Моделирование и оптимизация управленческих решений - Классификация управленческих решений

Оглавление:

Важнейшим резервом повышения эффективности всего социального производства является повышение качества управленческих решений.

Термин «решение» в современной жизни очень многозначен. Под этим понимается процесс, акт выбора и результат выбора. Основная причина неоднозначного толкования этого термина заключается в том, что каждый раз в него вкладывается значение, соответствующее определенному направлению исследований

Принятие решений является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает менеджер в формировании целей и их достижении. Поэтому понимание природы принятия управленческих решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческое решение является результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения той или иной цели системы управления.

Принятие решений как процесс характеризуется тем, что он осуществляется в несколько этапов во времени. В этом контексте уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений, которые более подробно рассматриваются в главе 2. Этап принятия решения может быть истолкован как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (DM), с использованием определенных правил.

Решение по результатам выборов обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение также представляет собой процесс, состоящий из ряда отдельных действий и процедур. Волиационный фактор является одним из моментов, направляющих процесс принятия решений. В зависимости от волевого фактора, решение может быть разным, поэтому оно неоднозначно. Целью волевого фактора является выбор варианта.

Для принятия управленческого решения необходимо знать цели и средства их достижения. Осознание — это процесс, основанный на информации о целях и средствах их достижения. Однако это не простое преобразование информации, а более сложный процесс, включающий связывание целей и средств. Если цель поставлена, то процесс сознания состоит в восприятии поставленной цели и придании ей смысла, а также в установлении связи между целью и средством. Если цель не поставлена и ее необходимо определить (или, по крайней мере, прояснить), то в сознание вовлекается акт желания. Количество возможных целей также может быть очень большим, так что нет точного способа определить или выбрать лучший вариант. В этом случае воля становится решающей. Аналогичным образом, волевой момент становится решающим, когда нет строгого способа однозначного выбора среди конкурирующих альтернатив, даже если их количество ограничено или невелико.

Решение — это вид мыслительной деятельности и проявление человеческой воли. Он характеризуется следующими особенностями:

возможность выбора из множества альтернатив: Если нет альтернатив, то нет выбора, а, следовательно, и решения;
Есть цель: Бесцельный выбор не считается решением;
Необходимость акта воли менеджера в выборе решения, так как он формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Наибольший интерес представляет процесс принятия решений и реализации, как последовательное чередование взаимосвязанных этапов, этапов различных действий менеджера, выявление технологии мыслительных действий, поиск истины и анализ ошибок, пути к цели и средства ее достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт принятия управленческого решения, источники его формирования.

Таким образом, под управленческим решением понимается:

поиск и нахождение наиболее эффективного, рационального или оптимального варианта действий менеджера;
конечный результат формулирования и разработки управленческого решения.

Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретных подходов к их разработке, реализации и оценке, что способствует повышению их качества, эффективности и преемственности. SD можно классифицировать несколькими способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим управленческим функциям:

планирование решений;
организационный;
Контроль;
прогноз.

Обычно такие решения в той или иной степени затрагивают все управленческие функции, но в каждом из них можно выделить ядро, связанное с той или иной ключевой функцией.

по характеру решаемых задач (объем):

Экономический;
организационный;
технологический;
технически;
окружающая среда и прочее.

В большинстве случаев SD — это не единичная задача, а ряд задач различной степени сложности.

через иерархию управления:

на уровне организации в целом;
на уровне подсистем организации;
на уровне отдельных элементов системы.

Обычно инициируются общесистемные решения, а затем дорабатываются до элементарного уровня, но возможно и обратное.

по характеру организации развития:

Единственные владения;
коллегиальный;
коллективный.

Предпочтение организационного метода развития УР зависит от многих причин: компетентности менеджера, уровня квалификации команды, характера задач, ресурсов и др.

в соответствии с характером задач:

Питание (оперативное);
тактический;
стратегический.

Причины возникновения:

ситуация, связанная с характером возникших обстоятельств;
по приказу (инструкциям) вышестоящей инстанции;
программный, относящийся к включению этого объекта управления в конкретную структуру программно-целевых отношений, деятельности;
упреждающую, вовлекающую инициативу системы, например, в производство товаров, услуг, посредническую деятельность;
эпизодические и периодические, обусловленные периодичностью репродуктивных процессов в системе (например, сезонность сельскохозяйственного производства, сплав по рекам, геологические работы).

с помощью методов начальной разработки:

графически, с использованием графико-аналитических подходов (сетевые модели и методы, полосовые диаграммы, структурные диаграммы, декомпозиция крупных систем);
математические методы, включающие формализацию представлений, отношений, пропорций, времени, событий и ресурсов;
эвристика в сочетании с широким использованием экспертных оценок, разработкой сценариев, ситуационных моделей.

по организационному дизайну:

жесткие, четко определяющие дальнейший способ их выражения;
Ориентироваться, определить направление развития системы;
гибкий, изменяющийся в соответствии с условиями эксплуатации и развития системы;
нормативное, определяющее параметры процессов, протекающих в системе.

Так как решения принимаются людьми, их характер в значительной степени зависит от личности менеджера, участвующего в их создании. В этом контексте принято проводить различие между взвешенными, импульсивными, вялыми, рискованными и осторожными решениями.

Сбалансированные решения принимаются менеджерами, которые тщательно и критически изучают свои действия, гипотезы и тесты. Обычно у них есть сформулированная первая идея, прежде чем принять решение.

Импульсивные решения, авторы которых с легкостью генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не способны их правильно изучить, прояснить, оценить. Поэтому решения недостаточно обоснованы и надежны, принимаются «спонтанно», «вялено».

Инертные решения — результат осторожного поиска. Напротив, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому оригинальность, блеск и новаторство трудно обнаружить в таких решениях.

Рисковые решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не обязаны тщательно обосновывать свои гипотезы и, если они уверены в том, что делают, не должны бояться опасности.

Осторожные решения характеризуются тем, что менеджер тщательно взвешивает все варианты и подходит к ним гиперкритично. Они характеризуются еще меньшей новизной и оригинальностью, чем вялость.

Вышеуказанные виды решений принимаются в основном в процессе управления оперативным персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемой системы управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Предпосылки для принятия управленческих решений

Существует ряд требований к управленческому решению, которые могут включать в себя:

всеобъемлющее обоснование решения;
имеют четкую цель;
Пунктуальность;
необходимую полноту содержания, ясность, лаконичность и понятность;
Полномочия;
Соответствие предыдущим решениям;
Эффективность.

Всесторонняя адекватность решения означает, прежде всего, необходимость его принятия на основе наиболее полной и достоверной информации. Однако одного этого недостаточно. Она должна охватывать весь спектр вопросов, весь спектр потребностей управляемой системы. Это требует знания особенностей, путей развития управляемых, контролируемых систем и окружающей среды. Это требует тщательного анализа ресурсного обеспечения, научно-технического потенциала, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, промышленности, национальной и мировой экономики. Комплексное обоснование решений требует поиска новых форм и способов обработки научно-технической и социально-экономической информации, т.е. формирования прогрессивного профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Наличие четкой цели принятия решения является обязательным условием, в противном случае невозможно принимать обоснованные рациональные решения.

Своевременность принятия управленческого решения означает, что принятое решение не должно отставать от потребностей и целей социально-экономической системы или опережать их. Поспешно принятое решение не находит готовой почвы для его реализации и развития и может дать толчок развитию негативных тенденций. Поздние решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» проблем и еще больше усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В своей наиболее общей форме управленческое решение должно включать следующее:

цель (набор целей) функционирования и развития системы;
средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
основные пути и средства достижения целей;
сроки достижения целей;
порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
организация работы на всех этапах реализации решения.

Важным условием принятия управленческого решения является авторитет (полномочия) решения — неукоснительное соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые предоставляются ему высшим руководством. Сбалансированность прав и обязанностей каждого органа, связи и уровня управления является постоянной проблемой, связанной с неизбежным возникновением новых задач развития и задержкой системы регулирования и регулирования.

Согласованность с ранее принятыми решениями также означает необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи социального развития. Это необходимо для соблюдения традиций, уважения к законам, правилам и приказам. На уровне отдельного предприятия необходимо проводить последовательную научно-техническую, рыночную и социальную политику и обеспечивать бесперебойное функционирование производственного аппарата.

В случае необходимости, уже принятые решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования системы, должны быть отменены. Появление противоречивых решений является, прежде всего, следствием незнания и непонимания законов социального развития, проявлением низкого уровня управленческой культуры.

Эффективность управленческого решения означает, что оно является наилучшим возможным решением с точки зрения ожидаемого результата по сравнению с затратами.

Процесс подготовки, принятия и реализации управленческого решения

Технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех этапов: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

Подготовка управленческого решения является важным этапом до его принятия и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, реальное количество которых определяется самой проблемой.

Диагнозируй проблему.

Это этап, на котором проблема идентифицируется или диагностируется. Есть два способа взглянуть на проблему. Согласно этому, проблема заключается в ситуации, когда цели не достигаются. То есть, менеджер осознает проблему, потому что чего-то, что должно было произойти, не происходит. Затем принимаются определенные решения по сглаживанию отклонений от нормы. Слишком часто, однако, менеджеры рассматривают ситуации только как проблемы, в которых что-то должно было произойти, но не произошло.

Часто бывает трудно полностью идентифицировать проблему, поскольку все части организации взаимосвязаны. В большой организации могут быть сотни соединений. Поэтому правильное определение проблемы — это половина битвы за ее решение.

Важным этапом в диагностике сложной проблемы является распознавание и выявление симптомов трудности или возможности. Выявление симптомов помогает определить проблему в общих чертах. Это также помогает сократить число факторов, которые необходимо учитывать в плане управления. Руководитель должен углубляться в выявление причин неэффективности в организации.

Для выявления причин проблемы необходимо собрать и проанализировать необходимую внутреннюю и внешнюю (по отношению к организации) информацию. Поэтому здесь мы должны перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.

Соберите необходимую информацию о проблемной области.

Эта информация может быть собрана с помощью формальных методов, таких как анализ внешнего рынка и внутренний компьютерный анализ финансовой отчетности, интервью, консультанты по вопросам управления или опросы сотрудников. Информацию можно также собирать неформально, посредством бесед о ситуации и личных наблюдений.

Но дополнительная информация не обязательно улучшает качество решения. Иногда даже менеджеры страдают от избытка неактуальной информации, поэтому важно убедиться, что она имеет отношение к проблеме и является как можно более точной.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда менеджер диагностирует проблему, чтобы принять решение, он должен точно знать, что с ней можно сделать. Многие возможные решения проблем организации будут нереалистичны, поскольку либо у менеджера, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации решений. Силы вне организации — такие как законы, которые менеджер не может изменить — также могут вызвать проблему. Ограничения на принятие корректирующих мер сужают сферу принятия решений. Прежде чем перейти к следующему шагу в процессе принятия решений, менеджер должен определить ограничения без предвзятости и только после этого выявить альтернативные варианты. Если это не будет сделано, по крайней мере, много времени будет потрачено впустую. Еще хуже, если будет принят нереалистичный подход. Это усугубляет проблему, а не решает ее.

Сдерживающие факторы варьируются и зависят от ситуации и конкретных менеджеров. К числу наиболее распространенных ограничений относятся недостаточное финансирование; недостаточное число сотрудников, обладающих необходимыми навыками и опытом; невозможность получения ресурсов по приемлемым ценам; потребность в технологиях, которые еще не разработаны или слишком дороги; чрезвычайно жесткая конкуренция; законы или этические соображения. В целом, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для небольшой организации, которая сталкивается со многими трудностями.

Основным, хотя иногда и вполне устранимым, ограничением всех решений руководства является сужение полномочий всех членов организации, определяемых высшим руководством. Другими словами, лидер может принять или осуществить решение только в том случае, если он получил эти полномочия от высшего руководства.

Определение и оценка альтернатив.

Следующий шаг — сформулировать набор альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно определить все возможные действия, которые позволят устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко обладает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого количества альтернатив, даже если все они реалистичны, часто приводит к путанице. «Слишком много менеджеров позволяют себе длинные колебания в процессе принятия решений….. У них есть 95% имеющихся фактов, но они проводят еще 6 месяцев, добывая последние 5%. К тому времени, как ты туда доберешься, она уже устареет…» — написал знаменитый менеджер Ли Якокка.

Поэтому менеджер, как правило, ограничивает количество альтернатив, которые следует серьезно рассмотреть, несколькими, которые кажутся наиболее желательными.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных задачах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что лучшее решение проблемы заключается в новом подходе, то есть в поиске новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных в процессе отбора.

Следует признать, что альтернативы должны оцениваться многоаспектно, что делает проблему оценки более реалистичной, но в то же время ставит трудный вопрос о полноте перечня аспектов. Конечно, иногда проблема сама по себе диктует руководителю, что нужно учитывать, а от чего отказываться. Но чаще всего сам вопрос становится проблемой. То есть, только после того, как будет составлен список всех идей, следует приступать к оценке каждой альтернативы. Оценивая решения, менеджер определяет преимущества и недостатки каждого решения и возможные общие последствия.

Оценивая возможные решения, менеджер пытается предсказать, что произойдет в будущем. Многие факторы, включая изменения во внешней среде и неспособность выполнить решение, могут помешать реализации намеченного результата. Поэтому важным моментом оценки является определение вероятности того, что каждое возможное решение будет реализовано так, как задумывалось. Если последствия решения благоприятны, но шансы его реализации малы, то это может быть менее желательным выбором.

Также на этапе подготовки управленческого решения проводится сравнение вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов в соответствии с социальными последствиями и экономической эффективностью, а также разработка и подготовка программы и детального плана решения.

Процесс принятия и реализации управленческого решения

Этап принятия решений и внедрения управления может быть охарактеризован следующими этапами и подэтапами:

выбор лучшего варианта, в том числе:
адаптация и утверждение решения, в том числе:
Разработка решения с исполнителями;
Координация решения с функционально взаимодействующими службами;
Освобождение решения.
реализация решения, в том числе:
Составить план работы по реализации;
Его реализация;
Поправки к Решению в ходе его реализации;
Оценка эффективности принятого и внедренного решения.

Характер и содержание вышеуказанных этапов и подэтапов более подробно объясняются ниже.

На практике, конечно, дела идут не так гладко:

Подэтапы могут происходить не в таком порядке, они могут быть прерваны, пропущены, подвержены обратным связям, наложению и параллельным движениям;
чем сложнее решение, тем индивидуальнее процесс принятия решения;
Ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, возрастает роль интуиции;
Предварительные решения об альтернативах влияют на выбор решения;
Нет желания искать оптимальное решение, когда есть удовлетворительное решение;
участие более чем одного человека и организационные мероприятия меняют порядок проведения подэтапов;
Менеджеры различными способами вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя тем самым на их качество.

На основе данных, полученных при подготовке управленческого решения, и с помощью другой информации, лучший способ достижения целей, лучшая альтернатива из всех рассмотренных альтернатив. Когда проблема была правильно определена и альтернативные решения были тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение относительно просто. Менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и необходимо учитывать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, то ни одна альтернатива не может быть наилучшим выбором. В этом случае важную роль играют здравый смысл и опыт.

Завершающим этапом в реализации управленческих решений является их реализация. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля за его выполнением, а также обеспечения обратной связи. Организация выполнения решения предполагает координацию усилий многих людей. Степень эффективности выполнения решения повышается, когда оно признается теми, кого оно затрагивает. Однако распознавание решения редко происходит автоматически, даже если оно явно хорошо. Поэтому, чтобы добиться признания решения, необходимо привлекать других людей к процессу принятия решений.

Далее необходимо организовать план действий, который заставляет менеджера задуматься о конкретных действиях, которые превратят решение в реальность. Необходимо распределить права и обязанности между участниками. Окончательным результатом работы на данном этапе является ответ на следующие вопросы о решении: «Что делать?», «Где делать?», «Кому делать?», «Когда делать?», «Как делать?», «С кем делать?», «В каком порядке делать?».Перед исполнителями ставятся задачи, оснащение исполнителей всем необходимым, подбор рациональных методов работы, подбор и подготовка кадров, разъяснение исполнителям задач принятия решений и их конкретной роли в их реализации, установление методов стимулирования эффективной реализации решений.

Конечным результатом работы на этом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание подходящих условий для их эффективной работы.

Кроме того, следует создать коммуникационную сеть для обмена информацией и регулировать соответствующие отношения отчетности между участниками.

За этим следует процесс утверждения решения, который иногда представляет собой простую формальность сбора соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма принятия решений основное внимание уделялось поиску оптимального варианта и способу его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы также вытекает из требований законности, что свидетельствует о том, что решение достигло такой стадии, когда все члены команды, вовлеченные в решение проблемы, взяли на себя определенную ответственность.

Следующим шагом является создание системы отслеживания и мониторинга, которая необходима для сравнения, сопоставления и оценки фактических результатов с теми, которые ожидаются на момент принятия решения.

Обратная связь — ввод данных о том, что происходило до и после принятия решения — позволяет менеджеру скорректировать их, пока организация еще не понесла существенного ущерба.

Информация, полученная в ходе отслеживания, необходима для осуществления корректирующих действий. Отслеживание и обратная связь занимают много времени в работе менеджера. В то же время, лучше, если менеджер непосредственно контролирует ситуацию. Это подтверждается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше иметь информацию из первых рук. Во-вторых, это показывает заинтересованность подчиненного в принятом решении, что важно для поведения руководства.

Однако, если менеджер прилагает слишком много усилий к отслеживанию и обратной связи, то создается довольно опасная ситуация, которая, с ростом использования компьютеров, позволяет просто исключить эту функцию из работы менеджера. В то же время информация поглощается настолько быстро и точно, что проявляется в недооценке личностных факторов. В то же время, компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как управление и личный контакт.

Таким образом, конечным результатом работ на данном, завещательном этапе является итоговый результат для всего рассмотренного процесса принятия и реализации решения — полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках выделенных ресурсов.

Редко встречается достаточно четкое последовательное деление на фазы, так как некоторые из них идут параллельно.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: