Методы и этапы организационного проектирования

Оглавление:

Концептуальная основа организационного проектирования базируется на основных понятиях системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничений, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы и система. Мы не будем здесь останавливаться на раскрытии этих понятий, а интерпретируем их в контексте подхода организационного проектирования. Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений для (перспективного) дизайна организации и для процесса ее трансформации — перехода от текущего состояния к перспективному целевому состоянию. Перспективность определяется достижением организацией конкретной цели (включая решение существенных проблем) или комплекса целей за ограниченный период времени.

Отправной точкой для организационного проектирования являются цели компании и ее проблемы. Перспективный дизайн компании разрабатывается таким образом, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. На основе существующих внутренних возможностей компании и с учетом рыночных тенденций создается план перехода к будущему состоянию.

Процесс проектирования осуществляется по схеме анализ-синтез-анализ. Можно отметить наиболее типичные задачи анализа и синтеза разработанной пары категорий управления (КО).

Задачи анализа — выявить состав и степень взаимного соответствия структур А и Б в действующей системе управления, оценить параметры А и Б в действующей системе управления, задачи синтеза — привести А и Б в состояние взаимного соответствия, спланировать мероприятия (разработку методов), обеспечивающие развитие (совершенствование) А и (или) Б.

К дизайну российских компаний можно отнести наличие главной цели изменений и ее разъяснение сотрудникам. Изменения в самом процессе управления — это изменения в организационной структуре. Процессный подход к совершенствованию организационной структуры может быть реализован только в тесном взаимодействии с изменениями в рабочих процессах предприятия, с поведением и мышлением сотрудников. Однако именно этим аспектам организационного развития сегодня уделяется очень мало внимания. Возраст организации также влияет на ход преобразований в компаниях. Так, по данным Госкомстата, наибольшие трудности в организации и проведении изменений возникают в компаниях, которые были созданы до 1991 года и не были полностью реструктурированы — без изменений в системе управления. Наиболее проблемной областью для этих компаний является сама система управления изменениями, а также слабое взаимодействие между сотрудниками.

Организационный дизайн основан на трех концепциях. Концепция системной среды, концепция управления, концепция организационных изменений.

Концепция системной среды.

Предприятия как субъекты экономической деятельности взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих предметов можно разделить на 9 групп.

Группа клиентов включает потребителей товаров/услуг компании, отраслевые и межотраслевые организации, которые лицензируют товары (услуги) компании и процесс их производства. Группа «Поставщики» состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и других компонентов для производства. В группу попечителей входят собственники (акционеры), инвесторы и кредиторы. Конкурентная группа представлена организациями, которые предлагают одинаковые, похожие или взаимозаменяемые товары (услуги).

Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, кооператоров — организации, предоставляющие необходимые для предприятия услуги.

Инновационная группа включает научно-исследовательские организации, разработчиков управленческих технологий (в том числе информационных систем). Административная группа включает в себя государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти. К социальной группе относятся общественные объединения и профсоюзы, защищающие права работников коммерческих предприятий. Группа «Внешняя торговля» имеет отношение к компаниям, занимающимся внешней торговлей, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.

Для каждой компании субъекты внешней среды могут быть отнесены к различным группам влияния, при этом группы могут быть дифференцированы в зависимости от их важности.

Таким образом, развитие для предприятий стало необходимой формой их существования — осуществления социально-экономической деятельности. В связи с этим меняется роль такой деятельности, как управление.

Концепция управления

Управление иерархично по своей природе. Поэтому обычным методом организации управления в столичной компании на сегодняшний день является делегирование полномочий. Результатом любого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта бизнес-корпорации. Объем ответственности субъекта определяется границей процесса изменений, т.е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. Согласно системному представлению, каждый процесс состоит из подпроцессов и в свою очередь является подпроцессом. Поэтому мы можем говорить об иерархии объектов управления и уровней ответственности действующих лиц.

Выделяют следующие основные уровни управления:

Отчуждение активов бизнеса;
администрация, управление бизнесом.

В каждом экономическом обществе все уровни представлены в равной степени. Однако не везде они дифференцированы, т.е. существует организационная иерархия и соответствующие органы управления. В крупных компаниях с достаточно формализованным управлением все пять уровней могут быть дифференцированы. В большинстве случаев уровни управления вырождаются: Полномочия отдельных руководителей распределены по двум или трем уровням.

Управление осуществляется путем принятия решений и воплощения их в жизнь. Это создает иерархическую структуру управленческих решений:

Бизнес-корпорация Миссия;
Важнейшая стратегическая цель экономического общества;
Корпоративная стратегия;
Система экономических показателей деятельности компании, устанавливающая цели для управления процессами;
Бизнес-планы;
Политики, определяющие принципы ведения бизнеса, и нормативные акты, устанавливающие требования к выполнению функций;
Планы по подразделениям Группы и дивизиональные планы (включая финансовые планы — бюджеты).

Концепция организационных изменений.

В подавляющем большинстве случаев организационные изменения проводятся на действующем предприятии. Поэтому мы не будем ограничиваться частным случаем создания бизнеса с нуля, а рассмотрим решение комплексных проблем развития бизнес-корпорации, когда дело ограничивается изменением текущей сферы ее деятельности. Организационные изменения осуществляются при наличии основных факторов развития в среднесрочной перспективе. Есть благоприятная возможность, например, доступ к передовым технологиям, благоприятная конъюнктура рынка с конкурентным преимуществом и так далее, или есть проблема, представляющая угрозу для развития бизнеса, например, дефицит ликвидности из-за ярко выраженной сезонности бизнеса и так далее.

Именно системный характер социально-экономической деятельности позволяет с определенной достоверностью выявить локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной компании. Важность факторов развития среднесрочной перспективы, как выражения текущей динамики экономического развития и уровня развития методов социально-экономического прогнозирования, является для нас основополагающей.

С этой точки зрения, организационные изменения принимают форму циклов развития. Каждый цикл разработки состоит из трех этапов:

здесь ставится задача организационного преобразования сбора (информации о системной среде, возможностях и проблемах предприятия). Затем проводятся итерационные циклы анализа, целеполагания и прогнозирования, которые приводят к формированию стратегии развития предприятия.
разрабатывается будущая структура компании и планируется организационная трансформация. Для этого проводится ряд работ: Определяются задачи руководства компании; разрабатываются модели процессов, организационной структуры, бизнес-процессов; создается экономическая модель класса поточной системы, описывающая деятельность компании в ключевых аспектах; определяются контрольные точки трансформации; формируется план трансформации, определяются изменения в процессах, организационной структуре, производительности в контрольных точках; проводится верификация проектных решений.
само преобразование выполняется до следующей контрольной точки. Для этого выполняются необходимые подготовительные действия, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.

В этот момент становятся важными следующие моменты:

Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется или становится неактуальной, проблема решается, трансформируется или меняется степень ее важности;
Изменение интересов и позиционирования субъектов бизнеса: появляются новые цели и идеи, меняются приоритеты, развиваются деловые связи.

Итак, в конце третьего этапа цикла организационных изменений возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития компании. В этой ситуации выбор методов планирования организационных изменений имеет решающее значение.

Итак, давайте перечислим характерные черты организационного дизайна:

Однозначное определение внешних источников развития предприятия — хозяйствующих субъектов; их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнюю среду хозяйственного общества;
Первичная потребность в развитии бизнеса четко задает критерии управления бизнесом;
Дифференциация уровней управления позволяет выстраивать иерархию управленческих решений (в частности, планов деятельности предприятий) и формировать процедуры управления путем комбинирования ряда базовых схем;
Определение ключевых факторов развития и источников риска организационных изменений позволяет выбрать наиболее подходящий метод планирования и создать реалистичные планы по приемлемой стоимости;
Использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяет пересмотреть решения на предмет их обоснованности в изменяющихся условиях и учитывает фактор изменчивости самого бизнеса.

Концепция Генри Минцберга по построению эффективных организаций

В последние годы широкое распространение получила концепция формирования эффективных организаций, называемая для краткости структурой 5. Его автор — Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла в Канаде — посвятил этой концепции ряд книг и статей.

Автор назвал концепцию структурой 5, поскольку все рассмотренные варианты организационных структур управления так или иначе включают пять координационных механизмов, связывающих организации и обеспечивающих их согласованную деятельность (взаимное регулирование, прямое управление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация трудовых возможностей).Это основные, фундаментальные элементы структуры, связывающие все элементы организации. Взаимное регулирование обеспечивает скоординированную работу посредством обмена информацией. Взаимное управление позволяет рабочим процессам в организации быть взаимно согласованными и взаимосвязанными, поскольку одни сотрудники берут на себя ответственность за работу других, инструктируют их и контролируют их действия. Рабочие процессы стандартизированы, когда содержание работы фиксировано или запрограммировано. По мере усложнения организационной работы взаимное регулирование сменяется прямым контролем, затем стандартизацией рабочих процессов, стандартизацией результатов и стандартизацией рабочих навыков. Цикл смены механизмов координации замыкает цикл взаимного регулирования.

Организация представлена в пяти вариантах, которые в разных модификациях обеспечивают ее функционирование (по материалам исследований Минцберга). Исходя из таблицы, типология организаций предусматривает их разделение на следующие типы:

предпринимательские организации. Они основаны на жесткой централизации деятельности, формируются и направляются одним лидером. Для них характерен дисбаланс между стратегическим развитием и текущей деятельностью.
машинные организации. Здесь возрастает значение техноструктуры. Стандартизация создает условия для планирования деятельности сотрудников и подразделений, что является основной функцией техноструктуры. Примеры машинных организаций:
Компании, занимающиеся промышленным производством и строительством;
крупные торговые компании.

Профессиональные организации. Главную роль играют ценность и навыки сотрудников — профессионалов. Важной особенностью является высокая доля вспомогательных рабочих и низкая техноструктура.

Инновационные организации. Здесь специалисты разных областей знаний объединены в одну команду, оперативное изменение ее состава обеспечивается организацией проектных команд.

Миссионерские организации. Ценности, которые разделяют ее члены, являются наиболее развитыми.

В течение жизненного цикла компания может несколько раз менять свою форму. На разных этапах жизненного цикла организации можно определить доминирующий тип структуры.

Теория организационных возможностей

В начале 70-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей для понимания и развития организационных структур управления. Он рассматривает промышленную организацию как определенную систему, которая осуществляет взаимодействия с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки, конкуренты, правительство и т.д.).

Исходя из этого, можно выделить 2 исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур:

структурный подход. Это было типично для периода перед Второй мировой войной. Основное внимание уделялось внутренней структуре фирм, разделению функций и рационализации управления. Такой подход не учитывал динамику изменений в организационной структуре под влиянием внешних факторов.
динамический подход (после Второй мировой войны). Основное внимание уделяется анализу связей компании с окружающей средой, в которой она работает, и с источниками ресурсов.

Анализ проблем управления проводится в два этапа:

Фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей (статистический аспект). Организационные проблемы, возникающие в этом случае, носят оперативный характер;
Изучается влияние изменений во внешней среде (динамический аспект) на организацию. Организационные проблемы, возникающие в этом контексте, Ансофф называет стратегическими.

Ансофф считает, что главной задачей высшего руководства современной фирмы является решение стратегических проблем в условиях меняющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних условий и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией — с другой.

В 1962 году Чандлер в своей книге «Стратегия и структура» сформулировал принцип, согласно которому дизайн организации должен соответствовать стратегии, выбранной компанией. Он пришел к выводу, что с организацией приходят новые проблемы, решение которых напрямую связано с проектированием новой организационной системы для компании. Неспособность перепроектировать организацию приводит к краху компании.

В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективной в этих условиях оказалась функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910-20-х годах. Увеличение размеров компаний и одновременный выход на несколько рынков с разными продуктами привели к образованию дивизионов. Результатом стала дивизиональная структура, которая широко использовалась в американских компаниях в годы, предшествовавшие Второй мировой войне. Ансофф рассматривает этот тип организационной структуры как многократно повторяющуюся функциональную структуру. Это привело к разделению фирмы и созданию дочерних предприятий в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонациональной.

Идея матрицы, по мнению Ансоффа, является одной из самых важных в современной науке о формировании организационной структуры. В поведении современных фирм можно выделить три основные стратегии:

Достижение экономного использования ресурсов;
Обеспечение конкурентоспособности;
Проактивная инновационная политика.

В зависимости от стратегии выбирается тот или иной тип структуры.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф указывает на основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание менеджерами того, что любая организация представляет собой сложную совокупность большого количества взаимосвязанных элементов. Большой набор этих элементов составляет организационный потенциал. Изменение одного из этих элементов не означает изменения в организации.

Лучший способ начать — это изменить организационный потенциал с людей, с менеджеров. За этим следуют изменения в системе ценностей компании, реструктуризация информационных потоков и другие элементы.

Культура организации считается основой организационного потенциала (совокупность лидерства, системы ценностей, систем и процедур*). На эту часть организационного потенциала больше всего влияет выбранная фирмой стратегия. Есть случаи, когда самое большое изменение в стратегии требует радикальной перестройки организационной культуры (переход S1C1 — S3C3) и когда изменение стратегии практически не требует изменений в организационной культуре и, следовательно, организационных способностях (переход S1C1 — S4C4).

Характер самого перехода существенно зависит от конкретных условий. В контексте рассматриваемой теории показано влияние жизненного цикла продукта на стратегию изменения организационного потенциала. Так, если продукт является инновацией, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к стадии устаревания — кривой 2.

Теория, изложенная выше, применима только к организациям, которые реагируют на все изменения во внешней среде.

Оптимальная частота организационных изменений должна определяться в каждом конкретном случае. Сам процесс изменений определяется внешними условиями.

Основные методы организационного проектирования

Особенностью проблемы проектирования организационной структуры управления является то, что она не может быть адекватно представлена в терминах задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко определенному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Без разработки методов проектирования структуры управления трудно повысить эффективность управления и производства по ряду причин:

В новых условиях в ряде случаев невозможно работать со старыми формами организации, не отвечающими требованиям рыночных отношений, что создает риск деформации актуальных задач управления;
в сферу экономического управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма в значительной степени заменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;
проектирование структуры должно основываться не только на опыте, аналогии, привычных шаблонах и интуиции, но и на научных методах организационного проектирования;
Проектирование самого сложного механизма — механизма управления — следует поручить специалистам, владеющим методологией формирования организационных систем.

Вся методология структурного проектирования должна быть основана сначала на целях, а затем на механизме их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку сосредоточенность на одной цели не отражает ее многогранной роли в развитии экономики.

При определении последовательности подхода к формированию организационной структуры требуется тщательно разработанная пошаговая процедура проектирования структур, детальный анализ и управление системой целей, продуманное выделение организационных единиц и форм их координации:

Шаг 1 — Определите и опишите элементы внешней среды (вход, выход, технология, знания);
Шаг 2 — Определите ключевые взаимосвязи между элементами внешней среды, включая те, которые имеют прямое влияние;
Этап 3 — Определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменение, определенность, обратная связь);
Шаг 4 — Разработать каждый элемент организационной структуры с учетом внешней среды, в которой этот элемент будет работать;
5 этап — формирование механизма управления с учетом специфических элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Существуют определенные требования к организационному управлению.

Стабильность — это свойство процесса управления поддерживать и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Это результат технической и функциональной стабильности.

Поэтому при оценке устойчивости необходимо определить показатели характеристик процесса управления, значения которых должны быть сохранены, и определить степень влияния различных возмущающих факторов (воздействия окружающей среды, ошибки управленческого персонала и т.д.) на эти показатели.

Отзывчивость — это способность процесса управления обеспечить завершение цикла управления в требуемые сроки.

Его предоставляют:

ясность целей и реальность поставленных задач;
полная и своевременная информация субъекта управления о состоянии системы, окружающей среды и ходе самого процесса;
четкий контроль над процессами со стороны налогооблагаемой организации и т.д.

Гибкость — это способность изменять формы и методы управления в зависимости от окружающей среды. Любой организационный процесс должен быть в определенной степени гибким.

Его предоставляют:

Улучшение управляемости, поскольку плохая управляемость затрудняет внедрение оперативных и осуществимых изменений;
гибкость структуры системы, осуществляющей процесс;
формирование многомерных структур реализации процесса и т.д..

Непрерывность — это свойство процесса управления не допускать перерывов между последовательными этапами и других действий, которые приводят к снижению качества управления.

Он нарушается, когда между двумя последовательно выполняемыми шагами возникает незапланированная пауза, что приводит к снижению качества выполнения последующих шагов.

Обратите внимание, что фактические результаты процесса управления требуют эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен быть осмысленным. И только требования к эффективности систем организационного управления являются необходимым условием эффективности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: