Методы реализации функций менеджмента - Характеристика организационного процесса

Оглавление:

Вся многогранная деятельность по управлению организацией как социотехнической системой может быть представлена как процесс выполнения ограниченного числа функций.

Основными функциями являются:

планирование
организация
мотивация
система управления

Планирование — это один из экономических методов управления, который служит основным средством применения экономических законов в хозяйственном процессе. Планирование используется при подготовке решений.

Планирование можно определить следующим образом.

Планирование — это систематическая подготовка решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Планирование всегда основывается на прошлых данных, но направлено на определение и контроль развития компании в будущем. Поэтому надежность планирования зависит от точности прошлых фактических показателей. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и бизнесе. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия — это лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные обо всем рынке и особенно о деятельности конкурентов.

Различают перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Краткосрочное планирование активно используется компаниями уже долгое время. Однако быстрый рост экономики, усиление конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах она впервые была применена к крупным и средним предприятиям.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

Разработка общих целей компании;
Детализация и уточнение целей;
Определить пути, экономические и другие средства для стижения этих целей;
Контроль за достижением целей. Эффективность планирования в значительной степени определяется.степень соблюдения его принципов. Они следующие.

Принцип единства. Поскольку организация является целостной системой, все компоненты системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому деятельность по планированию каждой части организации должна быть связана с деятельностью по планированию всей организации. Изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений. Все разработанные в организации планы — это не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что в процесс планирования должны быть вовлечены те, кого он непосредственно затрагивает. Участники планирования приобретают более глубокие знания о различных аспектах жизни компании; у них появляются новые мотивы для эффективной работы, когда планы компании становятся их личными планами. Партисипативное планирование, по-видимому, объединяет оперативное управление с планированием. Планы больше не являются чем-то внешним для менеджеров, которые сами участвуют в их создании.

Принцип непрерывности. Это означает, что процесс планирования в компаниях должен осуществляться постоянно. Это диктуется такими объективными обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и ее частые изменения, в связи с которыми компания корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует также учитывать постоянные изменения в восприятии внутренних возможностей компании.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Принцип заключается в том, чтобы обеспечить возможность изменения направленности планов при возникновении непредвиденных обстоятельств». Планы должны быть разработаны таким образом, чтобы их можно было уточнять в ответ на изменение условий деятельности организации.

Принцип точности. Каждый план должен быть подготовлен как можно точнее. Например, стратегические планы определяют общие направления деятельности, а краткосрочные планы и для отдельных отделов детализируют и конкретизируют информацию.

Весь процесс планирования в компании делится на две фазы: Разработка корпоративной стратегии (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Рынок, который влияет на деятельность компании, требует не только планирования, но и стратегического планирования, которое предусматривает разработку и реализацию стратегии по отношению к рынку, конкурентам и клиентам.

Это отличается от стратегического планирования, которое пришло на смену долгосрочному планированию. Основное различие заключается в отношении к будущему. Долгосрочное планирование предполагает, что будущее можно предсказать на основе установленных тенденций роста. Менеджеры организаций обычно предполагают, что в долгосрочной перспективе производительность улучшится. Поэтому в процессе планирования ставятся оптимистичные цели.

Система стратегического планирования не предполагает, что будущее будет лучше прошлого, и его можно изучать, проецируя установленные тенденции на будущие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации для выявления тенденций, угроз, возможностей, которые могут изменить сложившиеся и текущие тенденции.

Другое отличие заключается в том, что стратегия — это не показатель времени, а направление развития. Стратегия включает в себя совокупность глобальных идей по развитию компании и не ориентирована только на определенный период.

Стратегическое планирование устанавливает общие направления, которым можно следовать для обеспечения роста и стремлений организации.

Основным принципом стратегического планирования является адаптивность, что означает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на изменения во внешней среде.

Характеристика организационного процесса

Решение об организационной структуре принимает руководство, а проектирование структуры основывается на стратегических планах организации.

Организационное планирование включает следующие шаги:

горизонтальное деление организации на блоки, соответствующие основным областям деятельности.
установить баланс сил между различными позициями.
определение рабочих задач.

Все многообразие организационных структур можно разделить на две большие группы:

бюрократические структуры.
административные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, ярко выраженной управленческой иерархией, многочисленными правилами и нормами поведения сотрудников.

Самый простой вариант бюрократической структуры — функциональная (классическая, или традиционная). Он формируется путем объединения схожих производственных и экономических функций. При такой структуре основное внимание уделяется эффективному выполнению функций внутри подразделений и в меньшей степени — обеспечению конечного результата.

Основными функциональными блоками компании являются производственный, маркетинговый и финансовый отделы.

Такая структура имеет определенные преимущества: специалисты имеют высокую квалификацию, это наиболее эффективная форма организации работы для простых операций, не требующих частых контактов между различными службами для принятия решений или постоянных изменений в работе.

Функциональная структура подходит для тех организаций, которые производят относительно ограниченный ассортимент продукции, работают в стабильных внешних условиях и требуют стандартных управленческих задач для обеспечения их общего функционирования.

Такая структура не подходит для организаций, работающих в среде с быстро меняющимися характеристиками клиентов и технологий, или там, где требуются многочисленные горизонтальные контакты, т.е. между функциональными отделами.

Дивизиональная структура также относится к структурам бюрократического типа. В этой структуре происходит разделение организации на блоки:

По видам товаров и услуг;
по группам покупателей;
По географическим регионам.

Основным структурным элементом здесь является не функциональная служба, а экономически полностью автономный производственный отдел, выпускающий определенный вид продукции. На эти отделы возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. В них формируется административный аппарат и производственные подразделения.

Такой подход способствует гибкости в производстве и оперативности в управлении. Однако такой подход неизбежно приводит к дублированию управленческих функций в каждом дочернем предприятии.

Организационная структура может быть построена так, чтобы быть ориентированной на клиента, если группы клиентов значительно отличаются друг от друга.

Региональная (географическая) структура используется, когда деятельность организации охватывает большие географические территории. Региональная структура позволяет учитывать особенности местного законодательства, обычаи и потребности потребителей.

В условиях все более сложной рыночной среды, когда внешние факторы окружающей среды меняются очень быстро, организации с бюрократической структурой не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Адаптивные структуры — это более гибкий тип организационной структуры. Существует два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные организационные структуры — это временные структуры, созданные для решения конкретной задачи. Идея заключается в том, чтобы собрать вместе наиболее квалифицированных сотрудников компании для реализации сложного проекта в установленные сроки и с определенным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который занимается исключительно проектом. Когда проект завершен, команда распускается. Проект определяется как процесс целенаправленного изменения, например, модернизация производства, разработка новых продуктов и технологий, строительство объектов и т.д.

Матричная организационная структура является вариантом проектной структуры и создается путем наложения проектной структуры на функциональную структуру, закрепленную за организацией.

В матричной организации члены проектной группы отчитываются перед менеджером проекта и руководителями отделов, в которых они работают на постоянной основе. Менеджеры проектов в матричной организации обычно отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с конкретным проектом. Руководители специализированных отделов решают, где и как должна выполняться та или иная работа.

Преимуществами матричной организационной структуры являются ее гибкость, которой не хватает в функциональной структуре, большая возможность координации работы.

Отсутствие структуры

Недостатком этой структуры является сложность организации, что подрывает принцип единоначалия, что может привести к внутриличностным конфликтам (один человек не знает, чью работу выполнять).

Решение о структуре организации в целом почти всегда принимается высшим руководством. Менеджеры низшего звена лишь помогают им, предоставляя необходимую информацию и одновременно предлагая структуру отдельных подразделений. Задача руководства — использовать структуру, которая наилучшим образом соответствует целям организации и позволяет ей наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой.

Горизонтальные связи в структуре управления носят характер координации и обычно являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, которые необходимы, когда существует иерархия управления (есть несколько уровней управления). Кроме того, связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными.

Линейные отношения отражают поток управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. людьми, которые несут полную ответственность за деятельность организации или ее подразделений. Функциональные отношения возникают в результате потока информации и управленческих решений в рамках конкретной функции управления.

Можно выделить следующие основные структуры управления:

линейный;
Линейно-функциональный (стержневой);
Матрица.

Линейная организационная структура формируется в результате построения аппарата управления только взаимоподчиненными органами в виде иерархической лестницы. Линейная структура называется так потому, что все ее элементы находятся на прямой линии власти, от высшего до низшего уровня. Члены организации каждого из низших уровней управления находятся в прямом линейном подчинении лидеру следующего более высокого уровня; существует вертикальное подчинение лидеров разных уровней. При таком построении в наибольшей степени соблюдаются единоначалие руководства (когда один человек сосредотачивает в своих руках управление всеми операциями подразделения) и единоначалие распоряжения — передача ответственности за выполнение распоряжений каждому члену звена только одним начальником.

Эта структура является самой простой, имеет свои преимущества:

четкая система взаимных связей, отсюда четкость и оперативность управления;
явная ответственность.

По мере роста компании у руководства возникает потребность в найме специальных специалистов. Это могут быть эксперты при президенте компании — консультанты, спикеры, юридические службы, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Когда они вовлечены в работу компании, структура компании становится линейно-штабной. В него входят специальные подразделения при линейных руководителях, которые не имеют прав принятия решений и управления подчиненными подразделениями или исполнителями, а лишь оказывают поддержку линейному руководителю в выполнении отдельных управленческих задач штатом специалистов по отдельным функциям.

В чистом виде штабная структура включает в себя помощников топ-менеджеров крупных компаний и организаций. К подразделениям чистого персонала относятся, например, отдел координации и анализа, группа планирования, отдел социологических исследований и юридическая служба.

В этой структуре функциональные подразделения подчиняются линейному руководителю. Их заказы передаются в производственные подразделения только после согласования с ним. Это помогает решать проблемы более конкретно. Но нагрузка на линейного руководителя резко возрастает. Он должен выступать в качестве посредника между функциональными службами и подчиненными производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, принимает решения, отдает приказы.

Линейно-функциональная структура до сих пор используется организациями по всему миру. Многолетний опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления редко меняет задачи и функции. Однако чем крупнее производство и чем более разветвлен управленческий аппарат, тем сложнее координировать работу линейного менеджера. Кроме того, в структуре отсутствуют прочные связи между функциональными службами, что приводит к плохому взаимодействию и параллельности работы.

Практика управления выработала гибкие (адаптивные) структуры, которые могут относительно легко менять свою форму и приспосабливаться к новым условиям. Матричная структура является одной из таких структур.

Матричная структура используется на предприятиях с многоцелевой деятельностью. Создается специальный орган для управления целевой программой или проектом из линейно-функциональных органов, осуществляющих вертикальное управление, создаются органы горизонтального целевого управления

Переход к матричным структурам обычно затрагивает не всю организацию, а только ее часть, и его успех во многом зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в роли лидеров в команде проекта. Степень применения матричных структур в организациях довольно значительна, что свидетельствует об их эффективности.

Говоря о структуре организации и ее структуре управления, следует помнить, что идеальной структуры не существует. Условия деятельности организаций различны, и хорошо функционирующая структура в одной организации может совершенно не подходить для другой. Структура управления связана с основными столпами организации — ее целями, ее способом работы, ее людьми, ее культурой и ее стратегией в определенный период времени. Стратегия не остается неизменной на протяжении всего времени существования организации. Поэтому меняется и организационная структура, и менеджеры всех уровней уделяют пристальное внимание формированию структур, оценивая их соответствие решаемым целям и задачам.

Использование мотивации в компании

В этом смысле, поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, мотивационная функция является наиболее существенной.

Мотивация — это процесс приведения себя и других в движение для достижения личных и организационных целей. Таким образом, трудовая мотивация понимается как причины, аргументы, оправдания трудовой деятельности. Можно также сказать, что мотивация — это установка, которая предрасполагает человека действовать определенным образом, направленным на достижение цели. Это внутреннее состояние, которое определяет поведение человека.

Истинные мотивы, побуждающие вас прилагать максимум усилий на работе, чрезвычайно сложны.

По мнению западных экспертов, 30-50% сотрудников мотивированы на эффективную работу деньгами. Остальных побуждают к действию более высокие ценностные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, большие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

Первым, кто обнаружил, что хорошо продуманные рабочие процессы и хорошая зарплата не всегда приводят к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. В работе Э. Мэйо говорилось, что важно учитывать психологию человека, некоторую ее «нелогичность». В конце концов, появилась новая теория — теория «человеческих отношений». Но психологические теории мотивации возникли позже — в 40-х годах 20-го века и продолжают развиваться по сей день.

Иерархическая теория, предложенная в 1940-х годах психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. Основные физиологические потребности удовлетворяются с помощью денег. Поэтому здесь следует использовать материальные стимулы (зарплата, премии).

Потребность в безопасности — это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, выход на пенсию и т.д.

Социальные потребности — это потребность быть принятым в коллективе, получать поддержку, доброжелательное отношение людей.

Потребность в признании — это потребность испытывать чувство значимости и потребность в компании, социальном престиже, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.

Потребность в самовыражении — это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, творчеству и развитию. Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокого уровня возникают и начинают действовать как мотивирующий фактор, когда потребности предыдущего уровня хотя бы частично удовлетворены. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, когда базовые уровни I, II достаточно удовлетворены.

Однако иерархическая структура потребностей Маслоу не является строгой. Жизнь показывает, что относительная важность различных потребностей человека может меняться, жизненные ситуации выдвигают на первый план ту или иную потребность.

Ф. МакКлелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и аффилиации. Таким образом, эта теория подчеркивает потребности более высоких уровней.

Потребность во власти — это желание влиять на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные личности, которые отстаивают свои оригинальные позиции и не боятся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает менеджмент, потому что он дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей следует заранее готовить к занятию руководящих должностей.

Потребность в успехе (достижении) удовлетворяется в процессе успешного выполнения работы. Такие люди идут на умеренный риск и с удовольствием берут на себя личную ответственность за решение проблемы. Поэтому таких людей необходимо мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, предоставляя им достаточно полномочий для использования собственной инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно вознаграждая их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с потребностью вовлеченности заинтересованы в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений и помощи другим. Этих людей будут привлекать те рабочие места, которые предлагают им возможность общения. Ваши руководители должны создать атмосферу, которая не ограничивает межличностные отношения и контакты и уделяет этим людям больше времени и внимания.

Природа и виды контроля

Как упоминалось ранее, управление — это повторяющийся цикл функций и решений. Это непрерывный процесс целенаправленных действий. Планы не всегда выполняются так, как они были изначально разработаны; люди не всегда четко и правильно выполняют задачи; внешняя среда меняется, и организация должна адаптироваться к ней.

Определение того, достигла ли организация своих целей, а также того, следует ли начать процесс корректировки, и когда это следует сделать, осуществляется посредством контроля. Другими словами, менеджеры используют контроль для постоянной проверки того, что происходящее на самом деле соответствует тому, что должно быть.

Определение контроля таково: это процесс обнаружения отклонений от установленных ценностей и действий людей в экономической деятельности.

Управление также называется обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основе этой информации принимаются новые решения и реализуются новые действия

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль выявляет ошибки в деятельности, тем самым создает возможность их устранить, исправить для выполнения стандартных задач и достижения поставленных целей; используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, управление можно определить следующим образом: Это процесс, который обеспечивает достижение организацией своих целей.

Функция контроля выполняется каждым менеджером и является неотъемлемой частью его должностных обязанностей. Объектом контроля является организация. Процессы и отдельные элементы системы в организации подлежат контролю. Например, объектом производственного контроля является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроков выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы, контролируют доходы и расходы компании, сравнивают фактическую прибыль с ожидаемой. Менеджера по персоналу интересует все, что связано с людьми, например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, какая работа требует дополнительного персонала, довольны ли сотрудники своим положением в компании. Субъектами контроля являются как менеджеры компании, так и государственные органы.

Формы контроля очень разнообразны. В производстве, например, контроль может принимать форму наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Финансовые и бухгалтерские записи используются для контроля денежных средств. Существует тесное взаимодействие между контроллингом, бухгалтерским учетом и бизнес-анализом. Учет — это информационная база контроля, а анализ — метод контроля. Менеджер может контролировать своих подчиненных в форме письменных отчетов о проделанной работе или регулярных встреч и обсуждений проблем, возникающих в фирме или у отдельных сотрудников. Виды контроля:

на данный момент;
текущий;
окончательный (endgültig).

Перед фактическим началом работ проводится предварительная инспекция. Само планирование и разработка организационной структуры позволяют осуществлять контроль ex ante. Строгое соблюдение правил и процедур при разработке планов, четкие должностные инструкции и эффективное доведение целей до подчиненных — все это средства обеспечения выполнения планов и функционирования структуры по назначению.

Предварительная проверка используется в отношении человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Например, он анализирует деловые и технические знания и навыки, необходимые для выполнения конкретных рабочих задач, и определяет минимальный уровень подготовки или профессиональный опыт, необходимый в этой области. Когда кандидат принимается на работу, проводится собеседование, чтобы определить, соответствуют ли его качества необходимым требованиям.

Для материальных ресурсов разрабатываются стандарты приемлемого качества материалов, материалы проверяются на соответствие стандартам, а поставщики тщательно отбираются для заключения контрактов.

Финансовый план — это способ заблаговременного управления финансовыми ресурсами. Этап финансового плана обеспечивает уверенность в том, что организация будет располагать достаточными ресурсами по мере своего развития.

Управление властью осуществляется непосредственно на стадии экономического процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом — их начальник. Задача этого контроля — своевременно обнаружить и исправить возникающие в процессе работы отклонения от заданных параметров. Управление током основано на обратной связи. Простой пример обратной связи: начальник нашел ошибки в работе подчиненных и сказал им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и уделили больше внимания выполнению операций. Таким образом, мониторинг дает возможность своевременно реагировать на изменяющиеся факторы.

Окончательная проверка проводится после завершения работ. Полученные фактические результаты сравниваются с ранее определенными. Хотя вмешательство в работу уже невозможно, такой контроль необходим. Она показывает, каких результатов добились люди, выявляет упущения и недостатки в работе. Роль этого типа контроля заключается в следующем:

он предоставляет информацию для дальнейшего планирования;
способствует мотивации.

В стандартной процедуре выделяются следующие этапы:

разработка стандартов и критериев.
сравнение фактических результатов с ними.
предпринять любые необходимые корректирующие действия.

В качестве стандартов используются конкретные, измеримые и ограниченные по времени цели. Такие цели разрабатываются в виде показателей эффективности. Эти показатели позволяют сравнить фактически выполненную работу с запланированной.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: