Модель мотивации через потребности - Роль мотивации в управлении

Оглавление:

«Мотивация — это процесс, в ходе которого человек побуждается к действию под воздействием внутриличностных и внешних факторов».

«Мотивация — это основной процесс управления поведением человека на рабочем месте. Мотивацию не следует отождествлять с поведением, поскольку одно и то же поведение может быть обусловлено разными мотивами, более того, одни и те же мотивы по-разному влияют на разных людей».

Несмотря на то, что причины поведения людей гораздо разнообразнее, чем можно объяснить только мотивацией, важность самой мотивации трудно переоценить. Некоторые мотивы в поведении работников являются социальным табу, поэтому оценить такие мотивы особенно сложно, так как не существует единой классификации всех мотивов.

Мотивы обычно делятся на первичные (т.е. врожденные и физиологически обусловленные) и вторичные (т.е. социально обусловленные). Умение выявлять мотивы и классифицировать их как первичные или вторичные в определенной степени не является сложной задачей. По этой причине предпринимается попытка ввести более сложную классификацию мотивов, в качестве примера вводится понятие первичного мотива. К первичным мотивам относятся, например, мотив привязанности, который связан, с одной стороны, с первичным сексуальным мотивом, а с другой — с вторичным мотивом принадлежности, а также мотив любопытства или творчества, нельзя исключать и стремление к манипуляции.

Первичные мотивы включают физиологические потребности, такие как жажда или голод, потребность во сне и отдыхе, секс и родительский инстинкт. Первичные (основные) мотивы удовлетворяются в большей степени в развитых странах и поэтому не так актуальны для проблемы трудовой мотивации, как вторичные мотивы. Важно также отметить, что основные мотивы одинаковы для всех людей, даже если степень их актуализации и приоритетности сильно варьируется. Термин «первичный» не означает, что эти мотивы сильнее вторичных.

Вторичные мотивы представляют наибольший интерес с точки зрения проблем трудовой мотивации. Чтобы считаться вторичным мотивом, мотив должен быть приобретенным. Важно отметить, что большинство вторичных мотивов могут быть удовлетворены только через собственное участие в организации, поэтому эти мотивы так важны для организационного поведения.

Мотивация состоит из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: Потребности — Побуждения — Вознаграждения.

Большинство потребностей периодически обновляются, и они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Поскольку потребности заставляют человека стремиться к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, чтобы люди чувствовали, что они могут удовлетворить свои потребности через такое поведение, которое ведет к достижению целей организации.

Потребность выражается в чувстве потери или лишения, нехватки чего-то важного. Мотивы, или драйвы, — это индивидуальные внутренние движущие силы, которые побуждают каждого из нас вести себя определенным образом. Вознаграждение замыкает круг и вызывает у нас чувство удовлетворения, когда мы добиваемся успеха. Вознаграждение замыкает цикл и, в случае успеха, переводит нас в состояние удовлетворения.

Потребности всегда возникают, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки организма лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей. Хотя психологические потребности могут быть основаны на каком-то дефиците, иногда это не так. Например, биография человека с сильной потребностью в успехе может отражать непрерывную цепь успехов.

Мотивы, или побуждения, возникают для удовлетворения, хотя бы частично, какой-либо потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка чего-либо. Физиологические и психологические мотивы ориентированы на действие и обеспечивают энергию для работы над достижением вознаграждения. Например, на уровне мотивов потребности в пище и воде соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях соответствует мотиву принадлежности.

Вознаграждение определяется как нечто, что смягчает потребность и уменьшает влечение. Таким образом, достижение вознаграждения восстанавливает физиологический и психологический баланс и снижает или устраняет тягу.

Истинные мотивы, побуждающие человека прилагать максимум усилий на работе, трудно поддаются определению и чрезвычайно сложны. Сложность работы с этой концепцией в основном связана с тем, что мотив поведения нельзя наблюдать, мы можем наблюдать только его следствие — поведение.

Мотивация — это процесс воздействия на человека с целью побудить его к определенным действиям, вызывая у него определенные мотивы. Мотивация — это сердце и основа управления сотрудниками. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешным является процесс мотивации

К современным видам мотивации относятся:

«нормативная мотивация — побуждение человека действовать или вести себя определенным образом посредством идеологического и психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.д.».
Принудительная мотивация, т.е. использование авторитета с угрозой снижения уровня удовлетворения потребностей работника, если он не будет выполнять соответствующие требования («кнут»);
Стимулы, то есть оказание влияния не непосредственно на человека, а на внешние обстоятельства через ожидания выгоды, которые побуждают работника вести себя определенным образом («пряник»).

Экономическая функция выражается в том, что мотивация способствует повышению эффективности производства, что выражается в повышении производительности и качества продукции.

Основой производительности труда является его мотивация. От правильного отношения к системе мотивации зависит работа сотрудника, а значит, в долгосрочной перспективе и прибыль компании.

Роль мотивации в управлении

«Мотивация — это деятельность, направленная на активизацию и побуждение рабочей силы и всех сотрудников организации к эффективной работе для достижения поставленных в планах целей.» Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, когда признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации своих намерений обычно связаны с отсутствием поддержки со стороны сотрудников. Часто руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех сотрудников причины, по которым изменения необходимы, но не детализирует, что это означает для каждого сотрудника. Корпоративные планы и заявления о намерениях топ-менеджеров часто остаются пустой риторикой, а красивые слова ничего не значат для сотрудников. Это происходит потому, что руководителям платят не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. Иногда бывает и так, что руководство объявляет, что нужно сделать, но не объясняет сотрудникам, почему и для чего. К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, является основным недостатком менеджмента российских компаний. Между тем, человеческий потенциал является важнейшим и, возможно, единственным конкурентным преимуществом для большинства российских компаний сегодня. Узким местом является несоответствие между планированием деятельности организаций и управлением человеческими ресурсами, и особенно в части мотивации персонала. При этом необходимо, чтобы сотрудники организации действовали как сплоченная команда, которая имеет четкое представление о своей значимости и мотивирована на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо мотивированная рабочая сила определяет судьбу компании.

«Мотивация — это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в конкретное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.» Процесс мотивации включает в себя:

Выявление или оценка неудовлетворенных потребностей;
формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
Определите действия, необходимые для выполнения требований.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная потребность человека (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой должно быть достигнуто посредством определенного поведения или действий. Поэтому мотивация также определяется как процесс побуждения себя и других к действиям для достижения личных или организационных целей.

Этот процесс включает в себя несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенной потребности и ее удовлетворением. Это состояние напряжения, побуждения или мотивы, поиск поведения, удовлетворенная потребность и снятие напряжения.

К мерам мотивации относятся экономические и моральные стимулы, обогащение содержания самой работы и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Выполняя эту функцию, менеджер должен постоянно воздействовать на факторы продуктивной работы сотрудников. Сегодняшние менеджеры обращают внимание на такие факторы, как: Разнообразие содержания работы; рост и расширение профессиональных навыков сотрудников; удовлетворенность работой и ее результатами; повышение ответственности; условия для проявления инициативы; осуществление самоконтроля.

Ключевые факторы хорошей мотивационной работы

И содержательные, и процессуальные теории мотивации отражают различные стороны такого сложного явления, как мотивация персонала на рабочем месте. Можно сказать, что не существует четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми руководствуются менеджеры при решении задач мотивации, но общие принципы «идеального» рабочего места с точки зрения мотивации можно представить следующим образом. Работа должна:

иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
считаются важными и достойными выполнения сотрудниками;
Позволить сотруднику принимать необходимые решения, т.е. должна быть автономия (в заданных пределах) — или, как вариант, групповая автономия;
Предоставлять обратную связь сотруднику, быть оцененным в соответствии с результатами работы сотрудника;
чтобы добиться того, что работник считает справедливой компенсацией.

Работа, созданная в соответствии с этими принципами, приносит внутреннее удовлетворение. Основываясь на этих принципах, американские ученые Д. Хакман и С. Олдхэм разработал модель характеристик работы в связи с мотивацией. Они выделили следующие требования к хорошо мотивированной работе:

Разнообразие навыков;
целостность работы;
важность задачи;
Автономия;
Обратная связь.

Работа, отвечающая всем описанным выше факторам, является внутренне мотивирующей для сотрудников, обеспечивает хорошее качество выполняемой задачи и приносит удовлетворение. Это создает ощущение личного вклада и чувство принадлежности. Только такая работа позволяет человеку выразить себя.

Менеджеры должны думать о возможных способах улучшения работы и мотивации людей, которые с ними работают. Важно отметить, что даже самые неэффективные, а иногда и просто образцовые проекты получают внимание сотрудников, вовлеченных в проект.

При ближайшем рассмотрении, однако, описанные теории имеют явный отпечаток психологизма, т.е. они судят о мотивации только по психологическим процессам или особенностям, происходящим внутри человека

Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются посмотреть на процесс мотивации изнутри, не принимая во внимание тот факт, что сама мотивация, как организационный климат, представляет собой довольно сложную и достаточно самостоятельную систему человеческих отношений.

Поэтому вполне разумно будет признать, что эта система имеет определенные функции, то есть те продукты своей деятельности, которые она предоставляет другой, превосходящей ее системе — организации в целом. Рассмотрение мотивации с этой точки зрения можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже специальной теорией мотивации. Давайте рассмотрим каждый из этих факторов и определим, что они означают и как влияют на психологическое состояние, определяющее отношение людей к работе.

Рассмотрите простые изменения на рабочем месте, которые могут привести к повышению внутренней мотивации, энтузиазма и сотрудничества подчиненных:

Увеличение разнообразия навыков;
Повышение целостности работы;
Повышение значимости работы;
больше автономии;
коэффициент обратной связи.

Повышение разнообразия навыков

Здесь важно помнить, что основополагающим является именно разнообразие навыков, а не только само разнообразие. Если члены команды используют только ограниченное количество навыков, нужно искать способы стимулировать потребность в их расширении. Однако увеличение разнообразия не всегда вызывает энтузиазм у сотрудников. Например, монотонная работа позволяет работникам разговаривать во время ее выполнения, но внесение элемента разнообразия сделает разговор более трудным, в то же время не компенсируя его за счет самой работы.

Сотрудникам следует дать почувствовать признание их навыков, т.е. приложить усилия, чтобы обратить на них внимание, чтобы публично объяснить сотруднику исключительную ценность конкретного навыка. Такой подход, как правило, побуждает сотрудников совершенствовать свои навыки и расширять круг своих возможностей.

Повышенная добросовестность в работе. Как упоминалось ранее, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто путем добавления смежных задач. Обычно это несколько подготовительных или заключительных операций, выполняемых разными людьми. Процесс контроля качества работы также значительно повышает добросовестность. Следует также иметь в виду, что добавление подчиненных операций, которые не делают работу более целостной, обычно снижает уровень мотивации и заставляет сотрудников чувствовать себя некомфортно.

Если есть сложности с обеспечением содержания «работы», лучше автоматизировать этот процесс. Однако и здесь возможны некоторые изменения. Например, работа по производству идентичных деталей может быть выполнена без проблем путем помещения деталей в коробку и последующего перемещения коробки к месту назначения. Рабочий становится ответственным за подготовку сырья. Объединение нескольких операций в одну общую работу улучшает многие показатели производительности, от времени до стимулирования. Однако важно вовремя остановиться и не поручать всю работу одному человеку.

Повышение значимости работы. Когда работник точно знает, как будут использованы результаты его труда, он начинает чувствовать важность собственной работы, что подстегивает его выполнять работу как можно быстрее и с хорошим качеством. Работник всегда хочет знать, почему он выполняет ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, он хочет знать, какова цель отчета. Поэтому, формулируя абсолютно любую задачу, необходимо упомянуть о целях, от которых действительно зависит скорость и качество выполнения этой работы, то, как эта работа встраивается в работу компании в целом. Как только работа выполнена, исполнитель ждет результата.

Повышение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разной степени важности. Передача части управленческих функций нижнего уровня подчиненным имеет двойной эффект — концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня, и в то же время положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Передачу полномочий по принятию решений подчиненным сотрудникам можно считать преимуществом при условии, что они обучены и правильно понимают всю специфику работы, в том числе знают, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. При условии, что подчиненные знают все требования и инструкции, действующие в организации, руководитель может предоставить им возможность самостоятельно ставить рабочие цели. Даже если они лишь частично участвуют в процессе принятия решений, они с гораздо большей вероятностью почувствуют ответственность за работу и гордость, когда успешно завершат ее.

Это осуществляется через систему квалифицированных собеседований. Такие собеседования должны предотвратить постановку подчиненным нереальных целей, которые заведомо не могут быть реализованы по какой-либо причине, включая текущее состояние компании. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования — еще одна область, в которой можно повысить самостоятельность. Очень часто рабочим не разрешают отказываться от некачественных материалов. Нетрудно представить, что это может означать, когда контроль качества интегрирован в рабочий процесс. В конце концов, в обязанности контролеров входит предъявлять претензии тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

Когда руководитель определяет, как и какое оборудование использовать для рабочих, он не может учесть индивидуальные особенности каждого работника. Работники, которые испытывают даже незначительные неудобства, будучи лишенными свободы выбора, вскоре теряют мотивацию к выполнению своей работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работ. Если у человека не хватает времени, чтобы сделать это хорошо, он будет считать, что это не стоит затраченных усилий. Заблаговременное распределение работы дает работнику значительную самостоятельность в выборе времени работы. Он получает возможность расставлять приоритеты и планировать работу в соответствии со своими склонностями, тем самым получая большее удовлетворение. Темп работы также оказывает значительное влияние на мотивацию. Поэтому руководитель должен стремиться уменьшить монотонность полуавтоматизированных процессов, предоставляя сотрудникам свободу выбора темпа работы. Если это невозможно и темп полностью диктуется машиной, следует ввести систему буферов.

Коэффициент усиления обратной связи

Обратная связь бывает внутренней, то есть от самой работы, и внешней — когда потребитель продукта труда дает отзыв о его качестве, а также публичная похвала. Внутренняя обратная связь является более надежной, поскольку она дается непосредственно сотруднику во время выполнения задания.

Правильный способ укрепления этой связи — поставить четкие и конкретные цели, не предписывая, как их достичь. Другой способ — введение контроля качества в производственный процесс. Это позволяет работнику немедленно исправить недочеты и, соответственно, скорректировать процесс выполнения работы, сделав его максимально эффективным, а значит, подобные ошибки не будут возникать в будущем.

Очень часто бывает так, что дается только негативная обратная связь, то есть сотрудники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются награды за хорошую работу. В то же время известно, что люди с трудом реагируют на критическую обратную связь. Работник не будет воспринимать негативные отзывы более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует позитивную и негативную критику, информация о неудачах будет восприниматься лучше.

Другая крайность — когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае ошибки, так сказать, исправляются, и работник не получает возможности исправить свои ошибки, а иногда даже не знает, нужно ли это делать. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, потому что они не были к ней подготовлены, они не знают, как ее давать. Чтобы внешняя обратная связь была эффективной, она должна быть правдивой, точной, подробной и незамедлительно принятой. Сообщение о плохой работе только демотивирует сотрудника.

Если вы сможете указать на то, что было сделано неправильно, почему это произошло, как это исправить, и при этом не забудете затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник сам прояснит эти вопросы.

Причины пассивности сотрудников.

Согласно «Теории Y», каждый сотрудник, приходящий на новую работу, хочет проявить себя и полон интереса к своей новой работе. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с энтузиазмом относились к своим задачам. Однако из-за ряда факторов, таких как уровень личной ответственности, отношения с руководителем и т.д., сотрудник может разочароваться в своей работе. Обычно это происходит по следующим причинам:

Чрезмерное вмешательство руководителя;
Отсутствие психологической и организационной поддержки;
Отсутствие необходимой информации;
Чрезмерная сухость и отсутствие внимания со стороны руководителя к проблемам подчиненного;
отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своей работы;
Неэффективное решение руководителем проблем сотрудника на рабочем месте;
Неправильная оценка работника руководителем;

Эти факторы заставляют рядового сотрудника чувствовать себя неполноценным. Подрывается чувство гордости, уверенности в себе, стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к работе можно представить как состоящий из шести этапов.

Стадия 1: замешательство.

Здесь проявляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый сотрудник. Они являются результатом путаницы. Работник перестает понимать, что он должен делать и почему его работа не идет хорошо. Он задается вопросом, не связано ли это с ним самим, с его начальником, с его работой.

Нервные усилия работника еще не влияют на производительность. Он или она легко взаимодействует с коллегами, а иногда даже пытается преодолеть трудности, работая больше, что, в свою очередь, может только усилить стресс.

Стадия 2: Раздражение.

Несоответствующие указания руководителя, неопределенность ситуации быстро приводят к раздражению со стороны работника в сочетании с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свою неудовлетворенность в связи с ростом производительности. При этом он преследует две цели — показать себя в хорошем свете и подчеркнуть бездействие руководства на заднем плане.

Стадия 3: Бессознательные надежды.

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в его бедах. Теперь он надеется на промах, после которого сможет обоснованно доказать правильность своей позиции.

Это проявляется в сокрытии официальной информации, необходимой для решения задач подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество работы остаются в норме.

Стадия 4: Разочарование.

На этом этапе гораздо сложнее восстановить подорванный интерес к работе. Производительность труда снижается до приемлемого минимума. Но на данном этапе рабочий еще не потерял последнюю надежду.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он считает, что если он будет «плохо себя вести», то начальник обратит на него внимание. В это время страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении подчиненных, осознание своего авторитета, привычка к хорошему поведению со стороны других сотрудников.

Стадия 5: Потеря желания сотрудничать.

Симптомом этой стадии является то, что работник подчеркивает ограничения своих задач и сводит их к минимуму. Некоторые начинают демонстративно пренебрегать работой или даже вымещать свое плохое настроение на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этого этапа заключается не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить чувство собственного достоинства.

Этап 6: Финал.

В конце концов, разочаровавшись в своей работе, работник перейдет на другое место, или будет относиться к работе как к тяжкому труду. Такой сотрудник может играть роль катализатора в группе, что приводит к вспышке скрытых чувств недовольства всего коллектива.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: