Моделирование организационной структуры - Построение организационной и функциональной модели компании

Оглавление:

Практика разработала ряд подходов к организационному анализу, но наиболее широко используется инженерный подход. При таком подходе организационный анализ компании проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании. Предприятие рассматривается как целенаправленная, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая к иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные институты и т.д.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и т.д.). Возможности предприятия определяются характеристиками его структурных единиц и организацией их взаимодействия. Построение бизнес-модели предприятия начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой в соответствии с законом единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии предприятия.

Определение термина «миссия», на наш взгляд, наиболее полно представлено в нормативном акте, определенном ISO [ISO-15704]. Под миссией понимается как деятельность организации, так и механизмы, использование которых позволяет достичь поставленных целей.

Миссия является особым мерилом устремлений компании и, прежде всего, определяет рыночные притязания компании (объект конкуренции). Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании — иерархические списки для уточнения и детализации миссии.

Дерево целей формирует дерево стратегий — иерархические списки для уточнения и детализации достижения целей. Стратегии роста бизнеса, интеграции и инвестиций разрабатываются на уровне группы. В блоке бизнес-стратегии определяются продуктовая и конкурентная стратегии, а также стратегии сегментации и рекламы.

Потенциал бизнеса, в свою очередь, определяет функциональность бизнеса — перечень бизнес-функций, функций управления и функций поддержки, необходимых для поддержания заданной деловой активности на регулярной основе.

Кроме того, определяются необходимые ресурсы (материальные, кадровые, информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциала и функциональности компании позволяет определить зоны ответственности руководства с помощью проекционной матрицы.

Проекционная матрица — это модель, представленная в виде матрицы, которая задает систему отношений между классификаторами в любой их комбинации.

Описание бизнес-потенциала, функциональности и соответствующих матриц ответственности является статическим описанием предприятия. Процессы, протекающие в компании, идентифицируются, классифицируются и, прежде всего, назначаются исполнителям (будущим владельцам этих процессов) в развернутом виде (как функции).

На этом этапе бизнес-моделирования возникает общепринятый набор основных внутренних правил:

Основные положения об организационной и функциональной структуре компании;
Пакет постановлений по конкретным видам деятельности (финансы, маркетинг и т.д.);
Пакет правил по структурным подразделениям (цехам, отделам, секторам, группам и т.д.);
Описания рабочих мест.

Это обеспечивает прозрачность процессов компании за счет четкого разграничения и документирования зон ответственности руководителей.

взаимодействие участников процесса, а затем (на более низком уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Данный подход позволяет описать деятельность компании, используя универсальный набор управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные связи и т.д.).

Административные регистры являются иерархическими классификаторами по структуре. Объединив классификаторы в функциональные группы и зафиксировав элементы разных классификаторов между собой с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель предприятия.

В этом случае происходит процессно-ориентированное описание компании, что позволяет получить связные ответы на вопросы почему-что-кто-как-когда-что-где.

Организационное бизнес-моделирование завершается разработкой модели структуры данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы на предприятии, а также устанавливает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самого предприятия. В этом случае создается система справочников, на основании которых поступают пакеты необходимых документов и отчетов.

Построение организационной и функциональной модели компании

На основе миссии формируются цели и стратегии компании. С их помощью определяется необходимое количество продукции и, соответственно, требуемых ресурсов. Воспроизводство продукции происходит путем переработки ресурсов в основном производственном цикле. Его компоненты формируют необходимые бизнес-функции для обеспечения ресурсами, производства продукции и ее распределения по точкам продаж. Для управления этим процессом воспроизводства формируется набор компонентов управления, который порождает набор функций управления. Для поддержки процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующих вспомогательных функций (охрана, техническое оснащение, профилактическое обслуживание и т.д.). Данный подход позволяет описать компанию, используя универсальный набор управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные связи и т.д.). Регистры управления являются иерархическими классификаторами. Объединив классификаторы в функциональные группы и зафиксировав элементы разных классификаторов между собой с помощью матричных проекций, мы получаем модель организационной структуры компании.

Для построения организационно-функциональной модели используются только два типа элементарных моделей.

Древовидные модели (классификаторы) представляют собой точные иерархические списки выбранных объектов управления (организационные единицы, функции, ресурсы, в том числе исполнительные механизмы для бизнес-процессов, документы и их структура и т.д.) Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован набором атрибутов: Тип, масштаб, комментарий и т.д. По сути, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих преимущественно неколичественную информацию, совокупность которой определяет систему координат для описания деятельности предприятия. Количество таких списков-классификаторов определяется целью создания модели.

Матричные модели — это проекции, задающие систему отношений между классификаторами в любой комбинации. Отношения могут иметь дополнительные атрибуты (направление, имя, индекс, масштаб и вес).

В оригинальной модели используется всего несколько предметных классификаторов:

Основные группы продуктов и услуг компании;
Ресурсы, потребляемые компанией в ходе своей деятельности;
функции (процессы) в компании;
организационные связи компании.

Обычно в функциональном классификаторе есть три основных раздела:

Основные функции — непосредственно связаны с процессом преобразования внешних ресурсов в продукты и услуги компании;
Функции управления — или функции управления бизнесом;
Вспомогательные функции — поддержка производственной, коммерческой и управленческой деятельности.

Основная функция компании — предоставление продукции и услуг. Поэтому перечень направлений деятельности, продуктов и услуг сначала формально описывается, согласовывается и утверждается руководством компании. Из этого классификатора должно быть видно для внешних контрагентов, в чем компания заинтересована на рынке, а для внутренних целей — для чего нужна та или иная функция компании.

Эти процессы ведут к идентификации функциональности и созданию общей терминологии для описания бизнес-функций, которая должна быть согласована всеми ответственными сторонами. При составлении классификатора организационных единиц важно, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации отношений. После того, как все базовые классификаторы сформированы, они распределяются по организационным единицам предприятия с помощью матричных проекций:

На практике процесс формирования матрицы функциональных проекций на организационные единицы напоминает игру в крестики-нолики.

В строках таблицы указаны отделы, а в столбцах — функции, составляющие содержание процесса управления или бизнес-процесса в данной компании. Крест ставится на пересечениях функций и подотделов, ответственных за выполнение функции. Для проекций с большой размерностью используется механизм организации связей между двумя классификаторами, представленными списками.

Стандартная практика создания моделей организационно-функциональной структуры предприятий поддерживает два уровня детализации:

совокупная модель;
подробная модель.

Агрегированная модель — модель организационной структуры, в которой учетные регистры ограничены 2-3 уровнями детализации.

Целью построения данной модели является предоставление информации об организационной структуре топ-менеджерам компании для стратегического анализа, анализа соответствия этой структуры стратегии и внешней среде компании. Модель также может быть предоставлена внешним пользователям (например, потенциальным инвесторам для иллюстрации бизнес-плана, основным клиентам и т.д.).

Детальная модель — модель организационной структуры, детализация учетных регистров осуществляется на более глубоких уровнях, чем в агрегированной модели. Уровень детализации модели зависит от конкретных потребностей предприятия (создание определенных организационных правил).

Целью построения данной модели является предоставление информации о распределении функциональных обязанностей между подразделениями предприятия, а также об организации бизнес-процессов в компании. Построение детальной модели позволяет создавать различные внутренние регламенты предприятия.

Инструменты для моделирования организации

Применение современных технологий организационного моделирования позволяет значительно ускорить организационное проектирование. В начале 1990-х годов на Западе появились первые программы для решения задач, связанных с организационными проблемами управления бизнесом. Orgware, новый класс программного обеспечения, был направлен на решение проблем систематизации, хранения и обработки «неколичественной» информации об организации предприятия, для которых ранее не существовало адекватной компьютерной поддержки.

Первый российский продукт, «БИГ-Мастер», был разработан как компьютерный инструмент для поддержки определенной концепции управления бизнесом, называемой регулярным менеджментом. Основной задачей Orgware был переход на строго документированные процедуры и регламенты деятельности. Компьютерная парадигма регулярного менеджмента основывалась на следующем подходе: «Нужно создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей компании, которая генерирует необходимые документы».

Концептуальной основой BIG-Master является современный процессный подход к организации деятельности компании. На верхнем уровне система процессов обычно описывается деревом функций — часто для этого используется термин функциональность. Функции здесь рассматриваются как «свернутые» процессы. Как минимум, все функции процесса должны быть определены (т.е. идентифицированы как деятельность с конкретной целью и результатом) и классифицированы по типам (основные, вспомогательные, процессы управления). Также должны быть назначены ответственные и полномочия для управления процессами на регулярной основе. На этом уровне для описания предприятия в BIG-Master используются два типа моделей: Древовидные модели (классификаторы) и матричные модели (проекции).

На более низком уровне идентифицированные («ключевые») процессы могут быть описаны как технологическая последовательность операций (для достижения требуемых результатов). Для этого используются потоковые модели бизнес-процессов, целью которых является описание горизонтальных связей в организации, которые связывают ранее описанные объекты посредством информационных и материальных потоков. Для структурного анализа и проектирования процессов, описываемых моделями потоков, BIG-Master поддерживает методологию SADT (IDEF). Наличие механизма матричных проекций позволяет определять и описывать процессы предприятия как целостную, взаимосвязанную систему.

Благодаря иерархической структуре классификаторов, бизнес-модель одновременно содержит связи «функция-производительность» всех уровней детализации, что позволяет встроенному генератору отчетов настраивать «разрешающее» представление о компании в связи с конкретной задачей управления. Проекционная система позволяет отразить в отчете любые дополнительные свойства, связанные с этим объектом (например, квалификационные требования к персоналу, задействованному в процессе). Кроме того, представление предприятия может быть связано с любыми «опорными координатами» — например, с документом или сотрудником, — в каких процессах и как они задействованы и так далее.

Классификаторы, проекции и потоковые модели бизнес-процессов поддерживаются различными типами их визуализации. Для классификаторов — в виде списков и деревьев (орографов), для проекции — в виде связанных списков и транспонируемых матриц, а для потоковых моделей бизнес-процессов — в виде диаграмм IDEF0 (IDEF3) и текстовых описаний, облегчающих понимание задач участниками процесса. В то же время, сами модели потоков структурированы в привычных табличных формах.

Модель может генерировать неограниченное количество новых классификаторов, проекций и моделей потоков, а значит, отчетов и документов для описания и, главное, создания регламентов компании.

Наличие нескольких инструментов моделирования в BIG-Master чрезвычайно полезно. Матричные модели поддерживают вертикальную интеграцию — подробное, системно-ориентированное описание компании, состоящее из иерархии управления и исполняемых функций. В процессной модели доминирует функционально-технологический подход — горизонтальная интеграция бизнес-процессов посредством процедур. Все вышеперечисленные возможности BIG Master делают его удобным инструментом для организационного моделирования.

Пример внедрения моделей бизнес-процессов в процессе создания маркетинговой стратегии компании

Пусть вымышленная компания Progress является ведущим отечественным поставщиком ИТ-продуктов и решений в области самообслуживания, а также банковских и розничных решений. Поскольку компания предлагает широкий спектр продуктов и услуг, необходим тщательный анализ портфеля, то есть оценка продуктовых и рыночных возможностей компании за пределами ее текущего бизнеса и принятие окончательного решения о том, следует ли компании изменить границы своего портфеля. Компания имеет головной офис в Москве и несколько филиалов по всей России и странам СНГ.

Основные цели проекта автоматизации предприятия:

Автоматизируйте бизнес-процессы компании, которые обеспечивают точки контроля для организации процесса анализа портфеля;
Повышение эффективности работы маркетинговых отделов компании;
Внедрение принципиально новой информационной системы, обеспечивающей полноту информации о процессах компании, связанных с портфельным анализом;
Повышение качества работы при принятии решений об ассортименте продукции и услуг компании;
Обеспечение эффективного взаимодействия между головным офисом и филиалами на основе единой информационной системы;
Обеспечивает возможность мониторинга состояния элементов системы в режиме реального времени.

Основной целью проекта новой информационной системы является детальная проработка подсистем стратегического менеджмента и стратегического управления маркетингом компании «Прогресс» в части анализа портфеля и инноваций.

Соответственно, в рамках проекта предполагается использовать новую систему только в следующих областях деятельности компании:

Управление портфелем
Маркетинг
Новости.

Для успешной работы эти подразделения имеют доступ к информации из подсистем «прямых продаж» и «стимулирования сбыта».

Границы проекта не включают:

Финансовый департамент
Бухгалтерский учет
Человеческие ресурсы.

Все остальные подразделения, не имеющие прямого отношения к анализу портфеля и инновационной деятельности.

В результате проекта клиент видит успешно внедренную информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и анализировать данные портфельного анализа компании.

В настоящее время численность сотрудников рассматриваемых подразделений (головной офис и филиалы) составляет 310 человек. Система хранит и обрабатывает данные, полученные в результате деятельности следующих категорий пользователей:

Персонал по управлению портфелем;
Маркетинговый персонал;
Работники производственного отдела;
Сотрудники инновационного отдела;
Торговый представитель;
Персонал по обслуживанию клиентов;
сотрудники отдела конкурентной разведки;
аналитический персонал;

Список программного обеспечения, используемого компанией на момент проведения исследования:

Продукт «БЭСТ-Маркетинг» разработан компанией «Интеллект-Сервис»;
Пакет прикладных программ SPSS для анализа статистических данных и расчета различных коэффициентов;
Офисный инструмент MS Excel для консолидации различной информации.

Использование средств автоматизации подразделениями

В компании действует трехуровневая система обработки информации:

Уровень 1 — ввод и обработка информации, электронных данных («BEST-маркетинг»);
Уровень 2 — хранение и обработка информации («BEST Marketing» и MS Excel);
Этап 3 — Анализ имеющейся информации, принятие решения, контроль его исполнения (MS Excel и «SPSS»).

Документация.

В области документации и отчетности не существует регламентированных стандартов для обеспечения маркетинговой деятельности компании, поэтому все стандартные формы для учета, хранения, анализа и отчетности разрабатываются непосредственно представителями компании.

В настоящее время существует тенденция переноса таких процессов, как сбор маркетинговых данных и информационно-аналитическая поддержка, на операционный уровень, на уровень каждого сотрудника компании, который может вводить такие данные или которому нужна маркетинговая информация. Причем информация поступает к пользователю не через специальные службы в виде справочных и аналитических отчетов, а непосредственно из базы данных. В результате функции системы децентрализованы: Появляется ряд подсистем сбора и распространения информации, разбросанных по всему отделу. Поэтому предлагается ввести общие формы для реализации следующих подсистем:

Подсистемы для сбора и консолидации внутренней информации
Подсистемы для сбора и консолидации внешней информации (маркетинговая разведка)
Подсистемы маркетинговых исследований
Подсистема информационного обеспечения процессов оперативного маркетинга
Подсистема разработки информационных систем (концепции, технологии, модели и т.д.).

Обобщенная бизнес-модель организации

Задачи информационной системы требуют программного обеспечения, сочетающего в себе возможность гибко настраивать учетные функции и быстро строить любые аналитические отчеты. Эти задачи не реализованы в полной мере ни в одном из популярных в настоящее время классов программного обеспечения.

Если суммировать все задачи, входящие в функциональность будущей информационной системы, то становится ясно — круг задач здесь не меньше, чем в маркетинговой информационной системе (MIS) и даже не меньше, чем в корпоративной информационной системе (CIS). И общие цели идентичны — все эти системы предназначены для поддержки рыночно-ориентированных процессов управления на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Фундаментальное различие между CIS и IIA заключается в том, что CIS фокусируется на внутреннем сборе данных, а IIA — на внешнем. В нашем случае информационная система (учетно-аналитическая система) будет представлять собой комбинацию этих двух типов систем.

Что касается специфики предметной области, то здесь следует отметить, что помимо стандартных функций, выполняемых маркетологами для проведения портфельного анализа и более эффективного использования финансовых ресурсов, сотрудники Progress осуществляют деятельность в следующих областях:

Исследование популярности отдельных продуктов для различных целевых групп.

Изучите показатели портфеля компании в целом.

Изучение возможностей расширения бизнес-портфеля компании.

Детальное изучение деятельности конкурентов.

Изучение синергии в существующем и потенциальном портфеле, а также конкурентов.

Организационный анализ фирмы проводится с помощью ее бизнес-модели. Организация рассматривается как целенаправленная, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая к иерархическому набору открытых внешних надсистем и внутренних подсистем. Возможности фирмы определяются свойствами ее структурных единиц и организацией их взаимодействия. Построение бизнес-модели фирмы начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой.

Задача компании на этом этапе — принять решение об изменениях в бизнес-портфеле. В результате определения главной цели мы можем сформулировать дерево целей, то есть иерархически расположить цели и средства для достижения глобальной цели.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: