Для связи в whatsapp +905441085890

Модели коучинга — Определения и элементы организационной культуры

Чем больше смысла в культуре, тем лучше можно понять, что задача культуры состоит в том, чтобы помочь нам осознать себя и друг друга в отношении конкретных «отношений, действий и артефактов», составляющих культуру. Все эти проявления формируют бесконечное множество комбинаций и групп в течение нашей жизни. Самые обыденные — считающиеся само собой разумеющимися — существуют в культуре, и к ним обращаются только тогда, когда они начинают нас ограничивать, например, при поездках в другие страны или при взаимодействии в нашей собственной стране с группами людей, чья уникальная общая психология отличается от нашей собственной. Каждая организация представляет собой сложный организм, жизненный потенциал которого основан на организационной культуре.

Культура не может быть разложена, измерена или описана определенными формулами. Некоторые авторы понимают организационную культуру как нормальное поведение сотрудников в организации. То, как сотрудник ведет себя в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регулировать каждый его шаг, сколько от норм поведения, установленных в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения к определенным явлениям и понятиям, от определенных «ритуалов». Организационная культура постоянно формируется, на протяжении достаточно длительного периода времени, и создается сотрудниками самой компании, которые ведут себя подобным образом, а не иначе. Типичное поведение многократно становится нормой, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принять все новые сотрудники. Другое — как система ценностей, убеждений, норм, правил, традиций, обрядов, легенд, героев, которые находятся в компании и определяют поведение каждого из ее сотрудников.

Большинство современных исследователей под культурой понимают специфический способ организации и развития человеческой жизни, представленный в продуктах материального и духовного производства, систему социальных норм и духовных ценностей, совокупность отношений людей к природе, друг к другу или к себе.

Первоначально культура формировалась под влиянием географических и природно-климатических факторов. Затем появились политические, экономические, религиозные, социальные и другие детерминанты. В целом, первые упоминания о культуре восходят к древности, где она отождествлялась с образованием. В эпоху Возрождения культура понималась как активный творческий источник человека, который был основой его гармоничного, возвышенного развития. Этот термин впервые был использован немецким юристом и историографом С. Пуфендорфом (1632-1694 гг.).

Отдельные элементы организационной культуры субъективны и объективны, отражая материальную сторону ее деятельности.

Субъективные элементы такой культуры включают в себя:

  • система ценностей (экономических, политических, технологических, социальных и других), то есть эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Система ценностей определяет, что является «хорошим», а что — «плохим» для компании и для сотрудника. Для того чтобы система ценностей оказывала положительное влияние на работу компании, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника соответствовала системе ценностей компании. Этого можно достичь всеобъемлющим образом путем правильного выбора ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и оценки работника.
  • Самое главное, что идеи менеджера об организационной эффективности сами по себе формируются определенными культурными нормами и ценностями. Все, что менеджер может рассказать о своих планах в отношении организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры.

Убеждения и убеждения — это определенные сильные взгляды сотрудников по следующим вопросам:

  • человеческая природа;
  • сущность бизнеса;
  • продукты и услуги компании;
  • Корпоративный рынок;
  • Клиенты (включая потребителей);
  • Конкуренты;
  • Деловой партнер;
  • Владельцы или акционеры;
  • компании;
  • Организация процессов в компании, отделах, командах;
  • личная работа;
  • Мотивация;
  • другие сотрудники;
  • себя (как сотрудников и отдельных лиц).

Стандарты поведения — это стандарты и подходы, с помощью которых сотрудник определяет, что и как делать. Стандарты обычно касаются таких областей, как:

  • Общение;
  • Получение или определение прибыли;
  • Рабочий процесс;
  • Работа в команде;
  • Использование рабочего времени;
  • Использование ресурсов компании;
  • Обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);
  • Отчетность;
  • Обучение и профессиональное развитие;
  • Обмен информацией;
  • Получайте, используйте и оставляйте отзывы;
  • Инициатива;
  • Творчество;
  • Инновации и гибкость;
  • активное или пассивное поведение.

В некоторых компаниях, например, считается «нормальным» работать пассивно, т.е. не проявлять инициативу, не вносить новые предложения, одним словом, «не высовываться». В другой компании может быть «ненормальным», когда человек не предлагает новые идеи и проявляет инициативу на групповых встречах.

Модели коучинга - Определения и элементы организационной культуры

Определения и элементы организационной культуры

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила поведения регулируют индивидуальные действия сотрудников, иногда делая их полностью регламентированными процедурами. Правилами могут быть те, которые должны соблюдаться, или те, которые допускают определенную свободу выбора. Неофициальные правила определяются самими работниками или устанавливаются группой. Неофициальные правила, с другой стороны, очень похожи на стандарты.

Традиции — это определенные привычки сотрудников. Традиции заключаются в том, что сотрудники делают что-то (определенные действия или процедуры), не задумываясь об этом, потому что они всегда это делали. Например, для компании постарше это может быть традицией — преподносить какие-то забавные подарки, сделанные собственными руками, когда они уходят на пенсию. Для небольшой и молодой компании, возможно, будет традицией отмечать день рождения каждого сотрудника вместе. Или традиция продавца не звонить до конца рабочего дня, когда идет очень успешная операция, чтобы не потерять удачу. Менеджер должен быть в курсе традиций, сложившихся в компании, и понимать, что попытка их устранения или изменения, как правило, вызовет очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время, большинство традиций не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, отождествление с ней.

Ритуалы — это ряд действий, которые оказывают психологическое воздействие на членов организации с целью укрепления их лояльности к ней. Например, приход нового сотрудника или повышение сотрудника в должности. Ритуалы помогают повысить лояльность сотрудников к компании, а иногда и улучшить имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы могут быть сведены к нормам при поверхностном анализе организационной культуры, поскольку все эти элементы определенным образом «нормализуют» поведение сотрудников.

Легенды — это задокументированные или незадокументированные истории, которые описывают определенные ценности, «ценное» поведение и так далее. У многих компаний есть истории о первых годах существования компании, о ценностях ее основателей. Некоторые компании несколько преувеличивают, романтизируют истории о достижениях некоторых сотрудников или руководителей компании.

Герои — это люди, которые работают или работали в компании и своим примером показали поведение, которое выражено и направлено на укрепление основных ценностей компании. Героями можно считать тех, кто перевыполнил план (в случае производственной ориентации компании); лучших продавцов (когда наибольшей ценностью для компании является максимизация продаж, то есть в случае сбытовой ориентации); менеджеров, которые правильно определили, что продавать, когда, по какой цене (в случае конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями являются те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучшее обслуживание или с честью разрешил конфликт с клиентом.

К объективным элементам культуры относятся эмблемы, символы, товарные знаки, цвета, униформа сотрудников, внешний вид производственных помещений, офисов и др.

Классификации организационных культур

Все нормы поведения и циклы действий, которые позволяет использовать организационная культура, используются все меньше и меньше, потому что мир меняется слишком быстро. Чтобы справиться с такой ситуацией, необходимо применять некий интеллектуальный анализ, который может привести вас к тому, что вы будете ходить по кругу.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Для сильной культуры характерны основные ценности организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространены. Чем больше членов организации разделяют основные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянным изменением мнений (ценностей), имеют слабую культуру. Члены таких организаций не обладают достаточным общим опытом для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются прочной культурой: Необходимо активно поддерживать основные ценности организации.

Сильная культура определяет последовательность поведения сотрудников. Работники точно знают, какому поведению следует следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности и организаций характеризуются высокой степенью формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше внимания необходимо уделять разработке формальных правил и положений, регулирующих поведение сотрудников. Такая задача решается на подсознательном уровне сотрудника, который перенимает культуру организации.

Существует модель, которая может проанализировать понятие «организационной культуры» и возможность его применения. Такая модель представлена профессором С. Хонди, который выделяет четыре «идеологии» культуры: Власть, роль, задача и личность человека.

Культура власти основана на владении ресурсами. Эта культура часто встречается в малых предпринимательских организациях, риэлторских компаниях и компаниях, занимающихся финансовой торговлей. Это зависит от центрального источника энергии, который исходит от центра и распределяется по центральным волнам. Здесь проблемы решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или логической основе. Организации с такой культурой могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они, как правило, привлекают людей, которые политически настроены, ориентированы на власть и рискуют, а также тех, кто придает низкую ценность безопасности. Власть ресурсов является основой власти в этой культуре, причем некоторые элементы личной власти занимают центральное место.

Чтобы добиться успеха в культуре власти, работник должен быть политически заинтересован и не бояться рисковать в неопределенных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, ориентироваться на результат.

Культура этой роли основана на системе правил и инструкций. Она характеризуется функциональными и специализированными областями (финансовый и коммерческий отделы). Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются определенными правилами и процедурами, определяющими распределение труда и власти, характер коммуникации и разрешение конфликтов между функциональными областями. Эффективность этой культуры зависит от рационального разделения труда и ответственности, а не от отдельных людей. Такой тип организации, скорее всего, будет успешным в стабильной среде, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длится долго. И наоборот, ролевая культура плохо приспосабливается к изменениям и плохо «признает» необходимость перемен. С другой стороны, для отдельного сотрудника ролевая культура обеспечивает безопасность и возможность стать компетентным специалистом и, возможно, продвигаться вверх по служебной лестнице. Эта культура подходит менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость и хотят, чтобы все было сделано.

Культура задач ориентирована на проект или работу. Основное внимание в этой культуре уделяется скорейшему завершению работы. Организация, обладающая такой культурой, пытается соединить нужные ресурсы и нужных людей на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнять свою работу. Культура выполнения задач зависит от способности команды повышать эффективность работы и увязывать личные цели сотрудника с целями организации. Это командная культура, в которой результат команды важнее, чем индивидуальные цели, позиция и стилевые различия. Влияние основано на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе индивида. Влияние здесь более распространено, чем в других культурах.

Большинство менеджеров среднего и низшего звена предпочли бы работать в организации с культурой выполнения задач, в которой особое внимание уделяется командам, специализированным (экспертным) навыкам, вознаграждению, основанному на результатах работы, и сочетанию личных и групповых целей. В этом контексте лидер должен быть гибким и уверенным в себе, способным справляться с краткосрочной работой, готовым к тому, чтобы его оценивали по результатам и наделяли полномочиями. Это хорошо согласуется с текущими тенденциями изменений и адаптации.

Культура личности связана с эмоциональным подходом. Она основана на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Здесь решения принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является координация.

Немногие организации могут существовать с таким типом культуры, потому что организации склонны ставить какую-то корпоративную цель выше личных целей членов организации. Более того, контроль или даже иерархическое управление невозможны для этой культуры, кроме как по взаимному согласию.

Предполагается, что на этапе формирования организационного управления доминирует культура власти; на этапе роста — ролевая культура, на этапе стабильного развития — культура задач или культура личности; на этапе кризиса предпочтительна культура власти.

Помимо такой управленческой типологии культур существует еще одна классификация — классификация стратегической деятельности культур:

  • Стабильная культура, ориентированная на то, чтобы действовать аналогично прошлому, избегать рисков и допускать изменения только в кризисных ситуациях. Такая культура характерна для отделов бухгалтерского учета и планирования;
  • реактивная культура использует текущий опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и позволяет вносить изменения только тогда, когда производительность неудовлетворительна. Это культура производственного отдела;
  • Оптимизация культуры ориентирована на ближайшее будущее и решает задачи на основе экстраполяции возможностей. Она больше не фокусируется только на внутренних, но и на внешних проблемах организации, допускает риски и частичные изменения. Такая культура характерна для отделов планирования и маркетинга;
  • Культура, основанная на исследованиях, ориентирована на будущее, ищет варианты, основанные на новых возможностях и постоянно взвешивает риск и вознаграждение. Это характерно для службы стратегического планирования;
  • Творческая культура ориентирована на создание и внедрение инноваций, поэтому она характеризуется постоянным поиском, неопределенностью и риском. Это характерно для подразделений венчурного капитала, работающих в современных компаниях.

Однако наиболее лаконичная и точная классификация организационных культур исходит от американского исследователя У. Оучи, который выделил три основных типа:

  • Рыночная культура, характеризующаяся преобладанием ценностно-ориентированных решений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках этой культуры является владение ресурсами;
  • Бюрократическая культура, основанная на доминировании правил, норм и процедур. Источником власти здесь является положение членов организации;
  • Клановая культура, которая дополняет предыдущие культуры. Она основана на внутренних ценностях, традициях организации, которыми руководствуется в своей деятельности бюрократическая культура.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, которые приходят из других организаций, имеющих иную культуру, и привносят новые элементы другой организации. В организации может существовать несколько «местных» культур: доминирующая культура в организации и культура ее частей — уровней, департаментов, профессиональных, возрастных, гендерных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать в рамках общей культуры.

Современная теория имиджа организации

Создание положительного имиджа и высокой репутации организации — это сложный и длительный процесс, главным условием которого является деятельность организации на рынке. В настоящее время целью является достижение определенной славы, приобретение хорошей репутации, обеспечение финансового успеха и положительного имиджа организации. Поэтому эти категории определяют высокий публичный рейтинг компании, который является гарантией выгодного положения организации в рыночной среде.

Многие отечественные исследователи в области организационной культуры определяют все эти категории следующими определениями: Репутация — это общественная оценка, которую объект приобрел о своих качествах, сильных и слабых сторонах через формирование имиджа; престиж — это уважение к статусу, сформированному в обществе, деловом мнении.

Престиж формируется из некоммерческой информации и справочных материалов, направленных на создание благоприятного впечатления об обществе и закрепление в сознании целевых групп модели позитивного имиджа (имиджа) компании, товаров, услуг, деловой репутации.

Имидж организации — это целенаправленно формируемый образ, который является фундаментальной основой общественной оценки организации и отражает эффективность ее деятельности, а также призван оказывать эмоционально-психологическое воздействие на человека, имеющего устойчивый имидж объекта для его продвижения.

Успех организации во многом определяется восприятием коллектива. Имидж одной и той же организации может быть несколько разным для разных групп населения, поскольку желаемое поведение этих отдельных групп по отношению к организации может быть разным. Другими словами, одна и та же организация может по-разному восприниматься инвесторами, государственными органами, местной и международной общественностью.

Эволюция определения «изображения» может быть представлена следующим образом: Термин «образ» близок известному греческому слову «харизма», которое в древней Греции означало талант, авторитет, мудрость и святость. Люди, которые обладают совокупностью всех этих качеств, имеют возможность влиять на окружающих их людей в любое время. Поэтому лидеров, наделенных харизмой, обычно называют харизматичными людьми.

Позже сформировалось понятие образа, которое изначально относилось к личности. Образ человека ассоциируется с внешностью, твердым голосом, умением вести себя и говорить перед аудиторией, вести диалог и так далее. Все эти качества прочно закрепились в обществе, поэтому впоследствии появилась новая концепция «организационного имиджа».

Развитие в области имиджа организации началось в 1950-х годах в Западной Европе, Северной Америке и Японии. Первоначально изображение рассматривалось только для крупных коммерческих структур и сводилось к ограниченному набору графических элементов фирменного стиля, связанных с единым подходом к дизайну интерьера и продукции. Существовал также словесный компонент, связанный с именами и лозунгами. Целью этого фонда в то время было сделать организацию уникальной в глазах общественности.

В начале 1980-х годов более половины крупнейших компаний Великобритании начали проводить имиджевые исследования. Некоторые средства массовой информации уделили этому вопросу большое внимание. Однако в России основными источниками организационного восприятия являются журналы «Маркетинг в России и за рубежом» и «Менеджмент в России и за рубежом». Существует структура образа организации, которая условно может быть разделена на восемь компонентов:

Изображение продукта (услуги). Имидж продукта состоит из восприятия людьми характеристик, которыми обладает продукт, его способности выполнять основную функцию и соответствовать качественным показателям. Она определяется как потребительскими характеристиками продукта: социальными, функциональными, эстетическими, экологическими и надежными, так и дополнительными услугами для лучшего удовлетворения потребностей.

Имидж потребителя продукта. Для потребительских товаров имидж потребителя включает в себя восприятие образа жизни, социального статуса и характера потребителя.

внутренний имидж организации. Его основными чертами являются организационная культура и социально-психологический климат.

Имидж основателя организации и/или ключевых лидеров формируется не только их внешностью, но и поведением, языком и интеллектуальными способностями.

Имидж персонала создается в первую очередь путем непосредственного контакта с сотрудниками организации. В этом случае каждый сотрудник может считаться «лицом» организации, по отношению к которому измеряется весь персонал в целом.

Визуальный образ организации — это такое восприятие организации, подложкой которого являются визуальные ощущения, фиксирующие информацию об интерьере и экстерьере офиса, продажах и демонстрационных залах, внешнем виде сотрудников, а также фирменном стиле.

Социальный имидж организации формирует восприятие обществом социальных целей и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.

деловой имидж организации. Основными характеристиками здесь являются деловая репутация, соблюдение этических норм ведения бизнеса при осуществлении предпринимательской деятельности, а также хозяйственная деятельность организации. Имидж организации имеет относительную стабильность. На изменение восприятия потребителей уходит много времени и больших усилий, потому что одним из факторов потребительского поведения является максимальная внутренняя согласованность личности. В середине 1990-х годов в организациях росла озабоченность по поводу того, как они воспринимаются общественностью. В российских организациях созданы отделы по связям с общественностью, основной целью которых является формирование имиджа организации.

В начале третьего тысячелетия понятие «корпоративный имидж» постепенно трансформировалось в понятие «имидж организации», который создается с помощью маркетинговых коммуникаций и помогает сформировать у публики определенное впечатление об организации.

Позитивный имидж создается основной деятельностью организации через информационную работу с целевыми группами в обществе. Эта работа осуществляется с помощью комплекса маркетинговых коммуникаций, включающего в себя базовые (реклама, продвижение товаров, связи с общественностью), синтетические (участие в ярмарках, выставках) и неформальные (телефонные переговоры, переписка).

Положительный имидж обеспечивает наиболее выгодные конкурентные преимущества и необходим для любой структуры. Во-первых, за счет привлечения клиентов и партнеров ускоряются продажи и увеличиваются их объемы, что повышает конкурентоспособность коммерческой организации на рынке и облегчает доступ к финансовым, информационным и материальным ресурсам организации. Во-вторых, позитивный имидж обеспечивает государственным учреждениям поддержку со стороны общественности, деловых кругов и средств массовой информации. Университеты, больницы и общественные фонды могут собирать средства, делать пожертвования и выбирать наилучшие ресурсы. В-третьих, работа по созданию, поддержке и оптимизации имиджа сейчас ведется не только для организаций и частных лиц, но и для стран, городов и регионов. В-четвертых, имидж связан с связями с общественностью. Это можно определить как установление и поддержание связи между организацией и общественностью.

Все рассмотренные аспекты положительного образа приводят к выводу, что образ является не только средством, инструментом управления, но и объектом управления. Работа над изображением должна быть ориентирована на каждую группу населения с различными видами маркетинговых и организационных коммуникаций. Для крупных организаций в формировании и поддержке имиджа особенно важна работа со СМИ, так как деятельность организации требует достаточно широкой огласки.

Значительная часть российских организаций снимает проблему создания положительного имиджа с внешних атрибутов, которыми являются, прежде всего: логотип, фирменная табличка, бренд, слоган, внешний вид здания и т.д.

Таким образом, анализ образа позволяет определить особенности современной теории имиджа организации.

Развитие организационного имиджа началось в Западной Европе, Северной Америке и Японии в 1950-х годах.

Организационный имидж — сформировавшийся благоприятный имидж, который может найти свое отражение в создании потребителя, побудить его к покупке товара/услуги и обеспечить конкурентное преимущество организации на потребительском рынке.

Имидж организации является фундаментальной основой для создания репутации организации.

Структурными элементами имиджа организации являются: внутренний имидж, имидж продукта, имидж основателя, визуальный имидж и имидж потребителя;

Работа с изображениями должна быть ориентирована на каждую группу аудитории с использованием различных видов маркетинговых коммуникаций.

Организационная система поддержания культуры и изменение культуры

Организационная культура управляется такими мерами, как контроль за ее состоянием со стороны руководителей; продвижение по службе и обучение персонала необходимым навыкам; подбор персонала, который соответствует этой культуре, и устранение тех, кто не соответствует; широкое использование символов, обрядов, ритуалов.

Сила и устойчивость организационной культуры определяется рядом руководящих факторов:

  • Количество верований, ценностей или «толщины» культуры, разделяемой сотрудниками;
  • Глубина культуры, разделяемой членами организации;
  • Ясность в отношении культурных приоритетов и других.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых сотрудниками. Культуры с различными уровнями убеждений и ценностей оказывают сильное влияние на организационное поведение. В некоторых культурах общие убеждения и ценности четко расшифровываются. Их относительная важность и взаимосвязь между ними не умаляет роли каждого из них. В других случаях относительные приоритеты и связи между общими ценностями не столь ясны.

Существует система методов поддержания организационной культуры, основными группами которой являются.

Объекты и объекты внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из самых мощных методов поддержания культуры в организации, потому что менеджер через повторяющиеся действия указывает сотруднику, что важно.

Реагирование руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В таких ситуациях менеджеры и их подчиненные открывают для себя организационную культуру в той степени, которую они и представить себе не могли. Глубина и масштабы кризиса могут потребовать от организации либо укрепления существующей культуры, либо внедрения новых ценностей и норм, которые ее каким-то образом изменяют.

Ролевое моделирование, тренировки и наставничество. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны выполнять свои задачи. Менеджеры могут специально включать важные «культурные» подсказки в программы обучения.

Критерии определения вознаграждений и статуса. Культура организации может быть изучена через систему поощрений и привилегий. Привилегии, в свою очередь, связаны с определенным поведением и ставят сотрудников на первое место, а также указывают на ценности, которые более важны для отдельных руководителей и организации в целом.

Критерии найма, продвижения по службе и увольнения. Это один из важнейших способов поддержания культуры в организации. То, что предполагает организация, когда она регулирует весь процесс укомплектования кадрами, быстро становится известным сотрудникам благодаря движению сотрудников внутри организации. Критерии принятия кадровых решений могут как способствовать, так и препятствовать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и ритуалы. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются в различных ритуалах, обрядах, традициях и церемониях. Определенные управленческие решения могут стать организационными ритуалами, которые сотрудники интерпретируют как организационные и планируемые действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний укрепляет самоопределение рабочих.

Но со временем и под влиянием обстоятельств культура может меняться. Если есть сильная воля к осуществлению намеченных изменений, то можно и нужно начинать процесс, но всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть непредсказуемыми. Право на то или иное изменение культуры зависит, прежде всего, от финансового воздействия и риска, который оно представляет для компании. Политика и цели руководства должны быть направлены, прежде всего, на сохранение компании и достижение прибыли.

Основой для управления изменением культуры является знание менеджментом того, на что способны и чего хотят сотрудники. Этого следует добиваться путем регулярного обсуждения результатов работы. Цели, характер и руководящие принципы преобразований должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех заинтересованных сторон. Основные особенности программирования изменения организационной культуры:

  • всеобъемлющая цель;
  • сжатые сроки и ограниченный масштаб;
  • доступно;
  • различные функции;
  • Ответственность и компетентность.

Цель изменений — найти, определить, истолковать и сформулировать осуществимые и приемлемые решения. При наличии целей они могут быть использованы в качестве руководства по планированию. План разделен на фазы, этапы и вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются временные меры, средства достижения целей и сроки.

Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, какие другие ресурсы и т.д.? Для того, чтобы управлять изменениями в каждой области, необходимо назначить менеджера, который в соответствии со своими знаниями, навыками, опытом и компетенцией способен обеспечить достижение целей в заданные сроки и с помощью выделенных ресурсов.

Необходимо создать структуру для координации и мониторинга осуществления изменений в организационной культуре. Организационная структура процесса преобразований должна состоять из руководящего комитета, проектной и рабочей групп.

Организационная структура, созданная для осуществления изменений в культуре, не является ядром организационной структуры компании. Привлеченные сотрудники тратят либо все свое рабочее время, либо его часть на решение поставленных задач.

Для работы руководства и проектной группы необходимы отдельные планы. Рабочая группа должна иметь детальный план на уровне руководства, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне руководства, управляющий комитет работает над ежемесячными планами на уровне всей компании. Важной задачей при внесении изменений является выбор состава проекта и рабочих групп. Необходимо сформировать команду, состоящую из специалистов из различных отделов и областей, которые готовы и способны работать творчески и в сжатые сроки.

Работа команды проекта по реализации изменений вызовет «сопротивление» со стороны сотрудников компании, которые могут возразить против внесенных изменений. Возможные причины «сопротивления» могут быть:

  • конфликт интересов;
  • Нетерпимость к переменам;
  • Отсутствие необходимого доверия.

Ответственность старшего руководства должна лежать в основе осуществленных изменений. Именно эта позиция может определять успех или неудачу внедряемых изменений. Все их усилия необходимы для обеспечения единого подхода к достижению поставленной цели выхода из состояния кризиса.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Эволюция корпоративного управления на территории России
  2. Сущность теории лидерства
  3. Признаки организационной структуры
  4. Методы организации труда за рубежом и в России
  5. Джордж Страусс, специалист в области трудовых отношений и управления персоналом
  6. Усиление конкурентных позиций предприятия за счет совершенствования логистической системы
  7. Теории корпоративного управления
  8. Взаимодействие человека и организации
  9. Выбор операционной стратегии улучшения процессов
  10. Шаги определения стратегии