Для связи в whatsapp +905441085890

Менеджмент персонала — Вторая профессиональная революция

Последние десятилетия 20-го века ознаменовались различными революциями — научно-технической, демократической, информационной, сексуальной и так далее. Следует выделить три профессиональные революции в истории Нового времени.

Первая профессиональная революция.

Это появление либеральных профессий, которые существуют вне привычного классового мира, в котором формировались традиционные профессии.

Их опорой является индивидуальная (частная) собственность, возможность свободно продавать свой труд, свои услуги, право распоряжаться своей продукцией. И организованы они не в сословия, а в профессиональные сообщества. Фрилансеры — это люди, которые сознательно культивируют свой собственный потенциал как человеческий и социальный капитал, и их задача — способствовать и поддерживать рост капитала других людей.

Именно эти люди были закваской начавшегося процесса модернизации. Попытка организовать каким-либо образом социальную структуру, как правило, приводила к широкомасштабным политическим потрясениям. Вся эпоха Просвещения связана с возникновением идеологии организации сообщества как свободной ассоциации людей свободных профессий. Это первая профессиональная революция, и она имеет своим продуктом Просвещение и первые буржуазные революции как социальные катаклизмы, которые должны были адаптировать традиционные цивилизации к процессу модернизации.

В традиционном католицизме священник был профессией, но он жил в мире сословий. Реформация — это попытка освободиться от папского диктата. Реформаторы — это люди, которые отказались от своих поместий и основали Церковь как общину. С этой точки зрения, Реформация является выражением первой профессиональной революции в религиозном мире. 1517 год — это точка, с которой все начинается. Католическая церковь, которая была архетипом традиционных профессий на Западе, переживает серьезный кризис, который завершается расколом, и этот импульс Реформации приводит к тому, что секуляризация становится основным процессом первой профессиональной революции. В результате появляются свободомыслящие мыслители эпохи Просвещения. Священное знание становится объектом практического присвоения каждым, кто готов посвятить себя служению истине, открывающейся неофиту, приобщающемуся к Библии, переведенной на его родной язык. Десакрализация знаний открывает путь к их технологическому применению.

Менеджмент персонала - Вторая профессиональная революция

Вторая профессиональная революция

Вторая революция инициирована промышленной революцией и появлением высокоспециализированного массового производства. Появляется вторая волна профессионалов, и вторая профессиональная революция — формирование массовых профессий. Происходит возврат к традиционным бюрократизированным, пирамидальным организациям, которые позволяют массовым профессиям оставаться в рамках иерархических систем воспроизводства деятельности. Центральным социокультурным процессом второй профессиональной революции является стандартизация.

Если для профессионалов первой волны формой социальной самоорганизации было сообщество профессионалов, то для второй волны — профсоюзы. Существуют горизонтальные и вертикальные союзы. Вертикальные профсоюзы организованы по принципу промышленного предприятия, их членами являются люди, которые работают на этом предприятии (организации). Люди объединяются в горизонтальные профсоюзы по принципу свободной ассоциации, потому что они функционально занимаются одной и той же профессиональной деятельностью, а не потому, что они работают в одной и той же корпорации (организации). Это различие профсоюзов четко проводит границу между двумя системами модернизации: социалистической и капиталистической.

С этой точки зрения, фрилансеры, представители первой волны, просто встроены в мега-машинные формации в качестве специалистов, менеджеров или изобретателей, конструкторов этих мега-машин. В это же время возникает система воспроизводства и система образования (60-70-е годы XIX века), направленная на подготовку людей массовых профессий. Основной антагонизм — между представителями массовых профессий и людьми, которые либо традиционно, либо как представители либеральных профессий представляют «высший класс». Это основной конфликт между идеологиями двух профессиональных революций — либеральной и социалистической, которые привели к социальным катастрофам XIX и XX веков.

Дилемма может быть сформулирована следующим образом. Либо реализуется социалистический сценарий, в котором лидеры массовых профессий приходят к власти и пытаются построить социалистическую цивилизацию в интересах массовых профессий, рационализируя систему перераспределения, основанную на принципах социальной справедливости. Или же социальный мир построен таким образом, что эти представители массовых профессий связаны в его иерархическую, жестко организованную структуру, в которой каждый знает свое место хозяина или исполнителя воли. История девятнадцатого и двадцатого веков — это история противостояния этих двух социальных проектов современной цивилизации.

Третья профессиональная революция.

Третья профессиональная революция, свидетелями которой мы являемся, началась в 1970-х годах, в период глобальной неопределенности. 1968 — 1973 годы — это время окончательного краха надежд левых, а вместе с ними и попыток идти по альтернативному модернистскому пути. То, что Советский Союз не пошел по пути модернизации, а остался на тех же позициях первой половины XX века, с самого начала предопределило его печальный исход.

Символически содержание третьей профессиональной революции можно выразить следующим образом: традиционные организации — массовые профессии «внизу», либеральные профессии «вверху», пирамида в своем основании направлена вниз. Нынешняя революция — это инверсия пирамиды. На вершине пирамиды могут находиться люди, которые являются транспрофессионалами. Они должны быть готовы свободно работать в различных профессиональных средах благодаря своему мышлению и способу организации своей деятельности. Их положение в той или иной организационной структуре не имеет для них значения. Они могут свободно входить и выходить из этих организационных структур, создавая адекватные организационные формы для решения любой сложной проблемы. Особенностью транспрофессиональной работы является комбинирование методов, средств, способов мышления и действия для конкретной проблемной ситуации, для которой не существует стандартных вариантов решения. При этом необходимо учитывать разнообразные и достаточно противоречивые интересы самых разных людей и социальных групп, в том числе тех, кто практически присутствует в проблемной ситуации (например, еще не родившихся будущих поколений). И взять на себя моральную ответственность за предлагаемые решения и их реализацию. Поэтому ключевым процессом для третьей профессиональной революции является процесс «кастомизации». Индивидуализация — ожидаемый результат разрабатывается совместно с заказчиком, обязательно с учетом его ограничений.

Сейчас выкристаллизовывается третья форма социальной организации современных профессионалов, так называемая сеть профессионалов. Интернет — это техническая инфраструктура или техническая полисистема, которая позволяет осуществить третью профессиональную революцию. Его содержанием является появление новой суперэлиты транспрофессионалов, которые живут и работают в этих сетях. Как они функционируют? Они работают как одна команда. Люди с соответствующими знаниями, мышлением и организацией объединяются для выполнения сложных задач, для решения порой уникальных проблем.

Принцип фокусировки на одной точке мультидисциплинарного комплекса является основой для перехода к транспрофессиональному образу жизни и работы, для формирования транспрофессиональных команд и для решения сложных проблем. Это отличает транспрофессионалов от традиционных либеральных профессий или массовых профессий. Представители последних профессий имеют очень строгую специализацию и ограниченные обязанности. Если для людей массовых профессий она связана с конкретным местом и функцией, то для людей свободных профессий она связана с их специальностью.

С этой точки зрения, ни первый, ни второй тип профессионалов не могут работать в этой новой профессиональной среде.

Они нуждаются в корректировке.

Поэтому ключевой проблемой третьей профессиональной революции является профессиональная ресоциализация.

Именно эту проблему, порождающую различные формы внутренней и внешней подготовки и переподготовки персонала, привлечения недостающих специалистов через профессиональные сети, HR-менеджеры должны решать путем создания различных команд — от виртуальных до междисциплинарных и многофункциональных.

Таким образом, новой задачей HR-менеджера в современных условиях становится поиск и развитие профессионалов, создание мультидисциплинарных команд и обеспечение успешного решения сложных задач.

Основных типа профессиональной культуры управления персоналом

Когда преобладает бюрократическая организационная культура, менеджеры по найму склонны руководствоваться в своей деятельности следующими стереотипами:

  1. Сотрудники врожденно ленивы, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, отвечающий за функционирование сотрудников организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
  2. Работники в первую очередь мотивированы экономическими интересами, поэтому все должно быть сделано для максимизации их дохода;
  3. Организационная структура должна быть разработана таким образом, чтобы контролировать желания сотрудников и максимально нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
  4. Поскольку сотрудники по природе склонны сопротивляться целям, поставленным организацией, и в основном не способны к жесткому самоконтролю и самодисциплине, для обеспечения достижения целей руководства необходим надежный внешний контроль над их деятельностью;
  5. Те немногие работники, которые способны к самоконтролю и обладают высокой мотивацией, целеустремленностью и амбициозностью, могут быть продвинуты на руководящие должности.

Когда преобладает органическая организационная культура, менеджеры по персоналу склонны руководствоваться в своей работе следующими стереотипами:

  • Работники преимущественно озабочены социальными потребностями и обретают чувство идентичности только в отношениях с другими людьми;
  • Рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что работники видят смысл своей производственной деятельности не в самом труде, а в социальных отношениях, возникающих в процессе труда;
  • Работники чаще реагируют на влияние своих коллег, чем на инициативы своих руководителей;
  • Высокая степень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;
  • Сотрудники готовы положительно реагировать на инициативы своих начальников, если последние учитывают социальные потребности своих подчиненных и особенно потребность в социальном признании.

Если преобладает корпоративная организационная культура, менеджер по персоналу будет руководствоваться именно такими стереотипами:

  • Сотрудники заинтересованы только в своих личных целях. Им безразличны конкретные цели организации, за исключением универсальной цели получения максимальной прибыли. Поэтому лучше не обсуждать с ними эти цели, чтобы не вызвать ненужного сопротивления их реализации;
  • Лучший способ заставить организацию работать — это нанять упорных, агрессивных людей и попытаться сохранить контроль над ними в постоянно меняющейся среде. Возможно, что в этой агрессивной среде детальное планирование организационных целей будет бессмысленным, потому что инициатива сотрудников делает всю разницу;
  • Наиболее эффективным способом мотивации сотрудников является предоставление вызова, который дает хорошую возможность для самореализации. В этом случае вызов должен соответствовать потенциалу сотрудников, а руководитель должен предложить соответствующее вознаграждение в случае успеха;
  • Полномочия редко кому делегируются из-за страха перед возможными ошибками. Сотрудники свободны в своих действиях до тех пор, пока они поступают «правильно»;
  • Ответственность не навязывается работникам, а берется на себя теми, кто готов выполнять свои обязательства любой ценой, несмотря на сопутствующие риски. Именно эти качества особенно ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной неугомонности и побуждает сотрудников работать с полной отдачей, не глядя на часы;
  • Для таких одержимых работой предпринимателей должности и звания не имеют большого значения, что дает менеджеру с ограниченными финансовыми ресурсами некоторую свободу действий и позволяет не беспокоиться о том, чей вклад в общий результат был наибольшим.

В партисипативной организационной культуре менеджер по персоналу основывает свою деятельность на предположении, что

  • Подавляющее большинство работников готовы много работать для достижения целей, которые не отвечают их личным интересам;
  • каждый человек уникален, поэтому стандартные подходы к управлению не работают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и конкретной ситуации;
  • Люди достаточно гибки, чтобы легко соединить свои личные цели с целями команды, когда сама команда четко понимает, к чему она стремится;
  • Взаимодополняемость навыков членов команды и общность основных ценностей обеспечивает полное использование индивидуальных навыков и способностей для достижения целей команды;
  • Координация усилий многих людей требует содержательного общения между членами команды, необычные цели должны быть сформулированы так, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуется новый тип лидерства, и все члены команды должны овладеть новыми навыками и компетенциями;
  • Процесс формирования команды подразумевает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) достигнутых результатов и индивидуального вклада в совместную работу.

Модели и особенности управления персоналом

В развитии теории и практики управления зарубежным персоналом можно выделить этапы, связанные с адаптацией как новых управленческих технологий, так и специфических подходов к человеческим ресурсам.

Настоящая революция в управлении человеческими ресурсами была вызвана применением системного подхода к управлению после Второй мировой войны. Появление системного менеджмента привело к возникновению принципиально новой технологии управления человеческими ресурсами — управлению человеческими ресурсами. Эта технология была интегрирована в систему стратегического управления, а функция управления человеческими ресурсами стала компетенцией топ-менеджеров компаний. Изменился и характер кадровой политики: Он стал более активным и целеустремленным.

Существуют три основные модели управления человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу как доверенное лицо своих сотрудников, обеспечивающее здоровые условия труда и благоприятный морально-психологический климат в компании. Эта патерналистская модель восходит к социально-реформаторским идеям конца XIX — начала XX веков и органично вписалась в многочисленные варианты доктрины человеческих отношений. Позиционный статус HR-менеджера в этой модели довольно низок: он или она является сотрудником, обученным социологии (или психологии) труда, который помогает линейным менеджерам в реализации эффективной политики компании в отношении наемных работников.

Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В крупных организациях, где используются массы низкоквалифицированных работников, ему отводится двойная роль: осуществление административного контроля за соблюдением работниками условий трудовых договоров, учет смены работы;регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций обычно требует юридической подготовки, что придает менеджеру по персоналу достаточно высокий статус в организации.

HR-менеджер как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долгосрочной стратегии компании. Его роль заключается в обеспечении организационной и профессиональной согласованности кадрового потенциала компании. Он является членом высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческих знаний, как управление человеческими ресурсами.

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления человеческими ресурсами достаточно велики, можно выделить ряд общих черт этой практики управления человеческими ресурсами, которая развивалась и распространялась в двадцатом веке на предприятиях развитых стран.

Большое разнообразие существующих подходов в управлении человеческими ресурсами, обусловленное (также историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единой экспертизы, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор не появилось.

Работа с персоналом традиционно находилась на задворках внимания руководителей бизнеса. Маргинальная роль специалистов по человеческим ресурсам определялась тем, что они выступали в качестве советников руководства и не несли прямой ответственности за разработку и реализацию корпоративной стратегии. И, как правило, финансовые и производственные соображения всегда превалировали над предложениями специалистов по человеческим ресурсам, которые расходились с общей стратегией компании.

С самого начала у HR-специалистов был ореол защиты интересов рядовых сотрудников, что, по мнению их коллег, мешало достижению корпоративных целей.

Управление человеческими ресурсами рассматривалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других дисциплин менеджмента, можно использовать соображения здравого смысла, и было широко распространено мнение, что любой опытный менеджер может хорошо справиться с задачами менеджера по человеческим ресурсам.

Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет сотрудников кадровых служб в глазах руководителей и линейных менеджеров.

Радикальные изменения

На фоне радикальных изменений в управлении бизнесом за последние 15-20 лет кажется удивительным, что управление человеческими ресурсами, которое было довольно обычным и маргинальным видом управленческой деятельности, не исчезло совсем, а переживает настоящий расцвет. Основная причина в том, что с 1980-х годов в практике управления персоналом доминирует третья, «архитектурная» модель.

Трансформация управления человеческими ресурсами нашла свое выражение в следующих основных тенденциях в управлении человеческими ресурсами:

  • В развитых странах в последние годы наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
  • Статус профессии повысился: В большинстве компаний менеджеры по персоналу сегодня являются членами правлений и даже наблюдательных советов;
  • Внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу значительно возросло;
  • Изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно сказалась на успехе компании в целом в условиях растущей конкуренции (в том числе за высококвалифицированный персонал).

Речь идет об интеграции по управленческой «вертикали» всех функций управления человеческими ресурсами, выражающейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно разрозненной структуры управления человеческими ресурсами, существовавшей в эпоху первой и второй моделей управления человеческими ресурсами, появляется система управления, которая фокусируется в первую очередь на развитии человеческого капитала. Задачей этой системы является реализация основных целей кадровой политики, в дополнение к другим приоритетным стратегическим целям компании.

В отличие от управления человеческими ресурсами, управление персоналом переориентировано с потребностей работников на потребности самой организации в рабочей силе, а приоритеты управления персоналом определяются в первую очередь результатами функционального анализа существующих и планируемых рабочих мест, а не имеющимся кадровым потенциалом организации.

Приобретение стратегического измерения в управлении человеческими ресурсами делает кадровую политику более проактивной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления человеческими ресурсами.

Ответственность за проведение более активной кадровой политики лежит и на линейных руководителях (руководителях структурных подразделений), а это значит, что кадровая работа руководителей всех уровней интегрирована в систему управления персоналом, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентация управления персоналом на индивидуальную работу с персоналом, а значит, от коллективистских ценностей, которые доминировали в управлении персоналом, к индивидуалистическим ценностям.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был искать экономию затрат на воспроизводство рабочей силы (и поэтому не был заинтересован в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами направлена на повышение эффективности таких инвестиций, обеспечение непрерывного профессионального роста сотрудников компании и улучшение качества условий труда.

Если в управлении человеческими ресурсами внимание направлено исключительно на рядовых сотрудников, то в управлении персоналом акцент смещается на руководителей: именно компетентность руководителей оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной компании.

Новая система управления человеческими ресурсами требует сильной и адаптируемой корпоративной культуры, способствующей созданию атмосферы взаимной ответственности работника и работодателя, стремления всех сотрудников компании сделать ее «лучшей компанией» путем поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных инноваций, открытого обсуждения проблем.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Каору Исикава, крупнейший специалист в области управления качеством
  2. Планирование стратегических изменений
  3. Стратегия как внутренняя ситуационная переменная и ее влияние на организационную структуру
  4. Ответственность за качество управленческих решений
  5. Передача организационной культуры
  6. Авторитет и лидерство в системе менеджмента
  7. Процессный подход к управлению качеством гостиничных услуг
  8. Национальное в организационной культуре
  9. Анализ и развитие кадрового потенциала организации
  10. Индивидуальные и групповые управленческие решения