Модели принятия решения - Методы и модели принятия решений в организации учета, анализа и контроля в малом бизнесе

Оглавление:

Субъектами малого предпринимательства являются предприятия и организации всех форм собственности, в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает 100 человек, за исключением предприятий торговли, общественного питания и предприятий, оказывающих некоммерческие и социальные услуги населению, в которых средняя численность работников за отчетный период не может превышать 50 человек.

Средняя численность работников малого предприятия за отчетный период определяется с учетом всех его работников, включая работников, заключивших гражданско-правовые договоры и работающих по совместительству в соответствии с фактически отработанным временем, а также работников агентств, филиалов и других обособленных подразделений юридического лица.

К малым предпринимателям также относятся физические лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Каждое решение является составной частью волевого действия для достижения заранее определенных целей и задач. Решение также можно рассматривать как способ достижения целей, выбранных волевым действием.

Таким образом, управленческое решение — это результат мыслительного волевого акта, который предполагает предварительное осознание целей и средств действия, всех преимуществ и недостатков, что предшествует фактическому физическому действию. Поскольку каждое управленческое решение является результатом конкретного управленческого действия руководителя, его можно с уверенностью назвать основой всех систем управления. Фактически, перед выполнением любого действия, намеренного или ненамеренного, сознательного или бессознательного, принимается решение о последовательности и ходе его выполнения.

Принятие управленческого решения предполагает предварительное осознание средств, моделирование действий и представляет собой процесс, состоящий из отдельных процедур. Некоторые авторы определяют управленческое решение как творческий акт субъекта управления, определяющий программу коллективных действий для эффективного решения объективно назревшей проблемы на основе четкого понимания законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Управленческое решение можно также понимать как одно из следующих направлений:

Продукт усилий руководства в форме ответа организации на объективную или ожидаемую проблему.

Выберите любую группу действий из нескольких вариантов.

Выбор заранее продуманной цели или направления, средств и методов для достижения целей организации.

Выбор курса действий, который дает заранее определенный положительный результат операции.

Таким образом, вполне логично понимать решение как определенный процесс, поскольку оно обычно происходит в несколько этапов. Не менее логично описать управленческое решение как конечный результат, который является инструкцией к действию.

Поскольку каждое решение является актом воли, должны существовать объект и субъект решения. Объектом обычно является организация. Субъект управленческого решения — это лицо, чье решение является окончательным, решающим и обязательным. Таким образом, в теории управленческих решений существует специальный термин: лицо, принимающее решение, сокращенно ЛПР. Это лицо, ответственное за принятие решения, тот, кто подписывает приказ или другой документ, выражающий решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления компании, командир воинской части, мэр города и т.д., словом — ответственный сотрудник. Но это не означает, что ЛПР всегда является единственным субъектом управления. Иногда может существовать коллективный ЛПР, как в случае с Государственной Думой Российской Федерации или советом директоров акционерных обществ. В этом случае идентификация ЛПР является обязательной. Именно его сильные и слабые стороны являются причиной успехов и неудач организации. Правда, проект принятия решения готовят специалисты, как говорится, «аппарата ЛПР», часто вместе с сотрудниками других отделов и подразделений. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на участниках подготовки решения.

Методы и модели принятия решений в организации учета, анализа и контроля в малом бизнесе

В дополнение к субъекту управления, каждое управленческое решение также имеет среду, в которой оно принимается. Для того чтобы принять решение, сначала необходима информация. Но все бизнес-подразделения имеют различные ограничения в получении информации, часто определяемые высокой стоимостью получения любых данных. В то время как входящая информация является объективной и в принципе может быть получена, информация о последствиях принятых решений по своей сути субъективна и получить ее гораздо сложнее. Поэтому управленческие решения характеризуются неопределенностью — отсутствием информации, необходимой для принятия наиболее эффективного управленческого решения — и риском — вероятной угрозой потери части своих ресурсов, потери доходов или возникновения дополнительных затрат в результате принятия управленческих решений.

Каждое управленческое решение характеризуется следующими признаками.

Возможность выбора из нескольких вариантов, обычно альтернативных. В противном случае, в случае безнадежности, когда бездействие невозможно, или когда субъект управления никак не может повлиять на ситуацию, необходимость в принятии решения отпадает. Примером принуждения является приказ начальника, то есть решение, принятое другим лицом. Здесь у работника есть выбор, выполнять или не выполнять приказ начальника. Примером невозможности повлиять на ситуацию является необходимость достичь определенного места в кратчайшие сроки. В этом случае нет другой альтернативной меры, кроме использования услуг воздушного транспорта.

Наличие заранее поставленной цели. Только совершенно случайные события не имеют никаких целевых предпосылок. Во всех остальных случаях ожидаемый конечный результат известен лицу, принимающему решение, но не всегда достигается.

Необходимость воли ЛПР для принятия этого решения. То есть ЛДП должен быть готов к такому управленческому решению, даже если оно продиктовано объективной необходимостью, противоречащей его собственному мнению. В противном случае ЛПР просто не примет такого решения.

Принятие управленческого решения означает разрешение проблемной ситуации, которая представляет собой такое взаимодействие между человеком как субъектом мысли и объектом, при котором возникает противоречие между имеющимися знаниями и возможностями действия, в основе которого лежит необходимость получения новых знаний о внешних условиях и соответствующих элементах среды. Любая проблемная ситуация включает в себя следующие компоненты:

познавательная потребность, и в этом аспекте проблемная ситуация — это состояние субъекта;
интеллектуальные способности;
неизвестное знание или проблемный вызов.

Именно сочетание этих трех компонентов отличает проблемную ситуацию от различных когнитивных ситуаций. Различают три варианта таких ситуаций:

когда человек знает, что он знает — в этом случае нет проблемы, нет необходимости думать;
если она не знает того, чего не знает. В этом случае можно говорить о будущих научных проблемах, которые еще не встали перед человеком;
когда он знает то, чего не знает. В данном случае он имеет дело с реальной проблемной ситуацией. Одна из его особенностей и заключается в том, что человек может, опираясь на его резервы, вывести задачу или проблему и найти ее решение. Принятие решения в менеджменте по-прежнему означает формулирование цели, теперь сделайте эту задачу объектом исполнения, задайте общее направление и наметьте программу действий, открытую для корректировки.

Типы проблемных ситуаций

Принятие решений приобретает специфические черты в ряде случаев, в зависимости от характера проблемной ситуации и условий управленческой деятельности. Различают три типа проблемных ситуаций:

детерминированный. Это ситуации, в которых события и явления связаны линейной причинно-следственной связью.
вероятностный. Это ситуации, в которых наступление того или иного события, проявление какого-либо свойства может произойти с той или иной степенью вероятности.
стратегический. Это ситуации, в которых определенное явление может или должно произойти в отдаленном будущем.

В реальной жизни все эти типы ситуаций могут переплетаться на оси времени и событий, определяя движение управленческой информации в различных конкретных циклах и фазах.

Управленческие решения можно различать несколькими способами. Из этого вытекают возможности для классификации решений:

в зависимости от степени охвата и сложности объекта;
в соответствии с продолжительностью времени, в течение которого принятое решение имеет силу. В этом отношении решения могут быть как краткосрочными, то есть оперативными, так и долгосрочными. Специфика поставленных целей определяет тактические и стратегические ориентиры менеджмента;
в соответствии с важностью, местом и ролью решения в жизни общества. Некоторые решения затрагивают фундаментальные проблемы всего общества (например, передача власти органам самоуправления), другие — конкретные аспекты отдельных сфер жизни регионов или подразделений;
по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детальными;
по степени непосредственности реализации. В этом измерении решения могут варьироваться от строго обязательных до советов и пожеланий.

Каждое управленческое решение должно отвечать нескольким важным требованиям в процессе его разработки, принятия и передачи на исполнение. Прежде всего, управленческое решение должно быть объективным и научно обоснованным.

Очень важно поддерживать неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которого должна быть информационная модель Другим критерием управленческих решений часто является их полнота. Он определяет степень, в которой при принятии решений улавливаются, анализируются и учитываются все существенные элементы ситуации. Если анализ неполный, то на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять факторы, которые не были предусмотрены в рамках оперативных мыслительных блоков при формировании общей модели и последующих шагов управления.

Основы принятия управленческих решений.

Принятие решений — это многоступенчатый процесс. Давайте обозначим основные фазы или этапы этого процесса:

Постановка цели принятия решения;
Установление критериев принятия решения;
Разделение критериев;
Разработка альтернатив;
Сравнение альтернатив;
Определение риска;
Оценка рисков;
Принятие решений.

Проектирование всех процессов осуществляется на основе анализа и разработки мероприятий по углублению меж- и внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных объектов труда (деталей, информации, документов и т.д.) в одном месте, гибкость процесса.

Поскольку процесс оптимизации является затратным, имеет смысл применять его при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы управления. Оперативные задачи, как правило, должны решаться с помощью простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

Анализ;
Прогноз;
Моделирование, которое в свою очередь делится на логическое, физическое и экономико-математическое моделирование.

Научные подходы и принципы

Анализ, как и другие функции управления, должен подчиняться научным подходам и принципам. Конкретные принципы анализа включают следующее:

Принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части сложных явлений и объектов, которые анализируются с целью глубокого изучения их свойств и последующего рассмотрения их как единого целого во взаимосвязи и взаимозависимости;
Принцип выявления ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку цели и определение путей достижения этой цели. При этом всегда используются методы факторного анализа и структурирования проблемы для выявления наиболее важной (ведущей) связи;
Принцип обеспечения сопоставимости аналитических возможностей по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям;
принцип эффективности и своевременности анализа заключается в сокращении времени работы путем внедрения принципов рациональной организации подпроцессов пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и т.д.), кодирования и автоматизации информации для поддержки повышения качества информации и анализа;
Принцип количественной определенности подразумевает количественное выражение:

параметры и условия, обеспечивающие сопоставимость и оптимизацию альтернативных вариантов управленческих решений;
связи между компонентами системы менеджмента;
степень неопределенности и риска, вовлеченных в процесс принятия решений.

При анализе управленческих решений используются следующие методы.

Сравнительный метод позволяет оценить результаты деятельности компании, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные виды сравнения, использованные в анализе:

Отчетные показатели с плановыми показателями;
плановые показатели с показателями предыдущего периода;
Отчетные данные с данными за предыдущие периоды;
Производительность на каждый день;
Сравнение со среднеотраслевыми данными;
Показатели технического уровня и качества продукции данной компании с показателями аналогичных компаний.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единообразие оценки, сопоставимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностях и территориальных различиях, географических условиях и т.д.).

Индексный метод используется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых не поддаются измерению. Как относительные показатели, индексы необходимы для оценки выполнения намеченных целей, определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет разложить относительные и абсолютные отклонения обобщенного показателя по факторам, причем в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представляется как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности для выявления и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода взаимосвязь между отдельными показателями выражается в равенстве сумм, полученных в результате различных сравнений.

Метод цепной подстановки заключается в получении ряда скорректированных значений обобщающего показателя путем непрерывной замены базовых значений факторных индивидуальных показателей на текущие значения.

Сравнение значений двух соседних показателей в цепочке перестановок позволяет рассчитать влияние на обобщенный показатель того фактора, базовое значение которого изменяется на фактическое.

Метод элиминирования позволяет изолировать влияние одного фактора на обобщенные показатели выпуска и экономической активности и исключить влияние других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации экономических процессов и расчета набора показателей, а также формализации результатов анализа.

Графические представления экономических показателей различают по назначению (сравнительные, временные и контрольные плановые диаграммы), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и т.д.).

Анализ управленческих решений

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — это метод систематического исследования, применяемый в зависимости от назначения объекта (продукции, процессов, структур) с целью увеличения полезного эффекта (отдачи) на единицу общей стоимости за жизненный цикл объекта. Специфика ФСА заключается в определении реализуемости набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект при определенных условиях, или необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) используются для выбора лучших, оптимальных вариантов, определяющих экономические решения в текущих или прогнозируемых экономических условиях.

Предварительный список задач экономического анализа, для которых могут быть использованы ЭМ, выглядит следующим образом:

Оценка производственного плана, разработанного с помощью EMM;
Оптимизация деловой программы, ее распределения по магазинам и устройствам, а также количества продукции (работ);
Оптимизация распределения экономических ресурсов, раскрой материала, определение нормативного напряжения;
оптимизация степени стандартизации компонентов продукции и технологического оборудования;
Определение оптимальных размеров компании, бизнеса, отдела и т.д;
Определение оптимального ассортимента продукции;
Определение наиболее рациональных маршрутов внутреннего транспорта и расположения складов;
Определить границы практической целесообразности капитального ремонта, рациональной эксплуатации оборудования и замены на новое оборудование;
Подготовка и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы каждого вида ресурса с точки зрения оптимального варианта решения;
Определение внутренних потерь в связи с возможным оптимальным решением.

При проведении анализа управленческих решений можно использовать различные методы.

Метод обобщения и группировки. При подведении итогов получается общий результат влияния различных факторов на обобщенный показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Группировка заключается в выделении характерных групп изучаемых явлений по определенным признакам. Сгруппированные данные создаются в виде таблиц. Такая таблица является формой рационального объяснения цифровых свойств изучаемых явлений и процессов.

Техника абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют величину (размеры, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют степень выполнения плановых заданий, соблюдение стандартов, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

Метод средних величин используется для обобщения характеристик массовых, качественно однородных, экономических явлений. Он выражает характерную особенность данной совокупности явлений, определяет их наиболее типичные свойства.

В экономическом анализе используются различные типы средних в зависимости от их назначения: среднее арифметическое, среднее геометрическое, простое среднее, взвешенное среднее.

Метод динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показывая последовательные значения показателей, которые выявляют закономерности и тенденции развития. Различают мгновенные ряды — для характеристики объекта исследования для разных моментов времени и периодические ряды — за определенный период времени.

Метод сплошных и выборочных наблюдений. Общие наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

При выборочных наблюдениях экономическая деятельность предприятия изучается на основе типичных представителей совокупности явлений, процессов. Используя данные выборочных наблюдений, на основе методов теории вероятности определяется возможность распространения выводов на всю совокупность изучаемых явлений.

Детализация и обобщение. Детализация осуществляется путем декомпозиции обобщающего (итогового) показателя на подпоказатели. Разложение и детализация сложных показателей на отдельные компоненты и факторы определяет влияние каждого из этих факторов на данные показатели.

Обобщения показывают взаимосвязь между частями целого (объекта, явления, процесса), результатами деятельности и отдельными единицами, а также определяют степень их влияния на общий результат.

Любое управленческое решение нацелено на конкретный результат. Обычно целью системы управления является увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности продукции, расширения ее рынка и обеспечения устойчивости предприятия. Другими словами, улучшение финансового положения компании может быть достигнуто за счет повышения качества товаров (чем выше качество, тем выше цена), проведения ресурсосберегающей политики, увеличения программы выпуска конкурентоспособных товаров, организационно-технического и социального развития компании. Все меры, направленные на улучшение этих аспектов деятельности, отражаются на росте прибыли компании.

Эти особенности проявления эффективности развития системы управления в сферах производства и потребления товаров требуют использования различных методов расчета экономического эффекта с едиными принципами подхода к этим расчетам. Принципы экономического обоснования включают:

Учет фактора времени;
Учет затрат и прибыли в течение жизненного цикла продукта;
Используйте системный подход к расчету;
Применять комплексный подход к расчету;
Обеспечение вариантных технических и организационных решений;
Обеспечить сопоставимость вариантов по базовой информации;
Учет факторов неопределенности и риска;

В малом бизнесе можно использовать несколько видов контроля. Каждый из них используется отдельно, но все они имеют свои достоинства и могут использоваться в комбинации.

Предварительный контроль используется для подготовки ресурсов, как человеческих, так и материальных, чтобы они имелись в необходимых местах в компании. Такой подход называется «быть готовым» и используется, когда целью плана является обеспечение всего необходимого для успешной работы. Примером может служить статистический контроль качества, который предполагает постоянный мониторинг процесса с целью устранения проблем до их возникновения, а не ограничивается их устранением.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: