Методы, ориентированные на людей и культуру - Методы определения культуры и факторы, влияющие на культуру организации

Оглавление:

Культура — один из самых сложных аспектов деятельности организаций, не зря существует так много ее определений и так много различных моделей культуры. Наиболее часто используемые определения: «то, как все делается в организации» или «набор традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые формируют всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, когда работаем в организации». Символы высокого профиля (созданные специально для формирования имиджа организации) и символы низкого профиля (показывающие, как именно выполняется работа) считаются важными компонентами культуры организации.

Наиболее важными из факторов, влияющих на культуру организации, являются история и форма собственности, размер, технология, долгосрочные и краткосрочные цели, окружающая среда и люди. Многие аспекты организационной культуры имеют достаточно высокую прикладную ценность. Существуют теории моделей, которые очень полезны для практики организационного управления и могут помочь менеджерам, работающим в этой области, объяснив им источники и способы получения соответствующей информации.

Давайте рассмотрим модель, которая поможет более детально проанализировать это понятие и подскажет, как использовать концепцию культуры на практике. Эта модель была разработана профессором Чарльзом Хенди. Он различает четыре «идеологии» культуры по определению Роджера Харрисона: Власть, роли, задачи и личность человека. Этот подход признает, что недостатком ранних теорий менеджмента была попытка определить общую организационную культуру, т.е. единственный лучший способ руководства или набор универсальных принципов, которые применимы ко всем организациям в любых обстоятельствах — подход «один размер подходит всем». Современные теории, возникшие в более динамичной среде, делают акцент на соответствующем подходе, а не на универсальном; они скорее диагностируют, чем дают руководство. Это предполагает уравновешивание культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, среда, технологии, а также рассмотрение взаимосвязей и соответствий с помощью ситуационного подхода.

Теперь давайте по очереди рассмотрим каждую из четырех возможных культур в нашей модели — культуру власти, ролевую культуру, культуру задач и культуру личности — и посмотрим, как они помогают вписать различные организации в рамки людей, культуры и структуры.

Ролевая культура, в которой все решения принимаются на высшем уровне топ-менеджерами, а остальные сотрудники «подпирают» этих менеджеров, т.е. выполняют их распоряжения. Эту структуру обычно сравнивают с греческим храмом, где фронтон представляет топ-менеджеров, а колонны — остальных сотрудников. В этой культуре самым важным атрибутом работника является выполнение отведенной ему роли (должностной инструкции), которая часто считается более важной, чем человек, который должен ее выполнять. Этот тип организации обычно медленно признает необходимость перемен.

Культура власти — решающая роль в организации принадлежит центру, с отклоняющимися целенаправленными связями, через которые поступают директивы из центра и информация с периферии, которая является ответом на эти директивы и отражает реальную ситуацию в компании и ее окружении. Такой тип организации обычно силен и устойчив и может быстро реагировать на изменяющиеся условия, но по мере роста становится неповоротливым и плохо управляемым, при этом все отделы по-прежнему ждут прямых указаний из центра. Традиционно организацию с таким типом культуры сравнивают с паутиной, и было установлено, что она может расти, только порождая другие организации.

Культура работы означает ориентацию на работу или проект и лучше всего может быть представлена в виде сети. Власть и влияние распределены между множеством узлов этой сети. Основной характеристикой является нацеленность на достижение результатов, а влияние в основном основано на силе эксперта, хотя сила личности и положение также имеют определенное значение. Организации с таким типом культуры высоко адаптивны, в них основное внимание уделяется групповой работе, власти экспертов, вознаграждениям, ориентированным на результат, совпадению индивидуальных и групповых целей, адаптивности и индивидуальным свободам.

Культура личности ориентирована в первую очередь на человека, и все структуры в организации призваны служить интересам личности. Организация с такой культурой не может иметь сверхцель, которая превалирует над индивидуальными целями членов организации. Соответствующая структура сводится к минимуму и может быть названа созвездием. Механизмы контроля и управления в такой культуре возможны только по общему согласию.

Методы определения культуры и факторы, влияющие на культуру организации

Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые высшее руководство несет прямую ответственность. Они занимаются важными вопросами, которые приходится решать руководству. Поддержание нормального внутреннего и внешнего состояния компании. Это экономические, политические, технологические, международные, конкурентные и социальные факторы поведения. В дополнение к ним существуют и нетрадиционные факторы, которые имеют решающее значение для долгосрочного успеха организации. К ним относятся культура компании и ее имидж.

Культура компании в значительной степени зависит от организации. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. На организацию влияют внутренние и внешние факторы.

Основными переменными в самой организации, требующими внимания руководства, являются цели, задачи, структура, технология и люди, влияющие на культуру компании. Одной из важнейших характеристик организации являются ее отношения с внешней средой. Но организация не может быть островом в себе. Организация полностью зависит от своего окружения — внешней среды — как в плане своих ресурсов, так и в плане своих клиентов, потребителей желаемых результатов.

Термин «внешняя среда» включает в себя:

экономические условия;
Потребитель,
Профсоюзы,
Акты правительства,
Законодательство,
конкурирующие организации,
система ценностей в обществе,
cоциальные установки,
Технология,
Технологии и другие компоненты.

Эти взаимосвязанные факторы влияют на все, что происходит в организации, включая ее культуру.

Важной областью управления культурой являются человеческие ресурсы. Процесс начинается с отбора сотрудников, их тщательной оценки, учитывающей, прежде всего, их соответствие организации и преобладающей в ней культуре. Еще одним инструментом в области управления человеческими ресурсами является способ развития и социализации человеческих ресурсов. Организации, которые активно используют системы управления человеческими ресурсами для создания соответствующей культуры, уделяют много внимания и ресурсов обучению и развитию сотрудников. Основное внимание в этом процессе уделяется ознакомлению сотрудников с преобладающими ценностями организации. Наконец, управление вознаграждением является потенциальным инструментом для создания и развития организационной культуры. Она поощряет и вознаграждает тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям организации.

Задача лидера — обеспечить соответствие организации ее внешнему окружению. Образцовые организации, как правило, формируют широкий набор ценностей. Их многочисленные ценности объединяет идея экономического здоровья, обслуживания клиентов и создания смысла для тех, кто находится внизу. Именно компании, управляемые культурой, достигают наивысшей степени истинной автономии. Культура жестко регулирует несколько критических переменных и придает им смысл.

Описание четырех типов культуры показало некоторые факторы, которые влияют на выбор культуры и структуры организации. В устоявшихся организациях культура и структура, как правило, развивались и возникали во время перемен, часто бессознательно — внедрение новой технологии и создание специализированного отдела, введение или удаление уровней иерархии.

Независимо от того, являются ли культура и структура вопросом тщательного отбора или просто формируются со временем, можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс. Обратите внимание на наиболее важные факторы:

История и собственность;
Размер;
Технология;
Цели и задачи;
Окружающая среда;
Люди.

История и собственность

Очевидно, что не существует законов, по которым история организации и ее собственность влияют на ее культуру. Остальные пять факторов также по-разному влияют на организации с похожей историей и собственниками.

Новые организации должны быть либо агрессивными и независимыми (сила), либо гибкими, адаптируемыми и чувствительными (задача), а зачастую и то, и другое вместе. Централизованная собственность, обычно в семейных предприятиях или организациях, где доминирует основатель, имеет тенденцию к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, в то время как рассредоточенная собственность вызывает диффузию влияния, основанную на других источниках власти.

Изменения в организациях — слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров — часто сопровождаются откровенным отказом от ранее господствовавшей культуры.

В большинстве случаев размер организации представляется наиболее важным изменением, влияющим на выбор структуры и культуры. В целом, более крупные организации более формализованы, склонны формировать специализированные группы, требующие систематической координации, разрабатывать специализированные техники и процедуры и создавать специализированную власть, которая подталкивает организации к ролевой культуре. Действительно, если организация, достигнув определенного размера, не может измениться в направлении ролевой культуры, значит, она неэффективна. Например, маловероятно, что адекватный поток информации для адекватного управления работой возможен, если нет ролевой культуры. Конкретные действия, такие как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация, могут помочь основной организации создать другую культуру — многие крупные корпорации имеют определенную форму культуры власти, которая включает в себя ряд ролевых культур.

Влияние технологии или технической развитости организации на ее культуру и структуру хорошо известно. Работа Джоан Вудворд Чаплин А. Н. Лидерство и организационная культура. С. 74 промышленных исследований выделили три основные категории производственных систем:

Штучное и мелкосерийное производство:
крупносерийное производство и массовое производство:
Поточное производство:

И эта работа приводит к выводу, что изменения в технологии вызывают изменения в организации. Термин «технология» относится не только к промышленности, но и к способам предоставления других услуг. Технология не всегда четко указывает на конкретную культуру, но, тем не менее, можно перечислить наиболее важные соответствия:

Рутинно запрограммированные процессы лучше всего подходят для ролевой культуры, чем для любой другой;
дорогостоящие технологии, где цена неудачи высока, требуют тщательного контроля, надзора и компетентности; это больше подходит для ролевой культуры;
Технологии, обеспечивающие рабочие места за счет массового производства или крупных капиталовложений, способствуют формированию культуры масштаба, а значит, и роли;
Непрерывные, дискретные процессы — одноразовое производство и одноразовая работа — способствуют культуре власти или культуре отказа от нее;
Быстро меняющиеся технологии требуют культуры отказа от них или культуры власти (здесь они более эффективны);
Задачи с высокой степенью неизвестности требуют систематической координации и предполагают ролевую культуру;
На рынках, где координация и однородный подход важнее адаптации, достаточно ролевой культуры.

Здесь необходимо различать стратегические цели организации с точки зрения стремлений, намерений, целей и задач, которые время от времени ставятся для достижения целей. На практике, конечно, это различие не всегда легко провести. Каждый из пунктов следующего списка может быть как задачей, так и целью, в зависимости от ситуации в организации в конкретный момент времени. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и использования терминов цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого представления о приоритетах организации и поэтому не имеют четкого представления о том, что влияет на их повседневную деятельность. Вот несколько различных целей, которые могут быть у организации:

Прибыль;
качество продукта или услуги;
Выживание;
хорошее место для работы;
Рост;
Источник работы;
место на рынке;
национальный престиж;
Звоните.

Такими целями, как качество продукции, легче всего управлять в ролевых культурах. Цели роста лучше всего реализуются при наличии культуры власти или целевой культуры, но не во всех случаях. Трудно выбрать культуру для каждой возможной цели; на самом деле, между ними существует обратная зависимость: Цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами оказываются под ее влиянием через определенный период времени. Существуют и другие факторы, влияющие на реализацию целей и задач. Стремление коммерческих организаций к максимизации прибыли осложняется сопутствующими условиями: рисками, экологическими ограничениями, давлением на людей, этическими проблемами, и для многих в центре внимания находится продукт или услуга, а не просто получение прибыли.

Окружающая среда

Традиционные теории управления предполагали «замкнутую» организацию, работающую в относительно стабильной среде, которая обеспечивала рынок для ее продукции, но при этом имела мало влияния на нее. Многие руководители продолжают придерживаться этого подхода и управляют, когда что-то происходит «там». Основной характеристикой сегодняшней среды — экономической, финансовой, конкурентной, правовой, социальной, политической, технологической — является ее бурный характер, и изменения в среде требуют культуры, которая является чувствительной, адаптивной и быстро реагирующей.

Берн и Сталкер Чаплина А. Н. Лидерство и организационная культура. С. 76 в ходе исследования электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они назвали органической структурой, способны управлять технологическими и рыночными изменениями более эффективно, чем фирмы с более жесткой «механической» структурой. Структуры, о которых они говорили, соответствуют культуре задач и культуре ролей.

Чтобы культура и структура были более эффективными, они должны соответствовать производимому продукту или услуге, географическому положению, типу распространения и потребителю. В то время как ролевая культура и функциональная организация могут подходить для специализированных рынков и продуктов (товаров или услуг) с длительным жизненным циклом, разнообразие среды требует разнообразия структуры и культуры вызова.

Угрозы (или, наоборот, возможности) во внешней среде, характеризующиеся государствами, сменой руководства или изменениями экономического климата, лучше всего управляются культурой власти, в которой лидеры могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет полны доказательств этого; они сосредоточены на личностях, которые находятся в центре событий. Это также актуальный вопрос, когда речь идет о проблемах государственного сектора. Приватизация крупных государственных компаний и учреждений требует культуры власти для осуществления перемен, но затем также культуры отказа от предоставления товаров и услуг в условиях конкуренции, а культура роли, скорее всего, будет связана с производством одного продукта или услуги (электричество, вода, регистрация автомобилей).

Эта последняя категория в списке влияющих лиц является, пожалуй, самой важной, поскольку речь идет о людях, действующих в организациях.

Уже установлено, что различным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удовлетворены в одной культуре и не будут в другой; это важная отправная точка для эффективного управления. Исходя из этой темы, можно выдвинуть следующие гипотезы:

Люди, которые не терпят двусмысленности, предпочтут более строгие правила ролевой культуры;
Большую потребность в безопасности удовлетворяет культура, основанная на ролях;
потребность в самоутверждении удовлетворяется культурой власти или капитуляции. В ролевой культуре это проявляется в ориентации на «личность» и отстраненном мышлении;
Личные навыки и таланты становятся более заметными в культурах власти и задач. Следовательно. Следует уделять больше внимания отбору и оценка личностей в этих культурах;
Потребности людей с низкими качествами, с точки зрения интеллекта и навыков, подталкивают организацию к ролевой культуре, в которой уровень работы разграничивается уровнем доступной рабочей силы. И наоборот, потребности в высококлассных людях приведут к культуре ухода или rультура власти.

Этот тезис подтверждается многочисленными исследованиями и наблюдениями за различными типами организаций и подчеркивает важность понимания культурных факторов при подборе персонала. Это зависит от того, является ли целью укрепление существующей культуры и структуры для сохранения статус-кво, или же целью является изменение культуры и структуры.

Наконец, считается, что «ключевые» люди в организации, или «доминирующая коалиция», являются важными детерминантами ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и способности понимать и объяснять конфликтные ситуации, возникающие из-за других пяти факторов, упомянутых выше.

Рассмотренные нами теоретические концепции организационной культуры позволяют сделать следующие основные выводы:

Культура организации — это то, как выполняется работа и как относятся к людям в организации.

У разных типов организаций разные идеи, убеждения и традиции, они отличаются по внешнему виду, атмосфере и методам работы.

На культуру организации влияют следующие факторы:

Происхождение;
Тип собственности;
Технология;
яркие события.

Vногие из основных идей, убеждений и традиций, составляющих культуру организации, как правило, неявные, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

Rультура является важным фактором в достижении организационной эффективности.

Краткое описание компании и ее экономических результатов

ОАО «Уралэлектромедь», головное предприятие Уральской горно-металлургической компании, во многом без лишнего пафоса можно назвать одним из самых уникальных предприятий Свердловской области.

Несмотря на трудности выхода на рынок, руководство и трудовой коллектив в сложных экономических условиях смогли не только удовлетворить сиюминутные потребности, но и подумать о завтрашнем дне. Поэтому, в отличие от многих других предприятий отрасли, ОАО «Уралэлектромедь» удалось избежать привычной проблемы — высокого износа основных производственных фондов. Тщательно продуманная и обоснованная техническая политика в сочетании с умелым решением социальных вопросов и системой работы с персоналом позволяют предприятию оставаться одним из самых динамично развивающихся в Уральском регионе.

Сегодня «Уралэлектромедь» вышла за рамки классического понятия компании — по структуре и размерам это среднее промышленное предприятие с общим числом сотрудников более 15 тысяч человек.

Помимо основной промышленной площадки Верхняя Пышма в нее входят 5 предприятий в качестве филиалов: «Производство полимеров (г. Кировград), производство сплавов цветных металлов (п. Верх-Нейвинский), Сафьяновская медедобывающая фабрика (г. Реж), Невьянский Приисковый золотодобывающий комбинат и производственный комбинат «Радуга» (г. Верхняя Пышма). Некоторые из них до вхождения в состав «Уралэлектромеди» находились в очень тяжелом финансовом положении, но сейчас они работают на полную мощность и успешно осваивают новые рыночные ниши. Например, завод по производству сплавов цветных металлов производит около 1200 тонн свинцовых сплавов в месяц. Последний раз объем в 1 000 т. производился 15 лет назад на двух шахтных печах, сейчас он достигается при работе одной печи.

Бывшая компания «Радуга» (производитель детских игрушек), которая была перепрофилирована на производство металлической упаковки, стала прибыльной в течение двух с половиной лет. Один из видов ее продукции — стальные барабаны для твердых химических продуктов — имеет сертификат соответствия маркировке ООН. Следует отметить, что благодаря рентабельности основного производства в «Радуге» сохранилось единственное на Урале производство металлических игрушек.

Производство продукции с более высокой добавленной стоимостью быстро растет, а глубокая переработка сырья стала повседневной производственной задачей.

ОАО «Уралэлектромедь» — один из крупнейших в Европе и единственный в России производитель порошков медного электролита (более 6 тыс. тонн/год), редких и драгоценных металлов, медного купороса, которые приобретают несколько тысяч потребителей в России, ближнем и дальнем зарубежье.

Помня о том, что культура не может быть точно определена, потому что это нечто, возникающее в результате взаимодействия различных характеристик организации (некоторые из которых явно выражены, а другие едва различимы), давайте все же попытаемся исследовать культуру этой организации.

В январе этого года совместно с отделом оценки персонала было проведено общезаводское исследование «Корпоративная культура АО «Уралэлектромедь». Было опрошено 400 работников, включая мастеров, начальников цехов, секретарей и руководителей отделов управления. Из них 53% — мужчины, 47% — женщины, средний возраст респондентов — 30-50 лет.

Были рассмотрены основные положения формирования корпоративной культуры:

степень соответствия жизненных и профессиональных ценностей сотрудников корпоративным ценностям, описанным в кодексе корпоративной культуры;
Насколько хорошо сотрудники знают и следуют миссии компании как основе идеологии организационной культуры;
как сотрудники понимают, что такое корпоративная культура и как она выражается;
насколько велика потребность в формировании корпоративной культуры у руководителей сотрудников компании.

Опрос показал, что наиболее важные жизненные и профессиональные ценности соответствуют ценностям компании, описанным в Кодексе. Первые места (80%) занимают «здоровье», «семья» или «профессионализм» и «хорошие отношения с коллегами».

Миссия компании определяет всю деятельность компании: от планирования до продажи готовой продукции. Миссия формирует общее видение будущего компании и служит фактором привлечения клиентов, инвесторов и покупателей. Что касается корпоративной культуры, то миссия является ее идеологической основой.

Миссия «Уралэлектромеди»: «Удовлетворенность клиентов качеством нашей продукции и услуг — это гарантия занятости, роста доходов компании и каждого сотрудника, залог социального развития Верхнепышминского муниципалитета».

Исследования показали, что только 1/4 часть персонала компании имеет представление об истинной формулировке миссии компании. И в основном руководители подразделений называют эту формулировку: «Повышение качества продукции». Удивительно и то, что значительная часть трудового коллектива видит миссию ОАО «Уралэлектромедь» в «повышении благосостояния сотрудников компании».

Термин «корпоративная культура» и то, как она выражается, меньше всего воспринимается опрошенными сотрудниками. 74% респондентов не смогли ответить на вопрос, в чем выражается корпоративная культура. А 36% сотрудников, ответивших на этот вопрос, считают, что организационная культура «Уралэлектромеди» выражается в корпоративных праздниках, поздравлениях с юбилеями и днями рождения. При этом никто не упомянул такие аспекты культуры (из Кодекса), как: бережное отношение к имуществу акционера, соблюдение трудовой дисциплины, повышение производительности труда.

Традиции подразделений также в основном связаны с праздниками. В то же время традициями подразделений можно назвать «своевременное выполнение всех производственных заданий», «ежегодное внедрение рационализаторских решений». Положительным моментом здесь является то, что такое «праздничное» отношение к корпоративной культуре косвенно способствует формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективах, подразделениях. Следует также отметить, что сотрудники имеют самое слабое представление о целях, ценностях и нормах поведения в компании.

Такой результат организационной культуры, как лояльность сотрудников к компании, представлен в опросе такими цифрами: 45% сотрудников гордятся тем, что работают в ОАО «Уралэлектромедь». В оценке мотивации первые места занимают «стабильность рабочего места», «наличие возможностей для реализации своего потенциала в полученной специальности» и «хорошая зарплата». Что, в принципе, является результатом политики управления, изложенной в Кодексе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: