Для связи в whatsapp +905441085890

Методы количественного анализа — Роль количественных методов и системного анализа в управлении

Чтобы лучше понять системный анализ, необходимо сначала уточнить, что такое системный подход.

Системный подход — это методология рассмотрения различных типов комплексов, позволяющая глубже и лучше понять их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы влияния на развитие таких комплексов и системы их управления. Это необходимое условие для использования математических методов, но его значение выходит за рамки этого.

Системный подход является всеобъемлющим комплексным подходом. Это подразумевает всестороннее рассмотрение специфических свойств соответствующего объекта, определяющих его структуру и, следовательно, его организацию.

Каждая система имеет свои собственные свойства, свою реакцию на управление, свои формы возможного отклонения от программы, свою способность реагировать на различные виды воздействий.

Производственные мощности представляют собой сложные иерархические системы, состоящие из ряда взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем: Завод, цех, производственный участок, участок «человек-машина».

Деятельность по организации и управлению производством заключается в проектировании и обслуживании систем. Они включают в себя:

  • Определить характер взаимосвязи между элементами системы (подсистемами) и каналами, по которым внутри системы осуществляются связи;
  • Создание условий для согласованного развития элементов системы и достижения намеченных целей;
  • Создать механизм, обеспечивающий такое выравнивание;
  • Организационная структура органов управления, разработка методов и методик системного управления.

Системный подход подразумевает рассмотрение предприятия как сложной системы, состоящей из различных подсистем, функции которых зависят от целей отдельных подсистем. Это объясняет классификацию подсистем, которые формируют либо организационную структуру предприятия, либо производственную структуру.

Принятие управленческих решений — это выбор курса действий из альтернативных возможностей. Под управленческим решением понимаются действия менеджера по выбору наилучшего варианта действий, когда имеется как минимум два варианта. Сложность решений по выбору возрастает с увеличением количества вариантов. Необходимость принятия решений определяется наличием проблем в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Процесс принятия управленческих решений включает следующие этапы:

  • Анализ опций;
  • Оценка прибыли и убытков по каждому опциону;
  • Оценивать фактические результаты выполненных решений.

Каждому управленческому решению предшествует экономический анализ, направленный на изучение вариантов.

Но здесь необходимо уточнить, что такое экономический анализ.

Экономический анализ — это разнообразные методы оценки затрат и выгод, а также относительной рентабельности деятельности компании. Критерием принятия решения является выбор наиболее экономичного варианта.

Растущая роль экономического анализа в принятии решений привела к использованию системного анализа, который был обусловлен фундаментальными изменениями в управлении производством, а именно:

  • Переход от текущего управления процессами к стратегическому, ориентированному на будущее;
  • Переход от изолированных отдельных подсистем к интегрированной системе;
  • Повышение гибкости и оперативности при разработке новых продуктов, процессов и рынков;
  • Переход от ситуационного анализа к систематическому анализу вариантов решений;
  • Переход от расчета отдельных элементов эффективности к комплексной оценке всех факторов;
  • Применение текущего управления на основе использования компьютерных технологий и экономико-математических методов.

Важнейшим требованием к менеджменту стала подготовка и принятие рациональных решений, основанных на экономическом анализе с помощью компьютерных технологий.

Системный анализ в управлении направлен на консультирование лиц, принимающих решения, по выбору целей и стратегий (с использованием математических методов) для повышения эффективности производства. Системный анализ сравнивает альтернативные направления действий с точки зрения затрат и эффективности в достижении той или иной конкретной цели. Как правило, такое сравнение принимает форму поиска альтернативы, которая сводит к минимуму затраты на достижение определенных результатов, или, наоборот, является попыткой максимизировать естественный показатель эффективности при наличии стоимостных ограничений. Разработка таких оценок называется «анализом эффективности затрат». Различные альтернативы проверяются с использованием моделей, которые показывают, какие последствия можно ожидать в рамках каждой из альтернатив, т.е. каковы затраты и в какой степени достигается каждая цель. Затем используется критерий для взвешивания затрат с результатами, и таким образом альтернативы могут быть ранжированы с точки зрения предпочтений.

Процесс анализа включает в себя:

  • Формулировка проблемы;
  • Выбор цели;
  • Соберите альтернативы;
  • Сбор данных; построение моделей;
  • Балансирование затрат и результатов.

Процесс анализа разделен на три этапа:

  • постановка задачи — уточняются исходные предпосылки, обрисовываются рамки исследования и определяются элементы анализа;
  • исследование — сбор информации и разработка альтернатив;
  • оценка альтернатив.

Элементы анализа:

  • цель лица, принимающего решения. Определяется, в какой степени цель фактически достигается при различных вариантах решений;
  • Альтернативы — это способы достижения целей, стратегии достижения целей качественным и экономически эффективным образом;
  • Затраты — ресурсы, которые могут быть использованы для достижения определенных целей и впоследствии не могут быть использованы для других целей. Большинство затрат имеют денежную форму, а истинная мера затрат выражается в возможностях, которые теряются при использовании ресурсов;
  • Модель представляет собой упрощенное представление причинно-следственных связей с использованием математических уравнений, компьютерных программ, словесного описания ситуации, что позволяет оценить будущую стоимость каждого варианта и степень достижения намеченных результатов;
  • Критерий — это правило, по которому альтернативы ранжируются в порядке предпочтения. Он дает возможность взвесить стоимость и эффективность.

Системный анализ рассматривает проблему в целом в контексте, в котором она действительно возникает. В том числе:

  • Систематическое изучение целей лиц, принимающих решения, и поиск значимого критерия для оценки этих решений;
  • Сравнение (количественное) затрат, эффективности, риска и сроков реализации каждого варианта стратегии для достижения целей;
  • попытаться выработать лучшие альтернативы и выбрать другие цели, если в этом возникнет необходимость, после пересмотра предыдущих целей.

Важнейшей задачей системного анализа является разработка системы принятия решений с учетом всех присутствующих факторов, в том числе интуитивных, влияющих на ситуацию.

Методы количественного анализа - Роль количественных методов и системного анализа в управлении

Роль количественных методов и системного анализа в управлении

Подход к системному анализу определяется следующими принципами:

  • соблюдение безопасности во всех аспектах анализа;
  • Определите цели;
  • количественно определить все ключевые факторы, имеющие отношение к задаче;
  • Определить экономические последствия каждой рассмотренной альтернативы.

Понятие «системный менеджмент» характеризует применение системного подхода как общей концепции управления. Таким образом, к использованию информационных компьютерных систем.

Основой для применения системного подхода к управлению является информационная система, которая рассматривается как модель системы управления. Так как информация является средством комбинирования элементов принятия решений. Применение компьютера в области управления производством имеет первостепенное значение. Потому что основная информация может быть интерпретирована количественно. Однако для решения проблем на более высоких уровнях управления, в вопросах координации различных функций и подразделений, возможности компьютера ограничены. В основном это ограничения не технического, а социально-экономического характера. Дело в том, что помимо формальных связей в организации всегда существуют неформальные связи, которые не отражаются в организационной структуре.

Некоторые ученые в США считают, что системный подход использовался каждым хорошим менеджером на протяжении веков, что он новичок для науки, но не новичок для управления бизнесом. Часто группа аналитиков вычисляет модели на компьютере и производит решения, которые мало чем отличаются от здравого смысла, но отнимают много времени и денег. Поэтому крупные компании уделяют больше внимания распределению аналитиков и участию менеджеров в процессе принятия решений. При этом менеджеры должны точно формулировать свои аналитические потребности, а аналитики должны строить модели, основанные на этих потребностях, на реальных условиях, требующих своевременных решений.

Для рассмотрения количественных методов введем понятие метода в целом.

Методы — это способы осуществления управленческой деятельности, то есть, с одной стороны, процесс реализации функций управления, с другой стороны, процесс воздействия на сотрудников организации с целью активизации их работы и придания ей творческого, заинтересованного характера.

Количественные методы основаны на научно-практическом подходе, позволяющем выбирать оптимальные решения путем обработки больших объемов информации с помощью компьютера. Группа включает в себя:

  • метод линейного моделирования (использование линейных зависимостей);
  • Метод динамического программирования (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задачи);
  • вероятностные и статистические методы (реализованные теорией «массового обслуживания»);
  • Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятие решений с учетом расхождения интересов различных субъектов);
  • Модельные модели (позволяют проводить экспериментальную проверку выполнения принятых решений).

Цикл принятия управленческих решений включает три основных этапа: Подготовка решений, принятие решений и их осуществление.

Фаза подготовки решения включает в себя: Выявление сути проблемы; обоснование критериев оценки решения; определение перечня альтернатив.

Выявить суть проблемы необходимо:

  • Определить объективный характер существования проблемы;
  • определить степень новизны проблемы;
  • выяснить, что вызывает проблему;
  • Выявить взаимосвязь проблемы с другими проблемами для установления причинно-следственных связей между ними;

Процесс конкретизации критериев оценки решения и возможные ограничения необходимы, потому что, во-первых, реальность всегда устанавливает пределы своей деятельности и, во-вторых, еще до того, как альтернативы будут разработаны, лицо, принимающее решение, должно определить стандарты, по которым он будет в дальнейшем оценивать альтернативы. Эти стандарты называются критериями принятия решений.

Этап принятия решения включает в себя:

  • Оценка альтернатив;
  • экспериментальное тестирование альтернатив;
  • выбор единственной альтернативы.

Выбор одной альтернативы осуществляется в процессе принятия решения и является процессом организации альтернатив в порядке предпочтения. Решение задокументировано.

Этап реализации решения включает в себя:

  • Организовать выполнение решения; контролировать выполнение решения;
  • Резюме выполнения решения.
  • Организация реализации решения включает в себя:
  • Разработать план реализации решения, довести его до сведения исполнителей и объяснить значение и смысл решения;
  • Определите связь между исполнителями.

Мониторинг выполнения решения обусловлен возможностью возникновения новых проблем, требующих новых решений.

Краткое описание внедрения решения включает в себя: Анализ процесса разработки решения; Оценка результатов с конечными результатами; Полнота и качество внедрения решения; Сроки; Расчет затрат.

Регулирование и контроль в системе управления

функция «регулирование» — устраняет отклонения от заданного режима работы системы. Она осуществляется через диспозицию на основе контроля и анализа этой деятельности, создание рациональных связей между всеми звеньями управления.

Контроль — это деятельность по поддержанию заданных параметров в динамической системе управления производством. Она определяется задачей поддержания состояния заказа как в производственной подсистеме, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию управления наиболее распространен в отечественной литературе. Именно эта функция соединяет систему управления с внешней средой.

Функция регулирования определяется нормативностью: Любое отклонение от нормы находится в поле зрения. Регулирование заключается в достижении такой активности системы, при которой компенсируются все отклонения исходного состояния системы от заданной точки этого состояния, т.е. от нормы.

Постоянная динамика производства связана с постоянными изменениями ситуации, которые порождаются как движением самой системы, так и разрушительными воздействиями со стороны окружающей среды. Изменения в самом производстве учитываются путем диспетчеризации, которая является особой формой оперативного контроля. Тревожные воздействия внешней среды происходят в основном в отношениях между компаниями — горизонтальными потребителями и поставщиками. Здесь, к сожалению, очень часто контрагенты нарушают свои обязательства по поставкам и т.д., что значительно усложняет регулирование. Однако при любых условиях регулирующий орган должен обеспечить соблюдение заданных параметров регулирующей функцией с помощью различных методов (сверка отклонений, компенсация помех, устранение помех).

Функция «управления» состоит в наблюдении за ходом текущих процессов на контролируемом объекте, сравнении его параметров с заданной программой функций, выявлении отклонений и коррекции действий до того, как проблемы перерастут в кризис.

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей организации. Контрольная функция включает в себя сбор (сбор, обработку) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, их сравнение с запланированными показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработку мероприятий по достижению поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать принятия срочных решений, что осуществляется функцией координации и регулирования, о которой говорилось выше.

Таким образом, место и важность контроля определяются тем, что он является способом организации обратной связи, с помощью которого руководящий орган получает информацию о ходе выполнения его решения.

С помощью системы управления можно получить реальную картину состояния производства. Поэтому качество принимаемых решений и их своевременное выполнение зависит от их эффективности.

Прежде всего, следует различать два вида контроля — стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический или управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и, конечно же, тесно связан со стратегическим планированием и управлением.

Тактический или административный контроль используется для систематического мониторинга и обеспечения выполнения текущих задач, программ и планов.

В организациях также осуществляется предварительный, постоянный и окончательный контроль.

В литературе существует ряд подходов к определению форм контроля. Таким образом, выделяются четыре формы: контроль за финансовыми ресурсами, контроль за материальными ресурсами, контроль за людскими ресурсами и контроль за информационными ресурсами.

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: контроль производства: управление запасами; контроль качества: финансовый контроль.

Кроме того, существуют такие виды контроля, как финансовый, качество продукции, цена и административный (постоянный). Здесь есть и функциональный, и ресурсный подход. Конечно, при определенном подходе каждая техника легитимна, но, на наш взгляд, она страдает определенной узостью и односторонностью. Поэтому, на наш взгляд, помимо вышеперечисленных видов контроля, следует выделить следующие формы контроля: Финансовый, производственный, маркетинговый и контроль качества.

Финансовый контроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется путем получения финансовой отчетности от каждого подразделения в соответствии со стандартными формами. Финансовый контроль охватывает все аспекты деятельности компании — производство, маркетинг и само управление. Это включает в себя бюджет, анализ рентабельности, анализ коэффициентов и рентабельности инвестиций. Управление производством включает в себя шесть функций:

  1. маршрутизация, т.е. порядок выполнения операции.
  2. нагрузка, т.е. распределение работы.
  3. графики производства, в которых указывается время выполнения каждой операции.
  4. предварительная оценка стоимости выполнения работ.
  5. планирование — это процесс заказа работ на постоянной основе.
  6. отгрузка является окончательным мероприятием, которое проверяет выполнение планов.

Контроль над маркетингом основан:

  • Анализ возможностей сбыта;
  • Анализ рыночной доли;
  • Анализ взаимосвязи между затратами на маркетинг и дистрибуцию,
  • Наблюдение за поведением клиентов.

Контроль качества, в том числе новизны, технического уровня, отсутствия дефектов в работе, надежности в эксплуатации, является одним из важнейших средств в конкурентной борьбе для завоевания и удержания рыночных позиций.

Процесс мониторинга, где бы он ни происходил, можно сократить до трех этапов:

  • установление норм (стандартов);
  • измерение соответствия этим стандартам;
  • исправление отклонений от стандартов и планов. Для того чтобы система контроля организации была эффективной, она должна отвечать ряду требований:

Контроль должен быть всесторонним. Это не прерогатива одного менеджера. Каждый руководитель должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своей профессиональной ответственности, даже если он не был проинструктирован об этом.

Управление не может быть ни целевым, ни нейтральным.

Ключевым вопросом контроля является то, что, а не способ контроля. Он должен быть готов к работе.

Контроль должен быть сосредоточен на результатах. Контролировать можно только измеряемые явления. Управление должно быть экономичным. Общая стоимость не должна превышать результатов, которые она может дать. Чем меньше требуется контроля, тем он эффективнее.

Система управления должна быть простой. Чрезмерная сложность создает расстройство.

Контроль должен быть непрерывным во времени. В соответствии с данными требованиями была разработана система управления, которая называется «управляющая». Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении думать с точки зрения заказчика. Контроль как целостная система направлен на выявление всех возможностей и рисков организации, как внешних, так и внутренних, которые связаны с достижением стратегической цели.

Изучая современную систему управления — организационную систему — внешнюю и внутреннюю среду организации и функции управления, можно сделать выводы о том, что представляет собой отличное управление. При обследовании 62 компаний, известных превосходным менеджментом, было установлено, что в каждом случае присутствуют восемь признаков.

Склонность к действию. Прекрасно управляют компаниями, которые ценят действия. Они строят планы, но не тот, который может их уничтожить. Procter & Gamble, например, ограничивает список новых продуктов одной страницей.

Простые структуры и небольшие размеры. Хотя все изученные компании были большими, их подразделения были организованы по принципу «чем меньше, тем лучше».

Близость к потребителю. В некоторых компаниях забота о потребителях граничит с фанатизмом.

Производительность через людей. Компании признают, что люди (а не устройства и технологии) являются ключом к производительности.

Автономия, способствующая развитию предпринимательства. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы успешные возможности искали не только верхние эшелоны менеджмента. Индивидуальные менеджеры могут свободно развивать такие возможности.

Акцент на основных корпоративных ценностях. Стратегия каждой компании сфокусирована на основной ценности, которая соответствует бизнес-стилю компании: Обслуживание, идеи и производительность. Это мышление пронизывает компанию на всех уровнях.

Делай то, что умеешь лучше всего. Никогда не заключай сделку, когда не знаешь, что делать.

Одновременный мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляемые компании выбирают несколько ключевых параметров и жестко контролируют их, обеспечивая при этом гибкость в других местах. Попытка контролировать слишком много параметров сразу же приводит к краху.

Несмотря на то, что анализ фирм ориентирован на крупные фирмы, эти восемь баллов относятся и к малым фирмам.

  • Самое главное — не похоронить себя в бумажной волоките, а принять меры.
  • Не усложняйте структуры.
  • Контакт с людьми.
  • Люди — это ключ к производительности.
  • Подчиненные должны быть уполномочены быть создателями.
  • Сосредоточьтесь на нескольких основных ценностях.
  • Делай то, что умеешь лучше всего.
  • Контроль, но никакого давления.

Основные правила

Эти основные правила будут служить как главе малой компании, так и президенту крупной корпорации.

Управление является одной из основных функций управления. Сегодня ни одна компания не может успешно работать без надежной системы управления. Преемственность экономической деятельности компании требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым она наиболее тесно связана, был непрерывным процессом, а не разовым актом. Последний состоит из трех основных элементов:

  • Установление стандартов деятельности компании, которые затем контролируются;
  • Изменения и анализ результатов;
  • Корректировка бизнес, технологических и других процессов в соответствии с полученными результатами и принятыми решениями.

В системе управления предприятием контроль решает несколько задач. Во-первых, контроль позволяет заблаговременно выявлять наличие во внешней и внутренней среде предприятия факторов, которые могут серьезно повлиять на его развитие или функционирование, и своевременно реагировать на них. Поэтому КП не должен быть привязан к строго определенному периоду времени, а должен охватывать период времени, и чем дольше он длится, тем больше в него следует включать контрольных точек. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четкие тенденции развития компании, ее направления, глубина и т.п. Все это позволяет создавать более солидные и надежные планы, особенно на будущее.

Во-вторых, контроль помогает вовремя обнаружить неизбежные уязвимости, ошибки и сбои в деятельности компании и принять необходимые меры для их устранения, пока они еще находятся в пути.

В-третьих, результаты проверки служат основой для оценки работы компании и ее персонала в ключевых областях за определенный период времени, эффективности и надежности системы управления, а также для сравнения с другими компаниями.

В целом, контроль помогает избежать в будущем неудовлетворительных бизнес-результатов и создать необходимые условия для мотивации сотрудников.

Цели контроля достигаются только в том случае, если он осуществляется по определенным принципам, которые мы сейчас рассмотрим.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, отслеживать все основные направления деятельности компании, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, происходящие в компании. Речь идет не о тотальности, банальности, фиксации каких-то событий — это дорого и практически невозможно, и приводит к потере самостоятельности.

освобождает людей от ответственности, но, скорее, разумный, научно обоснованный подход, который дает достаточно полную и объективную картину того, что произошло.

Такой контроль не может быть привилегией одного человека или небольшой группы людей, необходимо задействовать весь персонал компании или значительную его часть, потому что лучшим контролем является самоконтроль исполнителей, заинтересованных в результатах своей работы. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, необходимо отказаться от него, «отпустить бразды правления», максимально вовлечь людей в процесс выполнения своих обязанностей и проверять только самое главное — результаты.

Система контроля должна иметь четкое стратегическое направление, отражающее общие приоритеты развития компании. Вторичные области не должны часто контролироваться, не говоря уже о том, чтобы о них подробно сообщалось руководству; а контроль над простыми операциями имеет мало смысла, поскольку требует больших усилий и ресурсов.

Контроль проводится не ради себя, не для того, чтобы выявить проблемы, какими бы интересными они ни были, а для того, чтобы успешно их решить и достичь определенных результатов. Поэтому информация, которая не служит для исправления деятельности компании, бесполезна и не полезна для ее сбора. В то же время, необходимо знать точную степень отклонения реальных процессов, происходящих в компании от научно обоснованных стандартов, анализировать их причины и возможные последствия. Намного дешевле выявить возможные ошибки и способствовать устранению их причин, чем устранять последствия. Это делает управление неотъемлемой частью процесса планирования.

Поэтому контроль должен проводиться оперативно — «в нужном месте и в нужное время», с тем чтобы выявить и устранить отклонения, пока еще не поздно. Соответствующее время проверки фактического процесса реализации плана определяется не спонтанно, а в зависимости от фазы реализации, скорости соответствующих технических, технологических и экономических процессов.

Эффективный контроль требует соответствия организации структуре и системе управления компании, ее планам (но без жесткой привязки к ним). Поскольку все вокруг быстро меняется, контроль должен адаптироваться к этим изменениям во времени и, следовательно, быть гибким, иначе контроль всегда будет «слишком поздним», что сделает невозможным использование его результатов на практике.

Система контроля должна быть рентабельной, чтобы выгоды от нее превышали затраты на ее внедрение. Поэтому необходимо минимизировать все расходы, связанные с контролем с точки зрения технических средств, сбора, обработки и хранения информации. Любой контроль, который стоит дороже, чем прибыль, не повышает степень контроля со стороны руководства компании, а ухудшает его, направляет их действия в неверном направлении.

Эффективный контроль требует сосредоточения внимания на конкретных процессах, результатах, учете личных качеств людей, их позиции, связей в команде, доброжелательного взаимодействия с людьми.

Поэтому эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому следует не только объективно, но и благосклонно не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, что существенно ухудшает морально-психологический климат в компании, исключить поиск «козлов отпущения», что невозможно без максимальной открытости, гласности.

Вообще говоря, следует избегать чрезмерного контроля над людьми, так как это не приносит никакой пользы, кроме растраты денег и ненужных эмоций. С другой стороны, упорное отсутствие контроля воспринимается как проявление безразличного отношения руководства к бизнесу и людям, свидетельствующее о низкой их значимости и работе, которую они выполняют. Возможность иметь дополнительный разговор с руководителем, установить с ним более тесный контакт, обсудить любые возникающие проблемы, не опасаясь негативного отношения с его стороны, соответствует интересам и желаниям большинства исполнителей.

Менеджер, для которого контроль является важнейшим должностным долгом, наряду с планированием, должен сопровождать свои действия с благоразумием, заботой о деле и людях, поощрение подчиненных к признанным достижениям и результатам. Это стимулирует рост производительности труда сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Если результаты проверок не поощряются, то они могут «скатиться» вниз.

Назначение сложных контрольных задач конкретному чиновнику требует не только уюта его формального положения в иерархии чиновников, но и известных личных качеств, талантов, определенного отношения коллег и подчиненных. Каждый менеджер, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

Промоакция продаж

В рамках одной и той же отрасли компании сильно отличаются друг от друга по способу распределения средств в рамках своих стимулирующих бюджетов. Avon тратит большую часть своих средств на персональные продажи (только 1,5% продаж тратится на рекламу), в то время как Revlon тратит много денег на рекламу (около 7% продаж). В случае продажи пылесосов Electrolux тратит большую часть своих ресурсов на организацию продаж на улице, в то время как Гувер больше полагается на рекламу. Таким образом, один и тот же уровень продаж может быть достигнут за счет различных комбинаций рекламы, персональных продаж, продвижения и пропаганды («реклама»).

Компании постоянно ищут пути улучшения своих показателей, заменяя один стимул на другой, как только выясняется, что последний приносит более благоприятные экономические результаты. Многие компании частично сократили свои продажи, прибегнув к телефону и прямым продажам. Другие, чтобы добиться более быстрых продаж, увеличивают свои стимулирующие расходы по сравнению с затратами на рекламу. Поскольку стимулы взаимозаменяемы, маркетинговые функции должны координироваться в рамках одного отдела маркетинга.

Составление поощрительного пакета становится еще более сложным, когда одно средство может быть использовано для продвижения другого. Например, когда McDonald’s решил провести лотерею на миллион долларов (форма продвижения товара) в своих фаст-фудах, компания была вынуждена разместить рекламу в газетах, чтобы информировать общественность о проведении лотереи. Когда General Mills разрабатывает рекламную кампанию и кампанию по продвижению нового кексового микса — кампанию, нацеленную на массового потребителя, компания должна выделить деньги на рекламу этой кампании для розничных продавцов, чтобы заручиться их поддержкой. Выбор того или иного рекламного носителя зависит от многих факторов. Теперь мы начнем смотреть на них.

Реклама, персональные продажи, продвижение и пропаганда имеют свои особенности и затраты. Маркетолог, который выбирает стимуляторы, должен быть в состоянии понять эти характеристики и особенности.

Реклама. Формы и методы рекламы настолько разнообразны, что трудно сделать общие заявления об их специфических качествах как составляющей стимулирующего комплекса. Тем не менее, можно выделить следующие характеристики.

Публичный персонаж. Реклама по своей природе является публичной формой коммуникации. Публичный характер подразумевает, что продукт является законным и общепринятым. Поскольку одно и то же обращение получают многие люди, покупатель знает, что его мотив покупки встретится с общим пониманием.

Способность увещевать. Реклама — это средство увещевания, которое позволяет продавцу повторять свое сообщение много раз. В то же время, это позволяет покупателю получать и сравнивать обращения разных конкурентов. Крупномасштабная реклама продавца является своеобразным положительным доказательством его величия, популярности и успеха.

Выразительность. Благодаря умелому использованию шрифта, тона и цвета, реклама открывает возможности для захвата внимания, зрелищной презентации компании и ее продукции. Однако в некоторых случаях именно успешная броскость рекламы размывает послание или отвлекает от его сути.

Безликость. Реклама не может быть таким же личным актом, как общение с продавцом компании. Аудитории не нужно обращать внимание или реагировать. Реклама способна только на монолог, а не на диалог с аудиторией.

С одной стороны, реклама может быть использована для создания долговременного имиджа продукта (как это делает, например, реклама Coca-Cola); с другой стороны, она может быть использована для продвижения быстрых продаж (как это делает реклама Sears в конце недели). Реклама — это эффективный способ охватить многих географически рассредоточенных клиентов по низкой стоимости одного рекламного контакта. Некоторые формы рекламы, такие как телевизионная реклама, могут потребовать большого бюджета, в то время как другие, такие как реклама в газетах, могут быть сделаны по низкой цене.

Личная продажа. На некоторых этапах процесса покупки, в частности, на этапах формирования предпочтений и убеждений потребителей, а также на этапе непосредственного ввода в эксплуатацию их акта купли-продажи, наиболее эффективным средством воздействия является личная продажа. Причина в том, что техника личной продажи, по сравнению с рекламой, имеет три характерных признака.

Личный характер. Личные продажи подразумевают прямое и двустороннее общение между двумя или более людьми. Каждый участник может непосредственно ознакомиться с потребностями и характеристиками других участников и сразу же внести соответствующие коррективы в общение.

Построение отношений. Личные продажи способствуют развитию разнообразных отношений, от формальных отношений продавец-покупатель до крепкой дружбы. Настоящий продавец, стремящийся к долгосрочным отношениям с клиентом, обычно принимает интересы клиента близко к сердцу.

Поощрение к реагированию. Личная продажа заставляет покупателя чувствовать, что он должен что-то сделать за деловой звонок. Он чувствует более сильную потребность слушать и отвечать, даже если это просто вежливая благодарность.

Эти отличительные качества не проявляются сами по себе. Личные продажи — самое дорогое средство влияния, используемое фирмой. Согласно данным 1980 года, средняя стоимость визита продавца к покупателю составляла $128.18 В 1977 году американские фирмы потратили более $100 миллиардов на личные продажи и только $38 миллиардов на рекламу. Эти деньги были источником средств к существованию для 5,4 миллионов американцев, работавших в то время на личных продажах.

Промоушен продаж. Несмотря на то, что стимулирование продаж — это деятельность, в ходе которой используется целый ряд средств воздействия, таких как купоны, конкурсы, бонусы и т.д., все эти и подобные средства имеют три характерных признака.

Привлекательность и информативность. Они привлекают внимание и обычно содержат информацию, которая может привести потребителя к продукту.

Стимул совершить покупку. Они подразумевают уступку, выгоду или содействие в создании ценности для потребителя.

Приглашение сделать покупку. В них содержится четкое предложение немедленно осуществить сделку. Чтобы добиться более сильной и быстрой реакции, фирма прибегает к использованию стимулов для продаж. Стимулы могут быть использованы для эффективного представления ассортимента продукции и возобновления снижающихся продаж. Тем не менее, эффект продвижения продаж, как правило, кратковременный, и эти методы не подходят для создания устойчивых предпочтений бренда.

Пропаганда («связи с общественностью»). Привлекательная сила пропаганды проистекает из ее трех характерных свойств.

Доверие. Информационный материал, статья или эссе имеют более правдоподобное и достоверное воздействие на читателя, чем реклама.

Широкий охват покупателей. Пропаганда может охватить многих потенциальных покупателей, которые могут избежать контакта с продавцами и рекламы. Доступ к покупателям осуществляется в форме сообщений, а не сообщений о продажах.

Заметность. Как и реклама, пропаганда имеет потенциал представить компанию или продукт в эффектной и захватывающей форме.

Маркетологи склонны либо недооценивать использование мерчендайзинга, либо рассматривать его как последнее средство. Хорошо продуманная рекламная кампания в сочетании с другими элементами поощрительного пакета может быть чрезвычайно эффективной.

При принятии решения о стимулировании продаж, первый вопрос, на который должен ответить продавец, звучит так: «Хочу ли я манипулировать ценой, т.е. предоставлять скидки, или это неприемлемо в нынешней ситуации». Это те вопросы, на которые необходимо ответить, чтобы обеспечить эффективность методов ценообразования.

Можем ли мы предложить существенную скидку, которая существенно влияет на решение о покупке? Размер «значительной» скидки варьируется для каждой компании и продукта. Например, для бытовой техники это может быть 10%, для ресторанной еды — не менее 25%. На размер этой скидки влияет размер скидок конкурентов, ожидания покупателя и добавленная стоимость товара.

Не будет ли нарушена нормальная система цен и потребители начнут воспринимать нормальные цены как чрезмерные? Если стимулы посредством скидок часто предлагаются в течение периода, когда они недоступны, потребители могут воспринимать цены как чрезмерные. В такой ситуации потребители начнут покупать товары только в период действия скидок, тем самым наращивая запасы.

Не повредит ли имидж компании и продукта? Известно, что скидки негативно влияют на имидж продукта и придают ему пятно от уступающего, «второсортного».

Вместо прогнозируемого увеличения прибыли, не получим ли мы уменьшения прибыли? Если мы прогнозируем рост продаж, то должны рассчитать дополнительную прибыль. В ситуации неэластичного спроса, когда покупатель нечувствителен к изменениям цен (например, из-за несезонности товара), мы должны быть очень осторожны в предоставлении скидок, чтобы прибыль не уменьшилась после их введения. Это не относится к ситуациям, когда мы готовы потерять часть или всю нашу прибыль или даже взять убыток для того, чтобы генерировать любые продажи вообще.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Методы обогащения работы
  2. Понятие юридического лица
  3. Этапы развития управленческого решения
  4. Организационная культура: сущность, проблемы, противоречия и эволюция развития
  5. Цель классификации рисков
  6. Инструменты организационной культуры
  7. Условия завершения цикла разработки управленческого решения
  8. Оценка предпринимательского риска
  9. Качество управления закупками
  10. Управление системой корпоративных финансов