Для связи в whatsapp +905441085890

Мотивация и контроль — Процедурные теории мотивации

Согласно определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедуори в «Основах менеджмента», мотивация — это «процесс побуждения себя и других к действиям для достижения личных и организационных целей». На самом деле, правильная разработка мотивации сотрудников является одним из важнейших средств повышения эффективности их работы и, соответственно, деятельности организации в целом. Если сотрудник заинтересован в достижении цели, его деятельность будет намного эффективнее. Итак, мотивация — это побуждения, которые вызывают активность человека и направляют его на достижение определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести последовательных этапов.

Первый этап — это возникновение потребности. Потребность проявляется как чувство, что нам чего-то не хватает. Она проявляется в определенное время и требует от нас найти возможность и предпринять шаги для ее устранения. Потребности могут быть очень разными.

Их можно разделить на три группы:

  • физиологический;
  • психологический;
  • социальная.

Второй этап — поиск путей устранения потребности. Поскольку потребность возникла и создает проблемы для человека, он начинает искать способы ее устранения: удовлетворить ее, подавить, игнорировать.

Есть необходимость что-то делать, что-то предпринимать.

Третий этап — цель (направление) действия. Человек определяет, что делать и какими средствами, чего достичь, что получить, чтобы устранить потребность.

Четвертый этап — действие — исполнение. На этом этапе человек тратит усилия на выполнение действия, что в конечном итоге должно дать ему возможность получить что-то для устранения потребности. Поскольку рабочий процесс оказывает обратное влияние на мотивацию, на этом этапе может произойти корректировка целей.

Пятый уровень — это получение вознаграждения за выполнение действия.

После выполнения работы человек либо непосредственно получает что-то, что можно использовать для устранения потребности, либо что-то, что можно обменять на желаемый предмет. На этом этапе определяется степень, в которой действие привело к желаемому результату. В зависимости от этого мотивация к действию снижается, сохраняется или повышается.

Шестой этап — устранение потребности. В зависимости от степени расслабления, вызванного потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и выполнять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует множество различных теорий мотивации, которые пытаются объяснить этот феномен. Все они пытаются найти ответ на вопрос, как заставить людей работать эффективно. Главное во всех этих теориях — выяснить, какое именно удовлетворение потребности побуждает человека к активным действиям.

Различные теории мотивации можно разделить на две группы: психоаналитические и содержательные.

Содержательные теории мотивации.

Теории содержания включают:

  • Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
  • Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда;
  • Фредерик Герцберг и др. Двухфакторная модель.
Мотивация и контроль - Процедурные теории мотивации

Процедурные теории мотивации

Процессуальный или психоаналитический подход к мотивации — это группа теорий, утверждающих, что помимо потребностей, человеком движут различные виды субъективных оценок (вероятность достижения результата, получение вознаграждения, удовлетворенность им), цели и возможность участвовать в делах организации.

Этот подход включает в себя следующие основные теории:

  • Теория ожиданий Виктора Врума;
  • D. Теория справедливости Адамса;
  • Модель Портера-Лоулера;
  • E. Теория целеполагания Локка;
  • Теория партисипативного управления и т.д.

Согласно процессному подходу, поведение человека определяется не только его потребностями, но и восприятием ситуации, связанными с ней ожиданиями, учетом своих возможностей, последствиями выбранного типа поведения, В результате их «всесторонней оценки» человек принимает решение об активном действии или бездействии.

В рамках процессного подхода в первую очередь следует выделить теорию ожиданий Виктора Врума. Он считал, что людьми движет надежда на справедливое вознаграждение в дополнение к осознаваемым потребностям. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им называется валентностью. Если вознаграждение желательно и имеет ценность, валентность положительная; если отношение к нему отрицательное, валентность отрицательная; если безразличное, валентность нулевая.

Более того, валентность очень субъективна и различна для разных людей. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни люди считают недостойной, а другие готовы работать за нее с утра до ночи.

Восприятие людьми степени, в которой их действия приведут к определенным результатам, называется ожиданием. Оно может относиться к возможности выполнения работы и возможности получить за это соответствующее вознаграждение.

Ожидание зависит от психологии человека, его опыта, интуиции, способности оценивать ситуацию и навыков. Она оказывает существенное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку матожидание является вероятностной категорией, его численное выражение варьируется в диапазоне от 0 до 1.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивации человека к определенной деятельности, объединяет оценки вероятности того, что, во-первых, сотрудник сможет выполнить задание (ожидание, что усилия приведут к желаемым результатам), во-вторых, его успех будет замечен руководителем и соответствующим образом вознагражден, и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность).

Еще одной концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Последняя утверждает, что на мотивацию человека существенно влияет справедливость оценки его текущей работы и результатов. Справедливость определяется путем сравнения текущей оценки с предыдущими оценками, а также с оценками аналогичной работы другими людьми. Когда человек видит, что к нему относятся так же, как и к другим, он чувствует удовлетворение и будет активен.

Если в результате всех оценок и сравнений будет установлено, что нарушений нет, человек активно продолжает работать. При обнаружении нарушений он/она начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения зарплаты, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает производительность труда; увольняется. Когда людям переплачивают, они не склонны менять свое поведение.

Некоторые организации пытаются решить проблему, когда сотрудники чувствуют себя несправедливо оцененными, путем сохранения в тайне выплаченных сумм. К сожалению, это часто заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее нет.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали сложную процессуальную теорию мотивации, которая включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: Усилия, восприятие, достигнутые результаты, вознаграждения и удовлетворенность. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от усилий, навыков и характеристик сотрудника и восприятия им своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно приведет к четко определенному уровню вознаграждения.

Один из ключевых выводов Портера и Лоулера заключается в том, что продуктивная работа приводит к удовлетворению. Это прямо противоречит выводам более ранних теорий, которые предполагали, что удовлетворенность ведет к высокой производительности труда или, другими словами, что те, кто более удовлетворен, работают лучше. Портер и Лоулер, с другой стороны, считают, что чувство удовлетворения ведет к удовлетворенности и способствует повышению производительности.

Таким образом, модель Портера-Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. В частности, он показал, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель также показывает важность интеграции концепций усилий, способностей, результатов, вознаграждения, удовлетворения и восприятия в единую, взаимосвязанную систему.

Процессный подход также включает в себя теорию целеполагания, основным автором которой является Э. Локк. Эта теория предполагает, что люди в определенной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны и приемлемы для работника, то чем выше они будут, тем больше он будет стремиться к ним. В этом случае он получает удовлетворение от процесса работы, и, несмотря на сложность, он сможет добиться в ней больших результатов. В свою очередь, достижение последнего повышает мотивацию, а неудача снижает ее.

С теорией целеполагания тесно связана концепция партисипативного управления, в основе которой лежит идея о том, что люди получают удовлетворение от своего участия в делах организации. В результате он не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально использует свои возможности и способности.

На практике все эти формы используются вместе в разных пропорциях, в зависимости от характера организации и специфики ее внутренних процессов.

Концепция и принципы управления

Управление основано на четкой системе контроля, без которой оно носит фиктивный и демонстративный характер. Контроль в менеджменте можно рассматривать в трех аспектах.

Во-первых, как систематическая деятельность руководителей и органов управления, реализующая одну из основных функций менеджмента.

Во-вторых, последняя стадия его цикла, сердцем которого является механизм обратной связи.

В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемая часть процесса принятия и реализации управленческих решений.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

  • Проверка (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соответствия техническим, экологическим, правовым и другим нормам и стандартам; выявление ошибок и нарушений);
  • Информация (получение, передача, обработка информации о состоянии объекта);
  • Диагностика (изучение и оценка реальной ситуации в организации и ее окружении; выявление основных тенденций ее изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
  • прогностический, создает основу для предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
  • Коммуникация, обеспечивающая установление и поддержание обратной связи;
  • Руководство, которое подскажет вам, на что следует обратить особое внимание;
  • Стимулирование (по результатам контроля происходит оценка, поощрение или наказание персонала);
  • корректирующие (на основе полученных результатов изменяются состояние и поведение объекта (его части) так, чтобы обеспечить необходимые значения его свойств или стабильность функционирования при отклонении от них);
  • защитный (способствует сохранению ресурсов).

Проверки осуществляются в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего, он должен быть всеобъемлющим, то есть фокусироваться на основных сферах деятельности организации и происходящих в них процессах. Система контроля должна иметь четкое стратегическое направление, основанное на основных приоритетах организационного развития.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что гораздо экономичнее. Поэтому он является неотъемлемой частью процесса планирования на всех его этапах.

Эффективный контроль также должен быть связан с изменениями в структуре и системе управления организацией, поэтому гибкость, адаптивность к изменяющимся условиям является важным условием для него.

Проверки должны проводиться своевременно, чтобы можно было бороться с нарушениями до того, как они достигнут опасных масштабов, иначе они навсегда опоздают и окажутся бесполезными на практике.

Поскольку контроль — это не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить предпосылкой для повышения эффективности управления и поэтому должен быть экономичным (выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается за счет оптимизации всех затрат, связанных с контролем (на технические средства, сбор, обработку и хранение информации и т.д.).

Эффективный контроль индивидуализирован, сосредоточен на конкретных процессах, результатах, требует учета личностных характеристик людей, их положения, взаимоотношений в коллективе.

Контроль, ориентированный на человека, означает его благожелательность, исключение любой слежки за людьми. А это возможно только в условиях максимальной открытости, публичности соответствующей деятельности.

Контроль должен соответствовать природе своего объекта, а его цель должна быть ясна. Работнику необходимо показать, что контролируется не его личность, а его производственная деятельность, и что это делается объективно.

В целом, на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее независимости, факторы внешней среды и позиция менеджеров.

В процессе контроля могут возникать объективные и субъективные ошибки.

К ним можно отнести:

  • Контролировать в случае необходимости, не предвидеть отклонения, а преследовать их;
  • Контроль из предубеждения, недоверия, чрезмерно детальный, тотальный, создает неавтономность и зависимость;
  • Ориентация на предыдущий опыт, традиции, стереотипы;
  • Игнорирование личностных особенностей людей;
  • отсутствие информирования контролируемых лиц о результатах.

Типы корпоративного управления

Различают следующие основные виды контроля:

  • По типу:
  1. Традиционный контроль фиксирует отклонения от запланированных целей и стандартов;
  2. Проактивное управление отслеживает разрыв между текущим состоянием организации и ее целями; за результатами следуют действия, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;
  3. Внешняя ситуация и внутренние процессы, факторы, влияющие на них, контролируются по-предпринимательски; таким образом, корректируются сами цели.
  • по типам (финансы, маркетинг, контроль качества, производство и т.д.).
  • по объекту, которые являются:
  1. Состояние производственного, технического, человеческого потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных резервов, целесообразность их использования;
  2. Эффективность производственной деятельности;
  3. Промежуточные и окончательные результаты;
  4. Затраты, потери и кто их вызвал;
  5. Надежность, качество, доступность, полнота информации;
  6. Сроки исполнения принятых решений;
  7. имидж организации;
  8. Сохранение коммерческой тайны и т.д.
  • субъектами, осуществляющими процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами сотрудники).
  • по интенсивности (нормальная или повышенная).
  • по месту реализации.
  • по цели (фильтрующий контроль — отделить хорошее от плохого, а корректирующий контроль — исправить ситуацию).
  • по методу:
  1. Фактический контроль осуществляется путем опроса, инвентаризации,
  2. Осмотр, уничтожение завода;
  3. Документация основана на сверках и проверках документов;
  4. Оценочный контроль основан на исследовании, анализе, сравнении с эталоном.
  • по этапам реализации.

В соответствии с этой функцией существует три основных типа управления.

Предварительно. Его основная задача — проверить готовность к работе организации, персонала, производственного аппарата, системы управления и так далее. Это делается путем анализа наличия и состояния ресурсов и сопоставления их с задачами, которые необходимо выполнить.

Основная цель проверки персонала — ответить на вопрос, можно ли выполнить поставленные задачи.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации.

Стратегия имеет своей главной целью эффективность использования ресурсов организации для достижения ее конечных целей. Он основан на таких показателях, как уровень производительности труда, внедрение и использование технических достижений, новых методов работы, технологий и т.д. Такой контроль направлен на предотвращение ошибок, а не на их исправление и поиск виновных.

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) осуществляется одновременно с выполнением основной работы.

Диаграмма управления процессом может играть важную роль в повышении эффективности управления процессом. Это диаграмма, которая показывает допустимые пределы параметров качества и результатов измерений, что позволяет сразу и четко определить отклонения от стандартов.

В настоящее время в некоторых странах, особенно в Японии, основное внимание уделяется профилактике, а не выявлению и исправлению отклонений от стандартов. С этой целью широко используются методы самоконтроля, поощряется работа кружков качества и т.д.

Третий тип контроля — это суммирующий контроль. Как правило, речь идет об оценке выполнения решений организации и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные заключительного контроля используются для подготовки следующих планов.

Этапы процесса управления

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом этапе определяются параметры функционирования и развития организации, подлежащей контролю, и источники информации о ней. Эти параметры имеют форму различных стандартов и нормативов и отражают задачи, указанные в планах.

К ним предъявляются такие требования, как уместность, осуществимость в нормальной ситуации (слишком высокие стандарты пугают, а слишком низкие — обескураживают), адекватность отражения реальных процессов.

Второй этап предполагает создание модели организации, отражающей потоки ресурсов, информации, центры затрат, формирование промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящих для наблюдения — так называемых контрольных точек.

Третий этап процесса управления заключается в получении информации о состоянии и работоспособности своего объекта, что позволит принять обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации являются целевые наблюдения, последние статистические данные, оперативные отчеты, бухгалтерские отчеты, опросы общественного мнения, финансовые отчеты, специальные аналитические обзоры и т.д.

Получение информации — самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Затраты на это часто заранее определяют, будет ли контроль иметь экономический эффект и стоит ли его вообще проводить (ведь его задача — в первую очередь снизить затраты, а не увеличить их).

Четвертым шагом в процессе контроля является анализ и оценка информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость корректирующих действий. В процессе оценки могут возникнуть различные подводные камни, в основном связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия и поэтому приобретает субъективную окраску.

Пятый этап процесса контроля заключается в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, допустимая величина которых определяется высшим руководством.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый — устранение причин отклонений, их ликвидация или нейтрализация путем совершенствования технологии производства и управления. Второй — изменение стандартов, модификация целей, пересмотр планов и переназначение задач. Однако к этому следует подходить очень осторожно. Если дела в организации идут хорошо и цели в основном достигнуты, лучше не вносить ненужных изменений в деятельность, поскольку отклонения не всегда нарушают обычный рабочий процесс и часто не оказывают такого большого влияния на конечные результаты. Между тем, работа с ними обходится дорого. Поэтому система контроля должна срабатывать только в случае серьезных нарушений.

Внешний и внутренний контроль

Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний контроль — в разных системах.

В компании внешний контроль осуществляется администрацией или специальными сотрудниками — контролерами. Внутренний контроль означает, что исполнители сами контролируют свою работу и результаты и при необходимости вносят изменения.

Идея внешнего контроля основана на представлении о том, что люди лучше выполняют свои задачи (по крайней мере, формально), когда знают, что за ними наблюдают. Психологи считают, что этому есть несколько причин. Наиболее очевидным является то, что результаты мониторинга используются для оценки сотрудников и соответствующих поощрений, наказаний. Тщательный контроль может также означать, что руководство придает особое значение этой сфере деятельности. И, наконец, поскольку результаты супервизии обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются добиться большего, прославиться.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, предполагается так называемая защита от хитреца, то есть того, кто пытается создать видимость активной и добросовестной работы, ничего не делая, чтобы показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно хотело бы видеть.

Во-вторых, цели, поставленные перед исполнителями в рамках внешнего контроля, должны быть достаточно сложными, чтобы не дать им «заснуть», но при этом не оставлять лазеек для бездельников. Считается, что цели являются наиболее стимулирующими, когда исполнитель имеет 50% уверенности в том, что они будут достигнуты.

В-третьих, за внешним контролем должно следовать поощрение и, если необходимо, наказание.

Полное соблюдение таких условий может быть обеспечено только с помощью тотальной системы внешнего контроля, что требует огромных материальных и трудовых затрат. Это становится экономически и технически невыполнимым даже для крупных организаций в условиях постоянно возрастающей сложности деятельности.

Выходом из этой ситуации является внедрение практики внутреннего контроля или самоконтроля везде, где это возможно. Главная задача которого — вовремя выявить проблему и найти пути ее решения, а не схватить кого-то за руку и наказать.

В таких условиях исполнители принимают активную роль в формулировании целей своей деятельности и контролируют ее выполнение.

Предпосылками для внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат и демократические формы руководства.

Это не везде так, что на практике приводит к смешанной форме: Внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, в зависимости от ситуации:

  • Стиль лидерства (при авторитарном стиле, когда руководитель ведет себя деспотично по отношению к подчиненным, преобладает внешний контроль; при демократическом стиле — самоконтроль);
  • Возможность получить достоверную оценку работы сотрудников и лично расспросить их о поставленной задаче (если такая возможность существует, предпочтителен внешний контроль; в противном случае — внутренний контроль);
  • Характер подчиненных (внешний контроль больше подходит для недобросовестных, неаккуратных людей; внутренний контроль больше подходит для добросовестных и педантичных людей);
  • Микроклимат в коллективе (когда он благоприятный, лучше внутренний контроль; когда неблагоприятный, внешний контроль позволяет сгладить или предотвратить возможные конфликты произвольным методом);
  • предполагаемая система вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте стоит внешний контроль; в случае коллективных форм — внутренний контроль).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Управление организационными изменениями
  2. Совершенствование системы управления персоналом
  3. Альтернативное управленческое решение
  4. Структура организационно-правовых форм
  5. Управление интеллектуальным капиталом
  6. Классификация оценки рисков
  7. Виды организационных структур управления
  8. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности компаний
  9. Метод ключевых событий
  10. Менеджмент транспортной компании