Модель планируемых изменений - Инициировать изменения

Оглавление:

Организационные изменения — это адаптация (усвоение) организацией новых идей или моделей поведения.

Современные предприятия должны постоянно адаптироваться к новым ситуациям, чтобы не только оставаться в бизнесе, но и процветать. Одним из самых мощных факторов, способствующих изменениям, является высокотехнологичное рабочее место, где идеи, информация и отношения имеют особое значение. Многие изменения обусловлены информационными технологиями и Интернетом. Такие инновации, как электронный бизнес, планирование корпоративных ресурсов и управление знаниями, требуют глубоких организационных изменений. Большинство современных тенденций в бизнесе тесно связаны с развитием концепции обучающейся организации, которая воплощает идею непрерывного накопления знаний и изменений.

Важно отметить, что обучающиеся организации, использующие новые рабочие места, вовлекают всех сотрудников в решение проблем и постоянное совершенствование на основе расширения опыта. Различные элементы обучающейся организации взаимодействуют друг с другом таким образом, что реагируют и влияют друг на друга, в результате чего происходят изменения, позволяющие организации идти в ногу с развитием современных цифровых технологий. Например, горизонтальная структура устраняет границы как внутри организаций, так и между ними, способствуя сотрудничеству, которое позволяет учиться и меняться. Однако горизонтальные структуры требуют расширения прав и возможностей сотрудников, широкого обмена информацией и изменения культуры. Расширение прав и возможностей сотрудников не только увеличивает их свободу, но и повышает их ответственность за сотрудничество на работе, инициирование изменений и совместное создание стратегий, которые могут принести успех всей организации. Создание новой организационной культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, а также устранения барьеров, мешающих отделам сотрудничать и обмениваться информацией друг с другом. Обмен информацией требует от менеджеров организации взаимодействия между сотрудниками, поставщиками и клиентами, что предполагает культурные и структурные изменения. Аналогичным образом, стратегия имеет много общего со структурой и культурой, поскольку организация меняет способ ведения бизнеса и использует преимущества новых инициатив, исходящих с более высоких и более низких уровней иерархии, а также от клиентов и партнеров.

В обучающейся организации запланированные изменения происходят постоянно и могут быть разделены на два типа. Постепенные изменения обеспечиваются приверженностью компании к постепенному совершенствованию основных операций и рабочих процессов. Трансформационные изменения предполагают фундаментальную перестройку всей организации. Изменения, особенно трансформационные, даются нелегко. Но менеджеры могут научиться организовывать и делать процесс изменений менее болезненным, чтобы организация могла соответствовать требованиям динамичной внешней среды.

Процессом изменений можно управлять. Отслеживая внешние тенденции, новые модели и выявляя потребности клиентов, менеджеры осуществляют запланированные изменения, чтобы организация могла адаптироваться к динамичной внешней среде и воспользоваться новыми возможностями. Если организация не справляется с требованиями внешней среды, виноваты менеджеры.

Модель запланированных изменений включает четыре последовательных события:

Существуют внешние и внутренние силы, движущие изменениями;
менеджеры организации видят эти силы и признают необходимость перемен;
Воспринимаемая потребность запускает процесс инициирования изменений;
затем осуществляется процесс изменений.

Специфика каждого из этих уровней зависит от стиля работы организации и ее руководителей.

Последовательность событий, приведших к изменениям, выглядит следующим образом:

Внешние силы окружающей среды. Осуществляется мониторинг глобальных, конкурентных, клиентских и других факторов.
Внутренние силы. Понимание планов, целей, проблем и потребностей компании.
необходимость перемен. Выявлять проблемы, оценивать возможности и признавать необходимость изменений в технологии, продукции, структуре и культуре.
инициировать изменения. Исследования, творчество, поддержка охотников за идеями, инновационных команд, автономных поисковых групп и инкубаторов идей.
внедрение изменений. Используйте анализ и тактику состязательной силы для преодоления сопротивления.

Давайте подробнее рассмотрим этапы инициирования и внедрения изменений, поскольку именно в процессе инициирования и внедрения изменений наиболее ярко проявляются качества сотрудников и способность лидеров использовать их.

Инициировать изменения

После того, как необходимость изменений была определена и доведена до сведения сотрудников, необходимо предпринять шаги по внедрению изменений. Это самый важный этап управления изменениями, на котором идеи формулируются, воспринимаются и развиваются. Здесь организация должна исследовать и создать условия для изменений.

Исследование — это изучение текущих тенденций развития внутри и вне организации, которые могут послужить основанием для необходимости изменений. Исследования обычно направлены на получение информации, которая может быть полезна для организации. Менеджеры разговаривают со своими друзьями, коллегами, читают отраслевые журналы, приглашают консультантов, чтобы узнать, какие идеи существуют в других странах.

Но не все потребности удовлетворяются на основе существующих знаний; организации также должны изобретать что-то новое. Инкубация инноваций означает, что руководители должны структурировать организацию таким образом, чтобы поощрять инициативных людей генерировать новые идеи, стимулировать творчество среди сотрудников и отделов или создавать инновационные команды, автономные поисковые группы и инкубаторы идей.

Творчество — это генерация новых идей, которые могут удовлетворить предполагаемую потребность или предоставить новые возможности для организации. Творчество — это самый важный, первый шаг инноваций, который обеспечивает долгосрочный успех организации. Все мы обладаем творческими способностями. Творческие люди обладают такими качествами, как оригинальность, непредвзятость, любознательность, ориентированность на решение проблем, настойчивость, открытость и игривость, восприимчивость к новым идеям.

Творчество также может быть результатом целенаправленной организационной деятельности. Большинство компаний ценят творческих сотрудников и часто целенаправленно ищут таланты. Но творческими бывают не только гении, но и обычные сотрудники. Помня об этом, руководители должны создать такую рабочую среду, в которой творческий потенциал организации и ее сотрудников может быть полностью реализован. Характеристики творческих организаций коррелируют с характеристиками творческих сотрудников. Такие организации имеют гибкую структуру. Сотрудники работают в условиях неопределенности, их роли и обязанности четко не определены, нет жестких границ между отделами, и большая часть работы выполняется в командах. В культуре ценятся игривость, свобода, вызов и участие сотрудников в решении проблем. Творческие организации стремятся использовать весь свой внутренний потенциал для поиска новых идей. Многие программы управления направлены на стимулирование творческого мышления и инициирование изменений. Работа сотрудников разнообразна и свободна от рутины.

Творческие компании поощряют риск и терпимо относятся к ошибкам сотрудников.

Когда в компании царит творческая атмосфера, сотрудники разрабатывают новые идеи, которые затем могут быть приняты и реализованы. В этот момент на сцену выходят идейные воины. Формально можно сказать, что идейный боец — это человек, который видит необходимость продуктивных изменений и борется за них.

Помните: перемены не происходят сами по себе. Чтобы воплотить новую идею в жизнь, требуется много усилий. Часто новые идеи отвергаются руководством. Но, тем не менее, борцы за идею продолжают бороться за нее.

Менеджеры могут оказывать непосредственное влияние на успех охотников за идеями. Как показывают конкретные исследования, новая идея обычно становится успешной, если есть один человек, который искренне верит в нее и прилагает усилия, чтобы убедить других в ее ценности.

Для содействия изменениям менеджеры могут также сформировать инновационные команды — отдельные от остальной организации подразделения, которые отвечают за разработку и инициирование важных инноваций. Члены этой команды обладают большей творческой свободой, поскольку их работа не связана жесткими организационными правилами и процедурами. Инновационные команды обычно немногочисленны, не имеют жесткой структуры и обладают характеристиками творческой организации. Некоторые компании не формируют собственные инновационные команды, а нанимают их со стороны.

Одним из игровых типов инновационных команд является так называемая автономная проектная команда (skunkworks — деятельность, ведущая к «победе над врагом», т.е. нахождению супер-идеи). Это небольшая, неформальная, автономная и часто скрытая группа, ориентированная на поиск прорывных бизнес-идей. Такие группы, созданные компанией Lockheed Martin 50 лет назад, действуют и сегодня. В их основе лежат талантливые люди, которым предоставляется свобода и время для решения творческих задач. Еще одним популярным способом стимулирования творческого мышления является создание инкубатора идей — внутренней программы, которая предполагает наличие безопасного места, где идеи могут разрабатываться сотрудниками всех отделов компании без вмешательства корпоративной политики и бюрократии (наподобие офиса рационализации и изобретательства). Одним из ценных качеств инкубатора идей является то, что сотрудники, у которых есть интересные идеи, могут прийти с ними сюда, а не «продавать» их по всей организации в надежде привлечь чье-то внимание.

Проведение изменений и преодоление сопротивления

Корпоративная культура, поощряющая творчество, охотники за идеями, инновационные команды и инкубаторы идей помогают инициировать и развивать новые идеи. Следующий шаг — внедрение изменений. Новая творческая идея бесполезна, если она не используется в полной мере. Руководители часто оказываются в растерянности, когда по той или иной причине сталкиваются с сопротивлением сотрудников, не желающих принимать изменения. Чтобы эффективно управлять изменениями, менеджеры должны понимать основные причины сопротивления сотрудников, а затем применять конкретные методы, которые можно использовать для налаживания сотрудничества.

Неспособность людей принять перемены отнюдь не нова. Когда менеджеры пытаются внедрить инновации, не поставив их на прочный фундамент, их планы остаются только на бумаге. В этом контексте профессор Гарвардского университета Джон Коттер предлагает следующее руководство из восьми шагов для компаний, стремящихся к изменениям, чтобы создать потенциал для успешной трансформации:

Посеять чувство безотлагательности перемен, тщательно изучив рынок и выявив кризисные возможности;
Создайте сильную коалицию менеджеров, способных возглавить изменения;
Сформулируйте видение будущего таким образом, чтобы оно направляло изменения и стратегию для достижения этого видения;
Донесите это видение до каждого сотрудника организации;
Дайте возможность другим работать над реализацией видения, устраняя препятствия, изменяя системы управления и поощряя принятие риска;
составить план видимых краткосрочных улучшений и реализовать его;
Оценить проделанную работу, определить, какие изменения произошли, внести коррективы, если необходимо, и разработать новую программу;
Выделите связь между новым поведением и организационным прогрессом.

Серьезные изменения даются нелегко и иногда приносят неприятные сюрпризы. Однако, следуя предложенным рекомендациям, компания может преодолеть неудачи и добиться ощутимого успеха.

Воины идей часто сталкиваются с полным безразличием со стороны своих коллег. Члены инновационной команды могут быть удивлены, обнаружив, что руководство не поддерживает их и не разделяет их стремлений.

Менеджеры и сотрудники, не вовлеченные в изменения, склонны отдавать предпочтение статус-кво. Сотрудники сопротивляются изменениям по следующим причинам, понимание которых помогает менеджерам более эффективно внедрять изменения:

Собственные интересы — сотрудники обычно сопротивляются изменениям, потому что считают, что они лишат их некоторых ценностей. Воспринимаемые изменения в рабочих задачах, структуре и технологии могут угрожать потерей власти, престижа, снижением заработка и утратой привилегий. Страх личных потерь, вероятно, является самым большим препятствием для организационных изменений;
Отсутствие понимания и доверия — сотрудники часто не понимают, каковы предполагаемые цели изменений, или с подозрением относятся к намерениям, стоящим за попытками изменений. Если в прошлом отношения между руководителями и сотрудниками были напряженными, последние могут сопротивляться. Например, у одного руководителя была привычка инициировать изменения в системе отчетности каждые 12 месяцев, после чего он каждый раз терял интерес к своему плану и отказывался от него. После третьей попытки сотрудники сопротивлялись, потому что не верили в намерение руководителя расположить к себе подчиненных;
Неопределенность — отсутствие информации о предстоящих событиях, что вызывает страх перед неизвестностью. Этот страх особенно ярко выражен среди сотрудников, которые обычно не любят перемены и избегают нового и незнакомого. Они не знают, какое влияние окажут на них инновации, и беспокоятся, смогут ли они справиться с требованиями, связанными с новыми процедурами или новыми технологиями;
Различные оценки и цели — люди, испытывающие на себе влияние инноваций, могут видеть ситуацию иначе, чем охотники за идеями или инновационные команды. Критики часто выдвигают обоснованные возражения против предполагаемых преимуществ перемен. Менеджеры в каждом отделе преследуют свои собственные цели, а инновации могут ухудшить работу подчиненных и помешать выполнению важных задач. Например, выпуск нового продукта в интересах клиентов может увеличить затраты на производство, что может не понравиться руководителю производственного отдела. Сопротивление иногда направлено на то, чтобы привлечь внимание сторонников инновации к проблемам, которые эта инновация создает.

Анализ силового поля был разработан в соответствии с концепцией Курта Левина, который однажды высказал мнение, что изменения являются результатом конкуренции движущих и тормозящих сил. Движущие силы можно рассматривать как вызовы или возможности, которые стимулируют изменения в организации. Сдерживающие силы — это различные препятствия на пути изменений, такие как нехватка ресурсов, сопротивление руководителей среднего звена, отсутствие необходимых навыков у сотрудников. При внедрении инноваций менеджеры должны определить как движущие силы (проблемы и возможности), так и тормозящие факторы (барьеры на пути изменений). Специально нейтрализуя тормозящие силы, движущие силы способны добиться изменений. Когда барьеры снижаются или устраняются, начинается интеграция, ведущая к желаемым изменениям.

Другим способом внедрения изменений является использование специальных методов, направленных на преодоление сопротивления. Например, сопротивление инновациям можно преодолеть путем обучения сотрудников или вовлечения их в процесс изменений. Исследователи изучали различные методы преодоления сопротивления:

Коммуникация и обучение — используется, когда требуется подробная информация от сотрудников, не поддающихся изменениям. Обучение особенно важно, когда изменения требуют новых технических знаний или когда сотрудники не знакомы с внедряемой инновацией;
Совместное участие — вовлечение в разработку изменений тех сотрудников, на которых изменения повлияют, и тех, кто потенциально может оказаться в числе тех, кто не согласен с изменениями. Такой подход требует много времени, но в конечном итоге он окупается, поскольку, когда сотрудники понимают суть изменений, они начинают их поддерживать. Этот метод также помогает менеджерам выявить потенциальные проблемы и различия в восприятии инноваций сотрудниками;
Переговоры — это формальный способ установления взаимопонимания и сотрудничества, необходимых для внедрения инноваций. Например, если отдел маркетинга боится потерять свое влияние в результате изменения структуры управления, руководство может провести с ним переговоры, чтобы решить эту проблему. Компании, в которых профсоюзы имеют большой вес, при внедрении изменений должны вести переговоры с профсоюзными лидерами. В результате с профсоюзами могут быть заключены соглашения о включении новых правил в трудовые договоры;
Принуждение — менеджеры используют свою власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения. Людям, которые сопротивляются, говорят, что они потеряют свои награды или даже работу, если не подчинятся. Во многих ситуациях такой подход неприемлем, поскольку сотрудники, считающие себя жертвами, испытывают обиду на менеджеров, инициирующих изменения, и могут саботировать инновации. Однако иногда, в условиях кризиса, принуждение необходимо, когда компании нужно действовать срочно;
Поддержка высшего руководства — помогает преодолеть сопротивление изменениям и показывает сотрудникам, что изменения очень важны для организации. Поддержка высшего руководства особенно важна при перераспределении ресурсов и когда инновация затрагивает несколько отделов. Без такой поддержки изменения увязнут в бесконечных разборках между отделами. Более того, если топ-менеджеры не поддерживают проект, их противоречивые распоряжения могут непреднамеренно помешать его реализации.

Типы планируемых изменений и организационного развития

Рассмотрев инициацию и внедрение изменений, мы должны рассмотреть различные типы изменений в организациях. Мы сосредоточимся на двух темах. Сначала мы обсудим, какие части организации могут быть изменены, а затем обсудим, как менеджеры могут реализовать свои идеи, связанные с каждым типом изменений.

Существует пять типов организационных изменений: Они могут касаться стратегии, технологии, продукции, структуры и культуры/сотрудников. В зависимости от влияния внутренних и внешних сил, организации способны внедрять инновации в одной или нескольких областях. Например, в быстро меняющейся индустрии детских игрушек производитель должен постоянно выпускать новые продукты. В традиционных отраслях с высокой конкуренцией технологические изменения используются для повышения эффективности.

Организационное развитие — это запланированный, систематический процесс изменений, который использует знания и методы наук о поведении человека для улучшения атмосферы и производительности организации путем развития способности адаптироваться к окружающей среде, улучшения внутренних отношений, повышения способности к обучению и совершенствования навыков решения проблем. OB фокусируется на человеческих и социальных аспектах организационной деятельности и работы, изменении отношения и взаимоотношений сотрудников.

ИЛИ может помочь как минимум с тремя типами проблем.

Слияния/приобретения. Неудовлетворительные финансовые результаты многих слияний и поглощений объясняются тем, что топ-менеджеры не знают, насколько хорошо сочетаются стили управления и корпоративные культуры двух компаний. В таких ситуациях можно прибегнуть к помощи специалистов по организационному развитию.

Организационный спад/восстановление. Организации, переживающие периоды упадка и восстановления, могут сталкиваться с различными проблемами, такими как недоверие, сопротивление инновациям, высокая текучесть кадров, высокий уровень конфликтов и стресс. Для повышения производительности труда в переходный период необходимо соответствующее поведение, такое как стрессоустойчивость, открытое общение и поощрение творческих инноваций. Применение методов ОР помогает возрождение культуры через управление конфликтами, достижение консенсуса и улучшение коммуникации.

Управление конфликтами. Конфликты могут вспыхнуть в любое время и в любом месте, даже в организации, где царит здоровая атмосфера. Например, в компьютерной компании была сформирована команда для разработки нового пакета программного обеспечения. Команда состояла из волевых личностей и не смогла достичь своих целей, потому что ее члены не смогли договориться о целях проекта. Методы OD могут помочь разрешить такие конфликты.

Деятельность по организационному развитию может быть предпринята для решения различных типов проблем, а не только тех, которые описаны выше. Однако, чтобы вся организация действительно выиграла, специалисты по организационному развитию должны делать больше, чем просто рассматривать узкие вопросы. Они проводят более широкие исследования для улучшения жизни организации, достижения сплоченности, открытости и доверия среди сотрудников, а также расширения возможностей для роста и развития сотрудников.

В последние годы было разработано и применено несколько новых методов в организационном развитии. Мы рассмотрим три наиболее популярных и эффективных.

Мероприятия по сплочению коллектива. Позволяет организационным группам и командам добиваться сплоченности и успеха. Например, чтобы обучить членов межфункциональных команд действовать как настоящая команда, проводится серия сессий OD. Специалисты по организационному развитию могут проводить индивидуальное обучение отдельных членов команды, чтобы помочь им улучшить навыки общения, обучить навыкам разрешения конфликтов и укрепить их приверженность достижению общих целей.

Настройка обратной связи. Он начинается с анкетирования сотрудников с целью изучения ценностей компании, климата, стиля руководства, уровня вовлеченности сотрудников в принятие решений и сплоченности группы в организации. После завершения опроса консультант по организационному развитию встречается с группой сотрудников, чтобы дать обратную связь по их ответам и выявленным проблемам.

Сотрудники участвуют в решении сформулированных проблем на основе полученных данных.

Вмешательство в большой группе. В последние годы значительно возрос интерес к технике организационного развития, при которой в организации формируется большая представительная группа, способная осуществить фундаментальные изменения в бизнесе, необходимые для адаптации организации к динамичной среде. При использовании метода вмешательства в большой группе формируется группа, в которую входят представители всех подразделений организации и часто представители ключевых заинтересованных сторон. Они обсуждают проблемы и возможности и планируют значительные изменения. Такие группы могут насчитывать от 50 до 500 человек и работать в течение нескольких дней. Если собрать вместе всех людей, которых затрагивают изменения, и рассмотреть различные точки зрения, может возникнуть диалог, и в результате совместного обсуждения можно принять продуманное решение о будущем развитии организации.

Метод вмешательства

В настоящее время наблюдается тенденция к все более широкому использованию вмешательств в больших группах вместо методов формирования команды и обратной связи. Новый подход охватывает всю систему и учитывает характер взаимодействия организации с окружающей средой. Источниками информации для обсуждения являются клиенты, поставщики, представители общественности и даже конкуренты. Эта информация становится доступной для всех, чтобы каждый участник обсуждения мог увидеть целостную картину взаимодействия между организацией и ее окружением. Вовлекая всю систему, можно добиться значительного ускорения процесса изменений. Более того, непрерывное обучение охватывает все подразделения организации, а не только отдельных сотрудников, небольшие группы или бизнес-единицы. В результате вмешательства в больших группах повышают потенциал для радикальной трансформации всей организационной культуры, в то время как традиционные методы способствуют лишь постепенным изменениям, затрагивающим отдельных сотрудников и небольшие группы.

Распространенность вмешательств в больших группах отражает изменение мышления многих руководителей предприятий и растущую важность работы со всей системой, которая включает внешние заинтересованные стороны. Именно вмешательство большой группы позволяет добиться значительных изменений в бизнесе.

Теория организационного развития включает три фазы изменения поведения и отношения: размораживание, изменение, замораживание.

На первом этапе, который называется «размораживание», руководство информирует сотрудников о проблеме и убеждает их в необходимости перемен. На этом этапе создается мотивация для сотрудников изменить свое отношение и поведение. Размораживание может начаться, когда менеджеры представляют информацию о несоответствии между запланированными и достигнутыми результатами и поведением. Кроме того, менеджеры должны убедить всех подчиненных, что изменения должны быть немедленными. Сотрудники должны стать проактивными и энергичными и открыто демонстрировать свою приверженность достижению цели. Фаза размораживания часто включает диагностику, проводимую приглашенными экспертами или так называемыми агентами изменений — специалистами по организационному развитию, которые проводят системную диагностику организации и выявляют производственные проблемы. Они анализируют данные, полученные в ходе личных интервью, опросов и общих собраний. Диагностика помогает выявить проблемы и показывает менеджерам, как они связаны с их действиями.

Фаза изменений наступает, когда сотрудники начинают экспериментировать с новым поведением и осваивать новые навыки работы. Этот этап, когда агент изменений реализует конкретный план обучения руководителей и сотрудников, иногда называют интервенцией. Фаза изменений может проходить в несколько этапов. Например, руководители могут сформировать коалицию единомышленников, создать видение будущего, в которое все могут поверить, объяснить его каждому сотруднику организации и разработать соответствующий план изменений. Кроме того, на этом этапе сотрудники получают возможность реализовать разработанные планы.

На этапе замораживания сотрудники вырабатывают новые установки и ценности, и организация вознаграждает сотрудников за это. На этом этапе очень важно подкреплять новые модели поведения. Специалисты по организационному развитию должны предоставлять сотрудникам информацию, которая свидетельствует о достигнутом прогрессе. Менеджеры должны подчеркивать важность положительных изменений в индивидуальной и групповой работе. Руководители отмечают успехи и поощряют выдающиеся результаты работы. На этом этапе изменения институционализируются в организационной культуре таким образом, что инновации принимаются сотрудниками как норма для организации. Сотрудники также могут предпринять корректирующие действия, которые помогут им сохранить и закрепить новые модели поведения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: