Метод перт - Фазы проекта

Оглавление:

Проект — это набор взаимосвязанных задач, направленных на достижение определенного результата (строительство объекта, производство продукта, модернизация компании, написание отчета и т.д.).

Для выполнения той или иной задачи проекта необходимы соответствующие ресурсы: Материалы (оборудование, инструменты и т.д.) и персонал (рабочие, инженеры, исследователи и т.д.). Назначение того или иного ресурса на деятельность называется распределением; каждая деятельность может иметь определенное количество распределений.

Управление проектом в широком смысле — это интегрированная система организации, планирования и контроля задач проекта и проекта в целом.

Организация проекта — это определение и структурирование набора взаимосвязанных задач (работ, мероприятий) и ресурсов, обеспечивающих выполнение проекта.

Планирование проекта — это разработка графика выполнения комплекса взаимосвязанных задач (работ, мероприятий) до начала реализации проекта.

Управление проектом в более узком смысле, как серия определенных шагов, — это контроль, сравнение, анализ и принятие решений по изменениям в ходе проекта.

Во-первых, каждый проект характеризуется конкретной целью, для которой он предназначен (получение дополнительного дохода, победа на выборах, повышение эффективности боевых действий и т.д.).

Во-вторых, каждый проект в чем-то уникален — либо в преследуемых целях, либо в составе исполнителей, либо в среде, в которой он осуществляется. Или, возможно, все вышеперечисленное.

В-третьих, каждый проект имеет ограниченный «срок жизни». Успешный проект незаметно «умирает», как только его цель достигнута. В то же время продолжительность «жизни» проекта может быть очень разной. Например, обучение пользователей новой версии MS Project может быть организовано и внедрено в течение месяца, в то время как проект по строительству кольцевой дороги вокруг Санкт-Петербурга может занять 4 года.

В-четвертых (вернемся к определению проекта), каждый проект характеризуется специфическими ресурсами, выделяемыми на его реализацию.

В реальной жизни ресурсы всегда ограничены. Либо в количестве, либо во времени, в течение которого они могут быть использованы, либо в качестве (особенно в уровне подготовки исполнителей). В определенном смысле время, доступное для реализации проекта, также является ограниченным ресурсом.

Учитывая ограниченность имеющихся ресурсов и времени, заинтересованная сторона должна принять специальные меры, чтобы наилучшим образом использовать их для достижения цели проекта. В этом и заключается суть управления проектами.

Объем проекта (иногда этот термин заменяется на «содержание и границы проекта») — это сочетание цели проекта и запланированного времени и стоимости для ее достижения.

Другими словами, это своего рода трехмерное пространство (цель-время-деньги), в котором живут участники проекта и сам проект.

Исходя из введенного понятия масштаба, можно сказать, что управление проектом стремится сохранить свой первоначальный масштаб («содержание и границы»).

Более точное определение этого термина может быть следующим: Управление проектом — это процесс планирования, организации и контроля состояния задач и ресурсов проекта с целью своевременного достижения цели проекта.

В любом случае, каждый руководитель проекта должен быть готов к тому, что на каком-то этапе возникнет расхождение между первоначальным планом и реальной ситуацией. Менеджер проекта должен быть готов к тому, что в какой-то момент возникнет расхождение между первоначальным планом и реальной ситуацией.

Современные системы управления проектами не требуют от пользователя особой подготовки и обеспечивают простое и быстрое использование системы для решения широкого круга практических задач.

Традиционно проекты, включающие до 80 задач (работ, мероприятий) и 15 видов ресурсов, называются малыми проектами. Проекты, включающие от 80 до 400 задач и от 15 до 50 типов ресурсов, называются средними проектами, а проекты, включающие от 400 до 1200 задач и от 50 до 150 типов ресурсов и более, называются крупными проектами.

Для эффективной организации, планирования и управления ходом выполнения различных работ весь процесс должен быть представлен в виде логической последовательности определенных задач. Разработайте так называемую структуру задач проекта.

Логическая последовательность действий любого процесса может иметь различные визуальные представления. Это может быть диаграмма Ганта с различной степенью представления задач, сетевая диаграмма, временная шкала или какое-либо другое представление. Каждый тип представления имеет свои преимущества и недостатки, а вместе они значительно упрощают расчет стоимости проекта, его анализ и управление.

После представления структуры задач проекта в виде диаграммы Ганта, сетевой диаграммы или другого представления, они рассчитываются с помощью метода критического пути (CPM) или метода PERT.

Современная организация компаний требует ослабления жесткого деления на отделы и разделения задач. Таким образом, разработка продукта в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей — результатом творческих идей и ноу-хау скоординированной команды по внедрению. Для обеспечения максимальной эффективности на всех этапах инновационного цикла целесообразно создать соответствующие организационные условия.

Фазы проекта

В начале проекта задача руководства проекта — детально сформулировать основную стратегию (например, определенные инновации продукта или процесса, открытие новой сферы деятельности, подготовка сотрудничества). Назначается руководитель проекта, подбираются члены команды проекта, определяется продолжительность и бюджет проекта. Чем четче сформулированы цели проекта, промежуточные цели и этапы, тем более эффективным впоследствии может быть контроль над проектом.

Поэтому работа над проектом разделена на три временные фазы:

Сбор информации;
Обзор рыночного спроса;
Реализация.

На каждом из этих этапов команда проекта должна уделять внимание трем областям — рынку, технологии и организации, чтобы каждый последующий шаг можно было планировать и контролировать. Конечно, соответствующие области варьируются в зависимости от формулировки миссии.

На первом этапе (сбор информации) все важные рыночные, технические и организационные данные собираются, подготавливаются и предварительно структурируются соответствующим образом и обобщаются экспертами из различных областей для формирования промежуточного отчета.

Второй этап (обзор рыночного спроса) посвящен в основном вопросам оценки. На основе предыдущих выводов и совместно разработанных идей подробно рассматривается рыночный спрос планируемой инновации, опять же в трех областях: рынок действий, технология и организация, и делается общий вывод.

Наконец, на третьем этапе (внедрение) фиксируются конкретные цели и реалистичные меры по внедрению инновации на рынке и в компании. Здесь деятельность также охватывает такие области, как рынок, технологии и организация.

Работа над проектом требует постоянной проверки осуществимости и эффективного мониторинга проекта. Рекомендуется немедленно прекратить проект, если результаты проекта больше не позволяют считать цель проекта реалистичной.

При управлении любым проектом должны быть обеспечены следующие задачи:

соблюдение сроков завершения проекта;
рациональное распределение материальных ресурсов и исполнителей между задачами проекта и во времени;
своевременная корректировка первоначального плана в соответствии с реальной ситуацией.

Эти три задачи тесно взаимосвязаны, и недостаточное внимание к любой из них неизбежно приводит к проблемам в двух других областях. Например, неумение распределять ресурсы неизбежно приводит к отклонениям от запланированных сроков выполнения задач проекта, а неспособность скорректировать первоначальный план может свести на нет всю проделанную работу.

По этой причине для управления проектами необходимо использовать специальные технологии.

Конечно, достаточно опытный (или самонадеянный) руководитель проекта может считать, что его опыта и интуиции достаточно для достижения поставленных целей, но компетентный менеджер вряд ли решится поставить успех компании в зависимость от одного человека. Тем более что люди, как известно, склонны совершать ошибки. Поэтому субъективные оценки лучше проверять объективными результатами, полученными соответствующими методами, имеющими достаточно строгую математическую основу. Речь идет о так называемых методах сетевого планирования и управления проектами (NPM).

Организация управления проектом.

В принципе, есть три возможности как формы организации.

Работа над проектом в качестве дополнительного задания.

Это означает вплести их в обычный ритм работы. Руководство назначает ответственного руководителя проекта, который одновременно выполняет свои обычные задачи в рамках организационной схемы, но при этом возглавляет проектную команду и имеет экспертный доступ к основному персоналу через границы отделов, планирует ресурсы и координирует всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается для проектов с ограниченным временем и ресурсами.

Может возникнуть проблема, что руководитель проекта может оказывать лишь ограниченное влияние на сотрудников других отделов из-за жесткой иерархии в компании. Работа над проектом вытесняется повседневными делами и «усыпляется». Двойное бремя проектной работы и основной функции может привести к небрежности. Поэтому инновационному проекту должно быть предоставлено достаточно места, мощностей и ресурсов.

Классическая проектная организация («компания в компании»).

В этой модели, которая выбирается для сложных и объемных задач, важность проектной работы особенно подчеркивается в организационной схеме компании. Командная работа над проектом имеет явный приоритет над дисциплинарными отношениями подчинения классической ведомственной структуры. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель проекта, а в некоторых случаях и отдельные члены проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

Гибридные формы.

На практике, особенно в компаниях среднего размера, иногда преобладают смешанные формы.

Возможно, что освобождается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, но при этом они занимаются своей обычной деятельностью. В этом случае вся ответственность ложится на «профессионала проекта», который может полностью сосредоточиться на реализации проекта и имеет больше свободы в расстановке персонала проекта, прикрывая менеджеров.

Второй вариант — назначить внутреннего координатора проекта, который занимает высокую иерархическую позицию в компании и управляет проектом в дополнение к своей обычной работе, но за которым закрепляется младший инженер проекта, посвящающий себя исключительно проекту.

Поэтому соответствующая форма организации должна быть индивидуально подобрана для конкретного проекта.

Работа над проектом будет успешной, если будут устранены следующие препятствия:

устаревшее мышление о границах между департаментами;
старое понимание ролей («это не мое дело и поэтому меня не интересует, вам придется спросить у моего босса»);
господство иерархии;
инертность структур принятия решений;
Сопряжение стабильных сфер.

Планирование сети и проектирование

Метод сетевого (или календарного) планирования проектов относительно молод, но его ярко выраженная практическая направленность обеспечила ему популярность сразу после его «рождения».

В 1956 году М. Уокер, специалист по информатике компании DuPont, вместе с Д. Келли, работавшим в группе планирования капитального строительства Remington Red, сумели разработать простой и эффективный метод планирования модернизации заводов DuPont. Метод был основан на построении так называемых сетевых планов и получил название «Метод критического пути», сокращенно ICP (английская версия — Critical Path Method -CPM).

Почти в то же время в ВМС США был создан метод анализа и оценки программ (любопытно, что русская аббревиатура для него так и не появилась, а английская версия, PERT, от Program Evaluation end Revie w Technique, продолжает использоваться). Метод был разработан при проектировании ракетной системы Polaris корпорации Lockheed, предназначенной для оснащения подводных лодок ВМС США.

Основное различие между методами CPM и PERT заключается в том, что в первом методе продолжительность работ, включенных в проект, предполагается детерминированной, в то время как во втором методе рассчитывается вероятностная оценка продолжительности работ. Позже оба метода были объединены под общим названием PERT-CPM (наиболее распространенная русская версия — Метод сетевого планирования и управления).

Между тем, метод сетевого планирования хорошо зарекомендовал себя в таких областях, как разработка продукции и подготовка производства, строительство и реконструкция, исследования и разработки и, наконец, разработка программного обеспечения.

Планирование и управление сетью включает в себя три основных этапа: структурное планирование, составление графиков и оперативное управление.

Основной целью структурного проектирования является описание состава и взаимосвязи технологических операций, необходимых для реализации проекта.

В теории сетей эти процессы называются деятельностью или задачами.

Также на этом этапе необходимо определить (или хотя бы оценить) продолжительность работы.

Результатом планирования структуры является сетевой план проекта.

Сетевая диаграмма состоит из двух типов элементов — мероприятий и событий — и позволяет визуализировать структуру проекта с точки зрения составляющих его мероприятий.

Другими словами, сеть показывает взаимосвязи между работами в рамках проекта и порядок их выполнения.

Математически это направленный граф, в котором каждый вид деятельности представлен направленной дугой (стрелкой), а каждое событие — вершиной (узлом). Каждое событие определяется как момент времени, когда заканчивается один вид деятельности (или группа видов деятельности) и начинается другой. Каждая работа, включенная в сетевую диаграмму, считается описанной (заданной), если указано количество событий, между которыми она включена, и ее продолжительность.

Сформулируем основные правила построения сетевой диаграммы.

Каждый вид деятельности представлен одним и только одним листом, т.е. ни один вид деятельности не должен появляться на диаграмме дважды. При необходимости каждый вид деятельности может быть разделен на две или более частей, каждая из которых соответствует отдельной дуге. Например, программирование модуля можно представить в виде двух действий: Ввод текста программы и ее отладка.

Ни одна пара видов деятельности не должна определяться одинаковыми событиями начала и окончания (иначе два разных вида деятельности будут идентифицированы одинаково). Возможность такого неоднозначного распределения работ существует, когда две (или более) работы могут выполняться одновременно.

Ни одно событие не может состояться, пока не будет завершена вся работа, связанная с ним;

Никакая работа, вытекающая из определенного события, не может начаться до тех пор, пока это событие не произойдет; например, программирование первого модуля не может начаться до тех пор, пока не будет завершена разработка алгоритма. Чтобы устранить двусмысленность, вводится фиктивное произведение и фиктивное промежуточное событие. Затраты времени и ресурсов на выполнение фиктивной работы устанавливаются равными нулю.

Сначала сеть позволяет оценить (определить) временные характеристики проекта и содержащихся в нем видов деятельности.

Критическая работа и критические пути

Прежде всего, сеть позволяет оценить (определить) временные характеристики проекта и содержащихся в нем работ. В этом контексте так называемые критические виды деятельности являются наиболее важными при создании плана проекта.

Контракт считается критическим, если задержка в его начале приводит к задержке общей даты завершения проекта. Некритическая работа характеризуется тем, что промежуток времени между ее ранним началом и поздним завершением больше, чем ее фактическая продолжительность. Другими словами, каждая некритическая работа имеет временную задержку.

Основываясь на понятии критической работы, введем понятие критического пути.

Критический путь — это непрерывная последовательность критических действий, которые связывают начальные и конечные события сети (сети).

С точки зрения содержания, продолжительность критического пути определяет минимально возможную продолжительность всего проекта (то есть для построенной сети невозможно завершить проект быстрее). Если вы не удовлетворены рассчитанной длиной критического пути, вам необходимо пересмотреть структуру сети.

Но, как уже говорилось выше, для создания критического пути необходимо определить все критические виды деятельности проекта. Для этого необходимо найти те виды деятельности, для которых резерв времени равен нулю.

Модифицированная версия диаграммы Ганта.

На диаграмме Ганта, в отличие от дуг на сетевой диаграмме, линии, обозначающие деятельность проекта, указывают на относительную продолжительность работ. Основным преимуществом диаграммы Ганта является визуальное представление работ, которые выполняются одновременно. Диаграмма Ганта также дает достаточно простую (хотя и не очень точную) оценку использования ресурсов. Однако диаграмма Ганта не подходит для количественного анализа рассматриваемых процессов. Поэтому настоящую популярность эта форма диаграммы приобрела только после того, как в модифицированном виде была использована в сетевом планировании.

Календарная диаграмма — это модифицированная версия диаграммы Ганта. Исходные данные, используемые для построения, следующие:

структура проектной деятельности, определенная на основе сети;
состав используемых ресурсов и их распределение по видам деятельности;
реальные (календарные) даты, к которым фиксируются начальная и конечная точки работы и всего проекта.

Задачи, которые необходимо решить с помощью расписания.

При анализе полученного расписания, как и при анализе сети, основное внимание уделяется критическому пути. Это вполне объяснимо: ведь задержка в выполнении одного из мероприятий на этом пути неизбежно приводит к задержке завершения всего проекта. Поэтому планирование ресурсов (т.е. распределение ресурсов между работами проекта) начинается с работ критического пути.

После первоначального распределения ресурсов, следующие типы задач могут быть выполнены с помощью расписания:

Анализ использования ресурсов;
Изменение дат начала и/или окончания некритических видов деятельности для более эффективного использования ресурсов (например, более равномерного);
Планирование рабочего графика (календаря) исполнителей;
Анализ затрат на проект.

Если результаты по какому-либо из показателей окажутся неудовлетворительными, график необходимо будет скорректировать, изменив сроки выполнения работ и/или распределение ресурсов, либо вернуться к сетевому плану и скорректировать его в целом.

В отличие от других математических методов исследования операций (например, линейного и динамического программирования), метод сетевого планирования не обеспечивает «автоматического» расчета оптимальных параметров проекта. Она лишь позволяет объективно оценить эти параметры для заданного (выбранного) варианта структуры работы и распределения ресурсов. Соответственно, полученные с его помощью результаты следует рассматривать как рекомендацию, с которой руководитель проекта может либо согласиться, либо не согласиться. Чтобы ответить на вопрос, насколько хорош или плох данный вариант проекта, менеджер должен четко понимать (или получить от руководства), что является основной целью планирования: сокращение рабочего времени, экономия ресурсов или поиск компромиссного варианта.

Поскольку на практике все в конечном итоге зависит от имеющихся ресурсов (если бы они были неограниченными, все было бы гораздо проще), давайте рассмотрим эту концепцию подробнее.

Учет ресурсов.

Метод сетевого планирования различает два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые (потребляемые).

К первому типу относятся так называемые исполнители — люди и/или механизмы, которые, выполнив одно задание, могут быть «назначены» на другое. Конечно, исполнители также подвержены выбытию, но предполагается, что их производительность остается неизменной в рамках одного проекта.

Учитывая это наблюдение, становится ясно, что понятие рабочего плана или календаря очень важно для ресурсов типа «исполнитель». Через него объем работ получает свое конкретное временное выражение. Например, если экскаватор считает свой рабочий день равным 4 часам, он будет работать на вышеуказанной траншее 6 часов, в то время как другой экскаватор с рабочим днем 12 часов будет работать все 18 часов.

К невозобновляемым ресурсам относятся сырье, материалы и энергия. Очевидно, что после того, как тонна гравия была использована для строительства объекта, она не может быть использована для строительства следующего объекта (хотя такие случаи, конечно, бывают). Следовательно, учет невозобновляемых ресурсов, используемых в ходе реализации проекта, всегда является дополнительным.

Инструменты для автоматизации управления проектами

Первые системы позволяли представить проект в виде сетевого плана, рассчитать ранние и поздние даты начала и окончания работ по проекту и отобразить их на оси времени в виде диаграммы Ганта. Позже такие системы были дополнены функциями планирования ресурсов и затрат, а также инструментами для контроля хода выполнения работ.

На сегодняшний день количество таких продуктов измеряется десятками и даже сотнями. Продукты, представленные на рынке программного обеспечения, различаются по набору функций, уровню поддержки пользователей, надежности и, соответственно, стоимости. Существует два подхода к классификации таких продуктов: по цене (которая, как неявно предполагается, отражает уровень продукта) и по количеству реализованных функций.

По первому критерию продукты обычно делятся на системы высокого класса (от $1000 и выше) и системы начального уровня (менее $1000).

По второму критерию инструменты планирования и управления сетью также делятся на две группы (которые в основном соответствуют ценовой классификации): профессиональные и настольные. Считается, что профессиональные системы реализуют более сложные алгоритмы планирования и анализа проектов, а их освоение требует более глубоких знаний в области управления.

В то же время эта классификация инструментов становится все более относительной, поскольку даже самые простые из них обеспечивают вполне приемлемое качество планирования, поддерживают планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи типов ресурсов, групповую работу над проектами и многое другое. Достаточно устоявшийся, «базовый» набор функций, реализованный почти во всех системах сегодня, включает следующее:

Описание логической структуры проекта с указанием иерархии видов деятельности;
Расчет критического пути, а также расчет резервов времени для некритических работ;
возможность указать любой тип связи между работами, в отличие от «классической» версии метода PERT-CPM, которая предусматривает только один тип связи — «конец-начало»;
возможность указать для каждого некритического задания, как оно должно быть запланировано («как можно раньше», «как можно позже», «фиксированная дата начала», «фиксированная дата окончания»);
Поддерживает расписание для неограниченного количества задач с учетом их приоритетов;
Возможность выбора минимальной единицы измерения продолжительности работ и всего проекта (в минутах, часах, днях и т.д.);
Работа с календарем (указание рабочих и нерабочих часов, выходных и праздников) с возможностью индивидуальной настройки календаря для каждого ресурса;
Назначение ресурсов для деятельности с указанием типа ресурса (возобновляемый или невозобновляемый);
Выявление конфликтующих и перегруженных ресурсов, возможность их «подбора» (устранение перегрузки);
Запись первоначального (базового) плана проекта и запись фактического текущего состояния работ и проекта в целом;
Использование графических инструментов для представления структуры проекта (как в виде диаграммы Ганта, так и в виде сетевой диаграммы, которая в некоторых пакетах называется диаграммой PERT);
Способность импортировать/экспортировать данные проекта в другие системы управления проектами и поддерживать стандарты SQL и ODBC;
Способность готовить различные отчеты по проекту, необходимые для планирования и контроля.

Системы управления проектами, доступные на российском рынке Microsoft Project.

Производитель Microsoft Corp. (США). В настоящее время Microsoft Project является наиболее широко используемой системой управления в мире. Открытая планировка.

Произведено компанией Welcom Corp. (США), дистрибьютор в России — компания ЛАНИТ.

Планировщик проектов Primavera.

Primavera Systems, Inc. (США), дистрибьютор в России — Компания ПМСОФТ используется для календарного и сетевого планирования и управления с учетом потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах средних и крупных проектов в различных областях.

Руководитель проекта SureTrak.

Primavera Systems, Inc. (США), дистрибьютор в России — компания ПМСОФТ — полностью русифицированный продукт предназначен для управления небольшими проектами или/и фрагментами крупных проектов.

Проект «Паук.

Производитель Spider Technologies Group (Россия) — имеет мощные алгоритмы распределения ограниченных ресурсов и большое количество дополнительных функций. Система адаптирована к потребностям, особенностям и приоритетам российского рынка.

Эксперт проекта.

Продюсер Про-Инвест Консалтинг (Россия) — осуществляет построение финансовой модели предприятия, анализ финансовой эффективности бизнес-проектов, разработку стратегического плана развития и подготовку бизнес-плана.

1С-Рарус: Управление проектами.

Производитель «1С-Рарус» (Россия) — предназначен для планирования, организации, координации и контроля работ и ресурсов проекта.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: