Межличностные коммуникации: характер, барьеры

Оглавление:

Переоценить важность коммуникации в менеджменте практически невозможно. Почти все, что делают менеджеры, чтобы помочь организации достичь своих целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не могут обмениваться информацией, очевидно, что они не смогут работать вместе, ставить цели и достигать их. Однако, как мы увидим позже, общение — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых этапов. Каждый из этих шагов очень важен для того, чтобы другой человек понял наши мысли. Каждый шаг — это точка, в которой — если мы будем небрежны и не будем думать о том, что мы делаем — смысл может быть потерян. Цель этой заметки — узнать о природе и сложности межличностного общения, потенциальных подводных камнях понимания сообщений и о том, что можно сделать для более эффективного общения как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

Хотя, с одной стороны, кажется, что устная речь не играет столь значительной роли в процессе управления организацией, как письменные задания, компьютерный обмен информацией, с другой стороны, устная речь всегда остается основным средством коммуникации. Менеджер тратит от 50 до 90% своего времени на разговоры. Поэтому далее мы займемся межличностным обменом информацией, барьерами, которые при этом возникают, и способами их преодоления.

Восприятие

Первое, что следует отметить, это то, что лидер должен иметь представление о процессе восприятия, потому что именно этот процесс определяет «реальность для человека». Люди реагируют не на то, что на самом деле происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как событие. Учитывая некоторые факторы из числа тех, что влияют на восприятие в процессе обмена информацией, можно предотвратить снижение эффективности общения, вовремя устранив барьеры, вызванные восприятием.

Один из таких барьеров возникает из-за конфликта между областями компетенции, основой суждений отправителя и получателя. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от своего опыта. Например, в розничной компании менеджеры и маркетологи могут иметь разные взгляды на то, как лучше очистить торговый зал магазина от товаров. В производственной фирме специалисты по маркетингу могут считать, что увеличение продаж за счет расширения ассортимента продукции важнее, чем снижение производственных затрат за счет повышения стандартизации продукции. В то же время производственные работники могут думать с противоположной точки зрения и генерировать идеи для обмена информацией. Сестринский персонал и администрация больницы могут иметь разные основания для суждений о необходимости повышения эффективности ради экономии средств или выделения дополнительных ресурсов для повышения качества обслуживания.

Несоответствие между основами суждений может привести к избирательному восприятию информации в зависимости от интересов, потребностей, эмоционального состояния человека и внешней среды. Эта характеристика имеет решающее значение для обмена информацией. Это подразумевает, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, которое они получают в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией объясняются тем, что люди по-разному интерпретируют получаемые ими сообщения. В результате идеи, зашифрованные отправителем, могут оказаться искаженными и не до конца понятыми.

Информация, противоречащая нашему опыту или ранее усвоенным понятиям, часто либо полностью отвергается, либо искажается в соответствии с этим опытом или понятиями. Исследования подтвердили тенденцию людей воспринимать организационные проблемы в рамках суждений, которые они формируют на основе своих конкретных функций.

Еще одной причиной перцептивных трудностей в общении является наличие барьеров, обусловленных социальными установками людей.

Отношение может изменить восприятие людей и повлиять на их поведение. Если у нас был неудачный опыт общения с определенными сотрудниками или отделами, вполне вероятно, что отношение сотрудника повлияет на процесс обмена информацией.

Предположим, один из ваших сотрудников пришел к вам с предложением улучшить обслуживание клиентов. Предположим также, что в последний раз, когда вы обменивались с ним информацией, вы обсуждали его склонность превышать лимиты расходов на развлечения. Из-за негативного отношения, которое вы, возможно, сформировали в предыдущем разговоре с ним, вполне вероятно, что вы не до конца поймете его идею. Возможно также, что он переоценил свои расходы на развлечения, пригласив потенциального клиента на обед с вином. Возможно, он думал, что таким образом сможет значительно увеличить продажи вашего отдела. Если ваша позиция в отношении лимитов представительских расходов заключается в том, что «превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за расходами», то вы, вероятно, не сможете понять его взгляд на вещи. Эти два случая обмена информацией могут стать началом плохих отношений между вами и вашим подчиненным.

Приведенный выше пример иллюстрирует влияние коммуникационного климата на отношения между руководителем и подчиненным. Эти отношения формируются тем, как каждый из вас ведет себя по отношению к другому в ходе различных взаимодействий и обмена информацией. Положительная или отрицательная окраска возникших чувств определит частоту контактов между двумя людьми и стиль общения, который каждый из них выберет в будущем по отношению к другому. Лидер, который не создает позитивно окрашенную среду в своих отношениях с другими людьми, в будущем будет иметь сниженный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сформироваться атмосфера недоверия, враждебности и самозащиты. Исследования показали, что в атмосфере доверия увеличивается поток и точность обмена информацией между людьми в организации. Одно исследование показало, что когда лидеры открыты и честны со своими сотрудниками, последние одинаково отзывчивы с первыми в обмене информацией. Чем больше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем заметнее удовлетворенность контактом.

Семантика

Цель коммуникации — обеспечить понимание информации, которой обмениваются, т.е. сообщения. Устанавливая информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обменяться информацией и добиться понимания. Символы, которые мы используем, включают слова, жесты и интонацию. Именно этими символами люди обмениваются в процессе общения. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. Рассмотрим проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов.

Семантика занимается тем, как используются слова и какие значения передаются словами. Поскольку слова (символы) могут означать разные вещи для разных людей, то, что кто-то намеревается сообщить, не обязательно будет интерпретировано и понято одинаково получателем информации. Полный словарь английского языка дает около 14 тысяч возможных определений для 500 самых распространенных слов, 79 значений для такого простого слова, как «круглый, круглая». Например, слово tip может быть интерпретировано официанткой как чаевые, а азартным игроком на скачках — как частная информация. Для принтера наконечник — это специальное устройство, точка. Есть и более распространенное значение — «верхушка» чего-либо, например, айсберга.

Семантические вариации часто являются причиной непонимания, поскольку во многих случаях точное значение, которое отправитель приписывает символу, совсем не очевидно. Когда руководитель говорит подчиненному, что отчет кажется «адекватным», это может означать, что он полный и подходящий. Однако подчиненный может расшифровать слово «адекватный» как посредственный отчет, требующий значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого, присущего только ему значения. Значение символа раскрывается через опыт и меняется в зависимости от контекста, то есть ситуации, в которой символ используется. Поскольку опыт у всех разный и каждый акт обмена информацией в какой-то степени является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен, что другой человек будет приписывать символу то же значение, что и мы.

Семантические трудности также могут быть вызваны расхождением в том, как люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет большое значение для коммуникации. Например, когда вы говорите подчиненному: «Сделай это, как только у тебя появится удобная возможность» — что вы на самом деле имеете в виду, «как можно скорее» или «когда у тебя будет время»?

Или, например, если руководитель говорит вам, что хочет получить от вас полный отчет, что на самом деле означает «полный отчет»? Если вы скажете своему подчиненному: «Обязательно обращайтесь ко мне, если у вас возникнут проблемы», поймет ли подчиненный, что именно вы подразумеваете под словом «проблемы»? В данном примере дополнительным осложнением, скорее всего, будет то, что подчиненный чувствует наличие проблем, а это плохо. В результате они могут не связаться с вами при возникновении проблем, даже если вы считаете важным как можно скорее получить информацию о предстоящих или прошлых проблемах. Исследования показали, что работники и менеджеры, а также руководители разных уровней придают разное значение таким словам, как «стимулы», «квота», «сотрудничество» и «бюджет».

Как видите, для того чтобы эффективно общаться с сотрудниками вашей организации, вам необходимо научиться понимать истинное значение слов, которые они используют, и добиться от них понимания того смысла, который вы вкладываете в используемые вами слова. Филип Льюис пишет:

К сожалению, руководитель часто забывает о том, что для того, чтобы сотрудник понял передаваемые ему слова (инструкции, указания, приказы и т.д.), он должен знать, с какой целью руководитель использует эти слова. Только тогда получатель сможет интерпретировать слова отправителя с точки зрения цели говорящего, а не своей собственной. Ситуация осложняется тем, что каждая организация, связанная с бизнесом, а также каждый отдел в рамках соответствующих структур, разрабатывает свой собственный жаргон. Тем не менее, организация должна полагаться на то, что каждое подразделение понимает подразделение других. Если один отдел забывает или игнорирует, что существуют необходимые и технические различия в значениях слов, на пути взаимопонимания быстро возникают «дорожные заграждения».

Семантические барьеры могут стать причиной проблем с коммуникацией для компаний, работающих в многонациональной среде. Например, когда General Motors запустила модель Chevy Nova на латиноамериканском рынке, она не достигла ожидаемого уровня продаж. После некоторых исследований компания, к своему ужасу, обнаружила, что слово «nova» в переводе с испанского означает «не работает»! Японцы часто произносят слово «хай», которое переводится как «да», но означает «я вас понимаю», а не «да, я согласен с вами». Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднить деловые переговоры.

Невербальный обмен информацией

Хотя вербальные символы (слова) являются нашим основным средством кодирования идей для передачи, мы также используем невербальные символы для передачи сообщений. В невербальном общении используются символы, отличные от слов. Невербальная коммуникация часто происходит одновременно с вербальной и может усилить или изменить смысл слов. Обмен взглядами, выражения лица, такие как улыбки и выражение неодобрения, поднятые брови в удивлении, оживленные или приостановленные взгляды, взгляды с выражением одобрения или неодобрения — все это примеры невербального общения. Указание пальцем, прикрывание рта рукой, прикосновение, инертная поза также являются невербальными способами передачи смысла (значения).

По словам антрополога Эдварда Т. Холла, лидер ООП Ясир Арафат носит темные очки, чтобы люди не могли наблюдать за его реакциями, расширяя зрачки. Недавно ученые обнаружили, что зрачки расширяются, когда вы чем-то заинтересованы. Реакция ученика известна в арабском мире уже сотни лет, сказал Холл.

Другой вид невербального общения формируется тем, как мы произносим слова. Это относится к интонации, модуляции голоса, плавности речи и т.д. Как мы знаем на собственном опыте, то, как мы произносим слова, может существенно изменить их смысл. Вопрос «Есть ли у вас какие-нибудь идеи?». — на бумаге означает очевидный запрос на предложения. Произнесенный жестким авторитарным тоном с раздражением в глазах, тот же вопрос можно интерпретировать так: «Если ты знаешь, что для тебя хорошо, а что плохо, не предлагай идеи, которые противоречат моим».

Согласно исследованиям, большая часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов, а также через звук голоса. 55% сообщений воспринимается через мимику, позу и жесты, а 38% — через интонацию и модуляцию голоса. Из этого следует, что из слов, которые воспринимает приемник, когда мы говорим, остается только 7%. Это имеет фундаментальное значение. Другими словами: Во многих случаях то, как мы говорим, важнее, чем слова, которые мы произносим. Точно так же, когда кто-то говорит: «Окей…. Я отдам приказ» — пауза после слова «хорошо» может быть признаком того, что лидер не хочет этого делать, слишком занят сейчас, не хочет отдавать приказ или не знает, что именно нужно сделать.

Представьте себе сцену, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут создавать шум при обмене информацией. Вы входите в кабинет своего руководителя, чтобы получить информацию о проекте, над которым вы работаете. Вы входите, а он еще несколько секунд рассматривает бумаги на своем столе. Затем он смотрит на часы и говорит отстраненным, лишенным выражения голосом: «Что я могу для вас сделать?».

Хотя сами его слова не имеют негативного оттенка, его поза и язык жестов дают понять, что вы нежелательно отвлекаете его от работы. Что вы будете чувствовать, когда будете задавать вопросы? Какие мысли, скорее всего, придут вам в голову в следующий раз, когда у вас возникнет вопрос к руководителю? Вы можете подумать, что они точно не будут положительными. А теперь представьте, как, когда вы приходите в офис, руководитель сразу же поднимает на вас глаза, приветливо улыбается и обращается к вам бодрым тоном: «Как продвигается проект? Что я могу для вас сделать?»

Руководитель, использующий негативные символы позы и жестикуляции, может хотеть помочь своим подчиненным не меньше, чем тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Формулировка в обоих случаях одинакова. Однако в данном случае, как это часто бывает в человеческом общении, невербальные символы полностью преобладают над вербальными. Важным выводом из этого примера является то, что вы должны быть уверены в том, что используемые вами невербальные знаки передают то послание, которое вы хотите донести. В противном случае невербальные символы создают столько шума, что получатели почти наверняка неправильно поймут сообщение.

Как и семантические барьеры, культурные различия могут создавать значительные коммуникационные барьеры при обмене невербальной информацией. Например, если вы принимаете визитную карточку от японца, вы должны немедленно прочитать и усвоить ее. Если вы кладете его в карман, вы тем самым говорите японцу, что его или ее считают неважным. Другим примером культурных различий в невербальной коммуникации является склонность американцев с недоумением реагировать на «каменное выражение» на лице собеседников, в то время как улыбка редко появляется на лицах русских и немцев.

Обратная связь

Еще одним ограничением эффективности межличностного общения может быть отсутствие обратной связи на отправленное сообщение. Обратная связь важна, потому что она позволяет определить, действительно ли ваше сообщение, когда оно поступает к получателю, интерпретируется в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы уже видели, существует множество причин, по которым сообщение, которое, по вашему мнению, полностью соответствует вашему посланию, может быть не понято. Ниже мы предлагаем вам несколько способов предоставления обратной связи для улучшения навыков межличностного общения.

Эффективное общение возможно, когда человек одинаково точно отправляет и получает сообщения. Умение слушать является обязательным. К сожалению, мало кто научился слушать так эффективно, как мы можем в принципе. Наша система образования подчеркивает важность чтения, письма и арифметики и уделяет мало внимания развитию навыков слушания. Многие люди думают, что слушать — это просто молчать и давать собеседнику говорить. Однако это лишь малая часть процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показали исследования, менеджер, по сути, слушает только с 25% эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является наиболее важной характеристикой эффективного менеджера. Самый типичный ответ, который нашли тысячи менеджеров, звучит примерно так: «Мне нравится мой начальник, он меня слушает» или «Я могу с ним поговорить».

Когда вам представляют задачу, новый рабочий приоритет, изменение рабочего процесса, проблему, связанную с работой, или новые идеи, которые могут повысить эффективность работы отдела или компании, важно выслушать конкретные вопросы. Но недостаточно воспринимать факты — необходимо также прислушиваться к своим чувствам.

Например: сотрудник приходит к вам в офис, чтобы обсудить рабочий вопрос, и в дополнение к конкретным фактам, обсуждаемым с вами, он вдруг говорит, что рассержен, раздражен или расстроен чем-то. Язык поз и жестов, а также тон голоса часто выдают чувства. Например, менеджер среднего звена, который слишком быстро концентрируется на определенных фактах и вопросах, по сути, мешает говорящему передать свои чувства. Если вы чувствуете, что сотрудник, разговаривающий с вами, чем-то встревожен, рассержен или просто зол, вы можете сказать что-то вроде: «Мэри, в вашем голосе звучит беспокойство. Почему ты не более открыт со мной?» или «Боб, давай поговорим об этом. Я думаю, ты хочешь поговорить об этом». Прислушиваться к фактам и чувствам означает полностью понимать послание. Таким образом, вы расширяете свою способность понимать ситуацию и показываете, что уважаете то, что собеседник на самом деле пытается донести до вас.

Помимо эффективного слушания, существует ряд других способов улучшить воздействие межличностного общения.

Прояснение своих идей перед их передачей означает систематическое обдумывание и анализ вопросов, проблем или идей, которые вы хотите сделать предметом своего общения. Для любого общения с начальником, подчиненным или коллегой вам в основном нужна конкретная тема в качестве предмета передачи.

Не жалейте усилий, чтобы убрать из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Вместо того чтобы сказать: «Барбара, принеси мне его, как только у тебя появится удобная возможность», скажите: «Барбара, очень важно, чтобы я получил отчет в четверг утром. Тогда у меня будет время просмотреть его и попросить у вас необходимые разъяснения к встрече, назначенной на 9 утра в пятницу». Используя точные, а не общие формулировки, вы выигрываете в эффективности.

Следите за мимикой, жестами, позой и интонацией, чтобы не подавать противоречивых сигналов. Постарайтесь видеть и слышать себя так, как видит и слышит вас интервьюер. Посылая гармоничные знаки, не содержащие противоречивых сообщений, вы добьетесь большей ясности и понимания того, что вы говорите.

Эмпатия — это внимательность к чувствам других людей, готовность «залезть им под кожу». Это все равно что спросить себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно используя эмпатию при обмене информацией, мы пытаемся правильно настроить получателя и подобрать вариант кодирования и передачи сообщений в соответствии с конкретным человеком или группой и ситуацией. Успешное использование эмпатии может значительно снизить вероятность непонимания, когда получатель расшифровывает сообщение.

Например, некоторые люди предпочитают структуру, детали и повторения. К таким людям, скорее всего, эффективнее всего будет обратиться с письмом или подробным меморандумом. Однако другим не нравятся структурированные и подробные сообщения. В этом случае лучше всего подойдет неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют тревогу или неуверенность в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно интерпретировать предложения по улучшению, если они не представлены в дипломатичной и поддерживающей манере. Эмпатия также означает честную попытку увидеть ситуацию, поднятые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией также означает открытость в разговоре. Старайтесь избегать поспешных суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого постарайтесь увидеть, почувствовать и понять ситуацию и связанные с ней вопросы в контексте другого человека. Это не означает, что вы должны соглашаться с тем, что говорит другой человек. Это просто означает, что вы пытаетесь понять, что он говорит.

Существует несколько способов получения обратной связи. Один из них — задавать вопросы. Например, вы только что обсуждали изменение рабочего процесса, и вы можете задать следующий вопрос: «Билл, как вы думаете, с чего следует начать изменение рабочего процесса, чтобы все шло гладко?». Если вы зададите этот вопрос не угрожающим тоном, вам следует внимательно выслушать Билла и сравнить услышанное с тем, что вы изначально хотели сообщить. Конечно, если возникает много вопросов по поводу изменения способа выполнения работы, лучше всего записать их. В любом случае, вероятно, целесообразно направить подчиненному записку с письменным уведомлением об изменении порядка работы.

Другой способ задавать вопросы — попросить собеседника пересказать ваши мысли. Например, вы можете сказать: «Боб, я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры, расскажите мне, какие моменты, на ваш взгляд, являются наиболее важными для проекта, над которым вам нужно поработать?».

Другой способ обеспечения обратной связи — оценить язык человека по его позе, жестам и интонации, которые, как кажется, свидетельствуют о замешательстве или непонимании. Например, когда вы даете сотруднику новое задание, проявляется ли напряжение в выражении его лица? Заметно ли в нем легкое раздражение, или человек смотрит вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны подсказать вам, что человек, возможно, не совсем понимает задание или раздражен им. Сотрудник может отреагировать на ваши слова с колебаниями в голосе: «Да, да, ….. Конечно, я возьму его». Каждый из этих признаков является обратной связью, указывающей на возможную неудовлетворенность или непонимание. Если вы почувствуете это, вы можете вернуться к технике постановки вопросов, описанной выше.

Обратная связь также может быть обеспечена путем наблюдения за первичными результатами вашей работы. Используя соответствующую информацию, вы можете оценить, в какой степени реализуется то, что вы хотели донести. Это пример функции мониторинга, о которой речь пойдет ниже.

Другой способ получения обратной связи — это политика открытых дверей в отношениях с подчиненными. Дайте им понять, что вы готовы обсудить с ними любые волнующие их вопросы, и идите своим путем. Если вы дадите понять пришедшему к вам сотруднику, что вы заняты, ваши подчиненные будут знать ваш «настоящий» стиль руководства. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас постоянно прерывали. Например, вы можете установить определенный час в день, когда вы готовы выслушать своих подчиненных на любую интересующую их тему.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: