт и невротик-резистентность. Так, флегматик может считаться стабильным интровертом, сангвиник — стабильным невротиком, меланхолик — невротическим интровертом, а холерик — невротическим экстравертом. Исходя из этого, Айзенк предположил, что если можно определить соответствующие характеристики человека, то можно предсказать его поведение. Хотя теорию Айзенка можно критиковать за довольно упрощенный подход к сложному вопросу, она привлекла внимание менеджеров, которым нравится идея определения личностных черт как средства отбора персонала в организации. Это привело к мысли, что некоторые из этих теорий могут быть использованы для разработки способов тестирования личности в организации, особенно в контексте найма и отбора, когда организация ищет людей с определенными чертами личности, которые, в свою очередь, могут быть выявлены с помощью тестирования. Эта идея была разработана Кэттеллом и Клайном. Они составили гораздо более подробный список черт, которые могут быть использованы в качестве основы для тестов личности.

Восприятие и перцептивный процесс

Восприятие является важнейшим фактором, определяющим поведение человека, как внутреннее, так и внешнее. Мы все по-разному воспринимаем события, которые с нами происходят, или возникающие ситуации. Представьте, что ваша любимая команда проигрывает игру. Как болельщик, вы можете думать, что это из-за плохих игроков в команде; другой болельщик может думать, что результат игры был результатом плохого управления; и еще один видит в этом заметное улучшение по сравнению с предыдущими поражениями! Мы смотрим на одну и ту же ситуацию (реальную игру), но с разных точек зрения, поэтому наши реакции на ситуацию могут быть очень разными. В организации всегда что-то происходит, и события могут восприниматься отдельными людьми совершенно по-разному. Допустим, появилось объявление о предстоящей реорганизации. Некоторые люди в организации будут видеть в этом возможность для продвижения, а другие воспримут это как угрозу, поэтому одни будут приветствовать изменения, а другие — сопротивляться им.

Так что же такое восприятие? Проще говоря, это то, как мы видим и интерпретируем события и ситуации в окружающем нас мире. Мы можем думать о восприятии как о процессе познания и социальной информации, через которую мы проходим:

Реакция на внешний стимул, такой как событие или личное взаимодействие;
Сортировка, при которой мы распознаем только те стимулы, которые предпочитаем распознать;
Интерпретации и классификации стимулов, возможно, основанные на прошлом опыте или воспитании.

Так, в приведенном выше примере внешним стимулом, вероятно, является то, что я слышу о следующем проигрыше моей команды. Я могу отсортировать эту информацию в негативном ключе, предположив, что с командой что-то не так, вместо того чтобы подумать, что у них просто был плохой день. Наконец, я могу интерпретировать эту информацию, основываясь на прошлом опыте, и решить, что эта потеря — еще один пример плохого управления.

В организации восприятие оказывает большое влияние на такие мероприятия, как отборочные собеседования, но оно также может иметь значение в самых разных ситуациях.

Представьте себе ситуацию, когда в организацию приходит новый лидер и пытается изменить культуру, говоря некоторым менеджерам среднего звена о необходимости поставить новые цели или разработать новое видение организации. Другими словами, это ситуация перемен. Многое в процессе изменений будет зависеть от характера воспринимающих (менеджеров среднего звена), которые могут изначально относиться к новому лидеру с подозрением из-за опыта работы с другими лидерами, или из-за низкой самооценки, или потому, что изменения ассоциируются у них с потерей работы. Следовательно, многое зависит от способности объекта восприятия (нового лидера) преодолеть свой страх и недоверие, то есть изменить свое самовосприятие. Новый лидер должен обладать хорошими навыками презентации — с позитивным вербальным и невербальным общением — подкрепленными внушающим доверие поведением и способностью убедить их в преимуществах перемен. Сама ситуация может иметь значение, например, проводится ли презентация в офисе во время обеда или в другом месте, где руководители могут сосредоточиться на рассматриваемых вопросах и общаться как формально, так и неформально. В конечном итоге, это взаимодействие и восприятие менеджерами нового лидера может оказать решающее влияние на успех или неудачу процесса изменений.

Однако необходимо учитывать ряд факторов, которые могут исказить весь процесс. Одним из наиболее распространенных является стереотипное восприятие при обобщении о конкретной группе людей. Что произойдет, если новый менеджер — молодая женщина, а все менеджеры — мужчины старше ее? В такой ситуации, конечно, существует риск, что у менеджеров сложится стереотипное представление о молодых женщинах, и это помешает им донести свою мысль до аудитории. Существует множество областей, в которых доминируют традиционные представления о мужчинах-менеджерах, хотя не существует

рациональной причине, и где женщинам трудно попасть на руководящие должности. Эта тенденция может быть очень ярко выражена в национальных культурах, в которых традиционно доминируют мужчины, например, в культуре Японии. Избирательное восприятие является следствием стереотипизации: люди уже запрограммированы на то, как они должны воспринимать объект восприятия. В приведенном выше примере новый руководитель мог принести с собой с предыдущего места работы репутацию любителя сокращений. Учитывая первоначальное недоверие группы, будет практически невозможно изменить их отношение, если они воспринимают нового руководителя как человека, который пришел в организацию, чтобы сократить рабочие места (возможно, свои собственные). Существует вероятность того, что другие сигналы, не соответствующие ожидаемому стереотипу, будут проигнорированы и отсеяны. Предсказать результат встречи нового руководителя с менеджерами среднего звена довольно легко.

С другой стороны, может существовать эффект «ореола», когда люди воспринимают одно качество объекта восприятия, и это качество определяет их восприятие в целом. Возможно, объект восприятия хорош в общении, или обладает чувством юмора, или считается «необычным», и это влияет на восприятие независимо от способностей нового лидера. Иногда нового лидера сопровождает хорошая слава, что приводит к первоначальному позитивному восприятию, и новичок может наслаждаться периодом «медового месяца».

Другая возможная предвзятость связана с самоисполняющимся пророчеством — ожиданием того, что другие будут вести себя определенным образом, независимо от того, что они на самом деле делают и говорят. Давайте обратимся к нашему примеру. Новый руководитель может попытаться рассказать о более широких стратегических изменениях в организации, но менеджеры среднего звена могут услышать только то, что, по их мнению, влияет на их работу. Таким образом, даже если речи нового лидера носят позитивный и стратегический характер, менеджеры будут воспринимать их как негативные и как угрозу потери работы, то есть исполнение пророчества.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: