Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла - Ситуационная модель лидерства Фидлера

Оглавление:

Одной из самых популярных концепций системного менеджмента 1980-х годов является теория «7-S», разработанная исследователями из консалтинговой фирмы McKinsey. Это Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы знаменитой книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос, авторы знаменитого бестселлера «Искусство японского менеджмента: руководство для американских менеджеров».

Исследования этих экспертов в области менеджмента привели их к выводу, что эффективная организация строится на семи взаимосвязанных компонентах, каждый из которых, если его изменить, требует соответствующих изменений в остальных шести. Поскольку в английском языке все эти компоненты начинаются на букву «s», концепцию называют «7-S».

Основные компоненты следующие:

Стратегия — планы и направления действий, которые определяют распределение ресурсов и устанавливают обязательства по выполнению конкретных действий в течение определенного времени для достижения поставленных целей;
Структура — внутренний состав организации, отражающий деление организации на подразделения, иерархическую соподчиненность этих подразделений и распределение власти между ними;
Системы — процедуры и рутинные процессы, которые происходят в организации;
Сотрудники — основные группы персонала, присутствующие в организации и характеризующиеся возрастом, полом, образованием и т.д.
Стиль — то, как лидеры управляют организацией; сюда входит организационная культура;
Квалификация — отличительные навыки ключевых людей в организации;
общие ценности — смысл и содержание основной деятельности, которые организация доносит до своих членов.

Согласно этой концепции, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут поддерживать систему этих семи компонентов в гармонии.

Ситуационная модель лидерства Фидлера

Рассмотрите ситуационные модели, чтобы помочь менеджерам понять сложность процесса лидерства.

Ситуационная модель лидерства Фидлера была важным вкладом в развитие теории, поскольку она фокусировалась на ситуации и определяла три фактора, влияющие на поведение лидера. Этими факторами являются:

Отношения между руководителями и членами команды. Она подразумевает лояльность подчиненных, их доверие к руководителю и привлекательность личности руководителя для лучших исполнителей.

Структура задания. Она предполагает знакомство с задачей, четкую формулировку и структурирование, а не расплывчатость и неструктурированность.

Должностные полномочия. Это объем юридических полномочий, связанных с должностью руководителя, которые позволяют ему использовать компенсацию, и степень поддержки, которую оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного лидера в целом остается постоянным.

После подсчета баллов по всем элементам шкалы определяется стиль руководителя. Таким образом, лидеры, набравшие большее количество баллов, т.е. очень позитивно описавшие свой НПР, имеют стиль, ориентированный на отношения, а те, кто набрал меньшее количество баллов, имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров называются лидерами с высоким НПР и лидерами с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, поскольку стиль отражает основы мотивации индивида: Реляционная мотивация и трудовая мотивация.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, в которой ситуация позволяет лидеру контролировать ее и влиять на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера приведут к предсказуемым результатам, поскольку лидер имеет возможность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара

Эта модель, как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает единственно верного способа достижения эффективного лидерства. Вместо этого он подчеркивает ситуативность эффективности лидерства. Одним из ключевых факторов ситуативности является зрелость последователей, которая определяется степенью способности и желания людей выполнить задачу, поставленную лидером.

Зрелость включает в себя два компонента: Первый, профессиональный, — это знания, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этого компонента означает, что последователю не нужны директивы и инструкции. Второй компонент — психологическая зрелость — соответствует желанию работать или мотивации работника. Высокий уровень этого компонента у его последователей не требует от менеджера дополнительных усилий по стимулированию их к работе, поскольку они уже внутренне мотивированы. Авторы модели выделили четыре уровня зрелости последователей:

M1. Люди не могут и не хотят работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2 Люди неспособны, но готовы работать. Они мотивированы, но им не хватает навыков и умений.
MH. Люди способны, но не хотят работать. Их не привлекает то, что предлагает менеджер.
М4 Люди способны и готовы делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия в плане построения отношений с подчиненными и структурирования самой работы. Таким образом, модель основана на определении лидером соответствующих уровней для реляционного поведения (поддержка последователей) и для поведения, связанного с работой (директивность).

Поведение в отношениях предполагает, что лидер больше слушает подчиненных, поддерживает их, вдохновляет и вовлекает в руководство. Поведение, связанное с работой, требует от лидера научить последователей, что и как делать, чтобы выполнить свою задачу. Лидеры, которые уделяют особое внимание этому поведению, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как работают их подчиненные. Объединение этих двух типов лидерского поведения позволило определить четыре основных стиля лидерства, каждый из которых лучше всего соответствует определенному уровню зрелости последователей: показывать, убеждать, участвовать и делегировать.

Указывающий стиль (S1) лучше всего подходит, когда зрелость последователя низкая. Лидер должен быть очень директивным и тщательно контролировать сотрудников, чтобы снять неопределенность в выполнении работы с людей, которые не могут и не хотят брать на себя ответственность за работу.

Убеждающий стиль (S2) лучше всего подходит для работы с умеренно зрелыми последователями, реализуя директивность и поддержку в равной степени для тех, кто не может, но хочет работать.

Руководитель, использующий этот стиль, помогает им, объясняя и вселяя в них уверенность в том, что они справятся с работой.

Партисипативный стиль (S3) наиболее подходит, когда зрелость последователей умеренно высока. Способные, но безвольные подчиненные нуждаются в партнерстве лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Позволяя этим людям участвовать в принятии решений на своем уровне, лидер использует этот стиль для мотивации последователей к выполнению работы.

Делегирующий стиль (S4) лучше всего подходит для руководства очень зрелыми последователями. Этот стиль характеризуется менее директивным и поддерживающим персоналом. Это позволяет последователям, которые могут и хотят работать, взять на себя максимальную ответственность за выполнение задания. Этот стиль руководства поощряет творчество на рабочем месте.

Было замечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели из-за ее относительной простоты и гибкости в выборе подходящего стиля в зависимости от зрелости последователей. Однако эта модель поднимает ряд вопросов. В частности, он не объясняет, что делать, когда зрелость последователей сильно различается. Также неясно, достаточно ли только одного ситуационного фактора зрелости последователя, чтобы полностью определить «характер» ситуации, или все лидеры могут вовремя менять свой стиль в зависимости от ситуации.

Модель лидерства «Путь к цели» Хауса и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства была разработана в 1970-х годах. Он основан на теории мотивационного ожидания. Предпосылкой является то, что сотрудники удовлетворены и продуктивны, когда существует жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Именно здесь модель получила свое название. Существует прямая зависимость между степенью эффективности лидерства и степенью мотивационной силы ожиданий для имеющихся последователей. В идеале вознаграждение должно быть полностью согласовано с результатами. Модель гласит, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным следовать по пути, ведущему к желаемой цели. Модель предполагает различные варианты лидерского поведения в зависимости от ситуации.

Директивное руководство — высокая степень структурирования работы, указывая подчиненным, что и как делать, чего от них ожидают и когда.

Поддерживающее лидерство — пристальное внимание к потребностям и благополучию сотрудников, создание дружественной рабочей среды и отношение к подчиненным как к равным.

Лидерство, основанное на результатах — постановка сложных, но привлекательных целей, большое внимание к качеству во всем, вера в навыки и способности подчиненных для достижения высоких результатов.

Партисипативное руководство — консультации с подчиненными и учет их предложений и замечаний при принятии решений, вовлечение подчиненных в руководство.

В отличие от концепции Фидлера, эта модель предполагает, что лидеры могут изменить свое поведение и проявить один или все эти стили. Согласно модели, эффективное сочетание стилей руководства зависит от ситуации. Модель предлагает два типа ситуационных факторов для ситуационного анализа: Характеристики последователей и факторы организационной среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного стиля руководства используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего действиями индивида.

Различают два типа поведения подчиненных:

Люди внутренне убеждены, что вознаграждение, которое они получили, было определено их усилиями;
Люди считают, что размер получаемой компенсации контролируется внешними силами.

Первые предпочитают партисипативный стиль руководства, а вторым больше подходит директивный стиль.

Склонность к послушанию. Этот параметр связан с наличием у индивида желания быть ведомым, внутренне подчиняться влиянию других. Те, кому это свойственно, предпочитают более директивный стиль. Другие склонны к более активному участию в управлении.

Навыки. Навыки и опыт последователей определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на результат, или с лидером, который привлекает их к управлению.

Практическое применение модели менеджерами помогает им использовать различные стили в зависимости от ситуации. Следует помнить, что не производительность подчиненного должна влиять на выбор менеджером того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня производительности труда.

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

Эта модель предполагает, что взаимосвязь между поведением (стилем) лидера и структурой работы более сложная, чем представлено в модели «путь-цель». Модель постулирует, что хотя заинтересованность лидера более важна, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, степень заинтересованности должна определяться лидером с учетом как характеристик последователей, так и характера самой работы.

Согласно модели, высокая заинтересованность руководства эффективна в следующих двух ситуациях:

работа сильно структурирована, и у учеников есть сильная потребность в достижениях и независимости. В то же время у них больше знаний и опыта, чем требуется для работы;
работа неструктурирована, и у последователей нет потребности в производительности и независимости. Кроме того, их знания и опыт ниже требуемого уровня.

Низкая заинтересованность в работе эффективна для руководителя в следующих двух ситуациях:

работа высоко структурирована, и у участников есть потребность в достижениях и независимости при наличии достаточных знаний и опыта для выполнения работы;
работа неструктурирована, а преемники имеют сильную потребность в достижениях и независимости, обладая большими знаниями и опытом, чтобы выполнить работу.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не была полностью подтверждена исследованиями, убеждение, что лидеры должны выбирать свой стиль руководства в зависимости от ситуации, неоспоримо. Все описанные выше модели ситуационных стилей лидерства, которые фокусируются на влиянии внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: