Мотивация коллектива - Классификация стимулов

Оглавление:

Стимулирование и мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении человеческими ресурсами любой организации. Изменения в содержании работы в современной экономике и общественные ожидания работников во всех сферах деятельности повысили значимость стимулов как одной из основных функций управления человеческими ресурсами.

Система стимулирования труда в различных организациях подразумевает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и, как следствие, повышение эффективности и качества работы, так как, как известно, успешная работа любой организации зависит от качественной и эффективной работы ее персонала.

Сами по себе меры по стимулированию труда могут быть эффективными только в том случае, если органы управления знают, как достичь и поддерживать уровень эффективности работы, за которую платят сотрудникам. Таким образом, цель стимулов не в том, чтобы заставить работника работать вообще, а в том, чтобы заставить его стремиться делать лучше в работе, делать лучше и больше, что изначально было обусловлено трудовыми отношениями. И эта цель может быть достигнута только при системном подходе к стимулированию трудовой деятельности.

Поэтому проблема мотивации и стимулирования сотрудников часто является предметом многочисленных исследований и ключом к построению управленческого процесса.

Рассматривая стимулирование с точки зрения модели зависимости человеческого капитала от производительности труда, следует помнить, что заработная плата и другие выплаты стимулирующего и мотивирующего характера должны быть связаны не только с затратами на воспроизводство рабочей силы, но и с инвестициями в работника, которые обуславливают дальнейшее повышение производительности труда и качества рабочей силы, а также расширение производства. Это подтверждает важную роль стимулов в жизни организации и управлении человеческими ресурсами.

Кроме того, необходимо управлять мотивацией и стимулами сотрудников организации, исходя из перспективы сотрудничества между сотрудниками и работодателями (долгосрочное и краткосрочное). В соответствии с целями организации, целями руководства и сотрудников необходимо установить оптимальные отношения для сторон, для которых определенные стимулы для сотрудников и работников, в свою очередь, имеют свои мотивы.

Далее необходимо понимать используемую терминологию и разницу между терминами «мотивация» и «стимулы».

Таким образом, мотивация — это внутреннее стремление субъекта к деятельности, которая работает изнутри, в то время как стимуляция — это рычаг внешнего воздействия.

В научной литературе можно найти различные определения процессов стимулирования и мотивации, и степень разграничения этих терминов также варьируется в зависимости от определения.

С одной стороны, широко признается, что мотивация и стимулы являются частью единой системы, основанной на разделении мотивации на внутреннюю и внешнюю. Другими словами, стимулы в данном случае являются частью мотивационного процесса. В этом контексте внутреннюю мотивацию следует называть мотивом, а внешнюю мотивацию — стимулом.

В этом случае стимуляция является одним из средств, с помощью которого внешним действием на человека, чтобы побудить его к выполнению определенных действий, может быть осуществлена мотивация трудовой деятельности.

С другой стороны, некоторые исследователи настаивают на четком разделении понятий «стимул» и «мотивация» и отрицают существование прямой мотивно-стимулирующей связи. В этом случае стимулы определяются как механизм или функция управления или как процесс использования определенных стимулов в интересах индивида и организации.

Таким образом, различия между понятиями «стимул» и «мотивация», которые интересно не противоречат обоим определениям, можно представить следующим образом:

Мотивация — это стремление к определенному, конкретному и понятному для сотрудника вознаграждению, которое он может получить в результате выполнения поставленной задачи; В то же время, чтобы определить мотивационный фактор, менеджер должен понимать внутреннее состояние каждого сотрудника.
и стимулирование создает и предлагает внешнее вознаграждение, в котором сотрудник может изначально не нуждаться (оно создается искусственно: например, возможность получения бонуса или не увольнения);

При этом менеджер не должен ставить под сомнение то значение, которое эмоциональные, материальные, социальные, физиологические или статусные потребности могут иметь для каждого отдельного сотрудника.

Остановимся на стимуляции и рассмотрим этот феномен более подробно.

В данной работе под рабочими стимулами понимается, главным образом, управленческая функция, определенный механизм, который стимулирует работников к выполнению наилучшей работы, действуя на основе определенных стимулов и обусловливая улучшение показателей деятельности компании или учреждения, представителем которого они являются.

Для возникновения стимула сначала необходим мотив или стимул, который в научной среде понимается по-разному: как стимул (Якобсон П.М., Шарова Н.В., Еникеев М.И., Якобсон П.М., Шарова Н.В., Еникеев М.И.), Ильин Е.П., Рубинштейн С.Л., Каверин С.Б.), как необходимость (Леонтьев А.Н., Вайсман Р.С., Кузьмин Е.С.), как фактор (Вилунас В.К.), как соображение (Годфруа Й.) или как цель действия (Хекхаузен Х.).

Классификация стимулов

Существует ряд общепринятых классификаций, по которым можно различать стимулы:

В зависимости от персонажа:

Позитивные (на основе использования позитивных стимулов: повышение зарплаты, объявление благодарности, предоставление бонусов);
Отрицательные (на основе негативных стимулов: штрафы, выговоры, понижения в должности);

В зависимости от безопасности (манифестации):

Материал (денежные выплаты, льготы в натуральной или натуральной форме);
Нематериальные (социальные, моральные и социально-психологические стимулы, служащие удовлетворению потребности работников в самоутверждении, определенной социальной позиции, способности принимать решения, уважении к коллективу, признании, обеспечении приятного общения и др.)

Очевидно, что для максимизации эффективности работы сотрудников необходимо систематически использовать все виды стимулов.

Кроме того, процесс стимулирования основан на ряде принципов. В частности, известны следующие принципы стимулирования:

наличие индивидуальных стимулов для всех сотрудников (критерий справедливости);
дифференциация стимулов или индивидуальный подход к стимулированию различных групп работников;
открытость и прозрачность существующей политики оплаты труда работников (в частности, понимание принципов распределения и распределения дополнительных выплат работниками);
Гибкость стимулов, т.е. изменение или полное изменение существующих стимулов в зависимости от изменений в команде;
сложность или единство материальных и нематериальных, коллективных и индивидуальных стимулов;
влияние (восприятие) раздражителей, разных в разных командах;
постепенность или необходимость постепенного увеличения вознаграждения в связи с негативным влиянием на мотивацию в случае сильного завышения и смещения нижнего порога стимула и ожиданий.

Что касается конкретных примеров, то наиболее важными формами стимулирования сотрудников являются следующие:

Денежные выплаты (зарплаты, доплаты, премии, дивиденды и т.д.);
система внутренних льгот (льготное питание, беспроцентные ссуды и т.д.);
другие (нематериальные) льготы и привилегии (право на гибкий график работы, предоставление отгулов, дополнительных отпусков и т.д.).
Меры по улучшению условий труда, стимулированию роста квалификации персонала (продвижение по службе, планирование карьеры, оплата учебных курсов) и т.д;
Создание благоприятной психологической атмосферы, развитие доверия и взаимопонимания.

В этих формах существует четкое разделение между материальными и нематериальными стимулами. Соответственно, мы будем продолжать рассматривать только денежные выплаты и систему внутрихозяйственных льгот в качестве материальных стимулов.

Материальные стимулы: концепция и проблемы

Система материального стимулирования — это совокупность экономических рычагов, с помощью которых государство или предпринимательская структура оказывает влияние на интересы участников производства в необходимом им направлении. В этой связи степень удовлетворения интересов напрямую зависит от степени материальной заинтересованности. Следовательно, материальная заинтересованность — это отношения между участниками производства, которые касаются степени или степени удовлетворения объективных потребностей и интересов.

Долгое время считалось, что материальное вознаграждение является единственным и достаточным стимулом для того, чтобы побудить человека работать эффективно. Возможно, поэтому даже в современной рыночной экономике система мотивации трудовой деятельности реализуется в основном через систему материальных стимулов к труду, хотя в обязательном порядке вводятся и используются все виды нематериальных стимулов (например, доверие к постоянной занятости, необходимость признания, уважения, интереса к труду).

Современная система материального стимулирования разделена на денежное и неденежное. Материальные денежные стимулы — это стимулы, которые регулируют поведение людей посредством использования различных видов денежных стимулов и санкций (заработная плата, доплаты, премии). Материальные неденежные стимулы — это стимулы, основанные на использовании услуг, которые ограничены или не могут быть куплены за деньги (социально-медицинская помощь, оплата питания и транспортных расходов, улучшение организации и условий труда).

Несмотря на некоторую простоту внедрения системы материального стимулирования, существует много проблем, связанных с этим видом стимулирования.

Прежде всего, следует отметить, что даже при материальном стимулировании нет сотрудников с абсолютно одинаковыми потребностями, так как у каждого человека могут быть свои потребности выше определенного уровня зарплаты. Поэтому, чтобы мотивировать как можно больше сотрудников на качественную работу, необходима комплексная система мотивации, которая требует ситуационного подхода, что несколько усложняет процесс.

Во-вторых, следует иметь в виду, что стимулирующая функция заработной платы в значительной степени зависит от форм и систем оплаты труда, поскольку заработная плата сама по себе не является однородным доходом, а ее различные части выполняют различные функции как с точки зрения производства, так и с точки зрения стимулирования. Действительно, именно надбавка, переменная часть заработной платы, оказывает наибольший стимулирующий эффект. В этом случае основная проблема заключается в том, что постоянное получение премий и надбавок может восприниматься работниками как необходимое дополнение к заработной плате. Кроме того, возможная непрозрачность системы премирования может привести к демотивации сотрудников в связи с изменением обычных процессов премирования. Другой причиной демотивации в этом случае может быть сумма зарплаты и премий, если зарплата неоправданно высока (почему лучше работать?), а премии незначительны (деньги тратятся на мелкие расходы и не запоминаются).

Еще одно осложнение заключается в том, что многие работодатели часто предполагают в момент найма на работу, что сам факт вступления в трудовые отношения с заранее установленным вознаграждением должен стимулировать работника к эффективной работе. На самом деле, эта ситуация сама по себе не является стимулом, так как при прочих равных условиях работник будет делать только то, что является частью заранее оговоренной компенсации.

В этом случае, вероятно, целесообразнее и эффективнее использовать антистимулы — мотивы, связанные с опасениями наказания за невыполнение требований и сопровождающиеся потерей материальных благ (например, увольнение или удержание части вознаграждения).

Мы также не должны забывать о людях, для которых финансовые стимулы являются самоцелью. Когда цели подменяются, а сотрудники стремятся только к максимизации собственной прибыли, не исключено, что нечестные действия (т.е. интриги и коррупционные действия) могут иметь место со стороны этих людей, которые осуществляются только для получения денег, предназначенных для выполнения конкретного заказа. В этом случае производительность труда работника может не только не измениться в реальности, но даже снизиться. Это наблюдение особенно важно, когда сотрудник имеет возможность принимать решения (как и в случае с госслужащими, о чем мы более подробно поговорим позже в данной работе).

В заключение следует отметить, что несоблюдение принципов, рассмотренных в предыдущем пункте, может привести к ряду существенных проблем с точки зрения материального стимулирования работников. И, соответственно, последовательная разработка каждого пункта системы этих принципов приведет к улучшению существующей ситуации: Таким образом, проблема недостаточной гибкости стимулов может быть решена путем внедрения современных форм оплаты труда, зависящих от результатов работы каждого работника.

Некоторые другие проблемы обсуждаются в следующих разделах данной исследовательской работы.

Материальные стимулы в практике управления персоналом

В настоящее время теория управления человеческими ресурсами включает множество различных теорий и концепций мотивации сотрудников, которые традиционно делятся на материальные и процедурные. В этой связи предметные теории основываются на описании потребностей, мотивирующих действие (пирамида потребностей Маслоу, ЭРГ Олдерфера, теория Герцберга, труды МакКлелланда), а процедурные теории рассматривают типы человеческого поведения и возможность их направления, поддержки и прекращения (теория справедливости Адамса, теория «XY» МакГрегора, теория ожиданий Врума и другие). Рассмотрим некоторые аспекты этих теорий, которые напрямую связаны с материальным стимулированием персонала. Давайте сначала рассмотрим некоторые существенные теории. Во-первых, хорошо известно, что потребности, изложенные в пирамиде Маслоу (физиологические, безопасность, социальный статус, уважение и самореализация) могут быть удовлетворены вне работы. Однако очевидно, что удовлетворение простейших потребностей, выделенных Маслоу, особенно необходимость статуса, возможно при определенном уровне материального благополучия.

В производственном секторе распределение известных форм стимулирования работников можно проследить в соответствии с этими типами потребностей. Так, к гигиеническим факторам относятся заработная плата, надзор, политика компании и межличностные отношения (наличие этих форм стимулирования приводит к удовлетворенности работой, а их отсутствие вызывает неудовлетворенность), а к мотивационным факторам — производительность, признание заслуг, работа (новые задачи), ответственность, продвижение по службе (наличие этих факторов приводит к удовлетворенности). Соответственно, среди этих факторов можно успешно выделить известные материальные стимулы.

При рассмотрении процедурных теорий следует отметить, что в этих теориях поведение сотрудников определяется не только потребностями. В этом случае поведение человека также зависит от восприятия и ожиданий, связанных с тем или иным действием.

Таким образом, теория Врума предполагает не только наличие активной потребности, но и ожидание того, что выбранное человеком поведение приведет к удовлетворительному результату.

Теория справедливости в материальном стимулировании, предложенная Адамсом, позволяет сотрудникам соотносить вознаграждение, которое они получают за свои усилия, с вознаграждением других сотрудников, выполняющих ту же работу. В этом случае для эффективного выполнения сотрудником своей работы важно, чтобы он чувствовал справедливость при распределении вознаграждения. В то же время не исключено, что работник может чувствовать себя переплачиваемым и, следовательно, стремиться увеличить интенсивность работы, чтобы восполнить этот пробел. По этой причине многие работодатели стараются держать в секрете информацию о заработках своих сотрудников от отдельных работников.

Основной вывод, сделанный на основе изучения всех вышеперечисленных теорий, заключается в следующем утверждении: материальное стимулирование сотрудников — это не единственный достаточный способ побудить их к деятельности и добиться определенными результатами. Тем не менее, материальные стимулы являются одним из определяющих факторов заинтересованности работников в той или иной деятельности.

Современная система материального стимулирования должна обеспечивать, с одной стороны, высокие доходы за высокую производительность, улучшение качества продукции и снижение себестоимости, а с другой — материальную ответственность за неполадки.

Поэтому для того, чтобы максимально точно проиллюстрировать формы, в которых материальные стимулы встречаются в организационной практике, мы рассматриваем примеры положительных и отрицательных стимулов.

Поскольку заработная плата занимает первое место в системе материального стимулирования труда, а первый метод стимулирования работника при приеме на работу — это наказание, которое заключается в установленной оплате труда, рассмотрим методы материального наказания работников. В том числе:

Полное или частичное снятие бонусов и других дополнительных льгот;
возмещение ущерба, причиненного работником работодателю;
отказ от всей или части материальной выгоды;
снижение или отзыв выходного пособия при увольнении работника по инициативе администрации за грубое нарушение правил труда.

Однако, если работник делает все возможное и работает добросовестно, работодатель должен использовать позитивные стимулы для дальнейшего повышения качества работы, выполняемой работником.

Можно выделить четырнадцать основных форм позитивных финансовых стимулов (как денежных, так и неденежных), используемых современными организациями:

сохранение реальной заработной платы (повышение тарифных ставок, введение компенсационных выплат, индексация в соответствии с инфляцией);
повышение зарплаты и премии (наиболее эффективный стимул);
выплата бонусов (разовые выплаты из прибыли компании);
обеспечение участия в прибыли компании (если это возможно);
участие в капитале (получение дивидендов);
дополнительные льготные планы (корпоративные подарки, операционные гранты и другие расходы, освобожденные от уплаты косвенных налогов);
стимулирование досуга (сокращение рабочего времени с сохранением заработной платы);
оплата транспортных расходов или услуг собственным транспортом (предоставление средств для оплаты транспортных расходов, приобретение транспорта, услуги — с водителем или без водителя);
сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для сотрудников с последующей выплатой процентов не ниже средних ставок Сбербанка);
организация питания (выплата продовольственных субсидий);
продажа товаров собственного производства (при наличии готовой продукции) со скидкой или по бартеру;
программы стипендий (для покрытия расходов на обучение, полученное на стороне);
программы обучения персонала (покрытие расходов на обучение или переподготовку кадров в компании);
программы медицинского обслуживания (организация медицинского обслуживания, заключение договоров со специализированными учреждениями или предоставление средств на вспомогательное медицинское обслуживание).

Механизм мотивации

Мотивационный механизм предприятия — это комплексная система применяемых инструментов и методов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики. Мотивационный механизм должен строиться с учетом специфики персонала, существующей структуры управления, факторов, влияющих на организацию внутри и вне организации, а также традиций и исторического опыта работы компании.

В целом, люди могут быть мотивированы внутренней мотивацией, внешней мотивацией или внешним принуждением. Помня об этом, можно говорить о различных стратегиях мотивации людей:

Стратегия, основанная, с одной стороны, на внутреннем побуждении (склонности, желании) к определенным действиям и, с другой стороны, на внешнем побуждении и принуждении. Это типично, например, для Германии и современной России;
стратегия, основанная на внешних стимулах и принуждении, т.е. использует только стимуляцию в обеих формах (положительную и отрицательную). Это было характерно для большинства западных стран в первой половине XX века;
стратегия, основанная исключительно на принуждении (механизм внешней негативной мотивации). Эта модель характерна для покорной работы;
стратегия, основанная исключительно на внутренних и внешних стимулах с использованием позитивного мотивационного механизма. Эта стратегия типична для компаний в Японии;
стратегия, основанная на внутреннем стимулировании и принуждении, когда применяется внутренний механизм позитивной и внешней негативной мотивации. Это было отличительной чертой экономики СССР.

Стимулирование (стимулирующий эффект) — это процесс применения стимулов для обеспечения либо послушания индивидуума в целом, либо целесообразности его поведения. Это достигается путем ограничения возможностей удовлетворения его потребностей или, наоборот, их улучшения.

Опыт показывает, что чем чаще происходят стимулы, тем чаще повторяются необходимые действия, и чем сильнее влияние стимулов, тем короче период их действия, тем больше человек нуждается в соответствующих услугах.

Существует два вида стимулов — мягкий и жесткий:

жесткие стимулы означают, что люди вынуждены совершать определенные действия и основываются на минимальной ценности (страхе). Примерами являются сдельная работа или оплата за конечный результат (она не может быть достигнута), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет механизм стимулирования). Этот стимул не подменяет административно-правовые методы влияния, а дополняет их. Это не для того, чтобы соблазнить работать вообще, а для того, чтобы заставить работать больше и лучше, чем стандартные задачи.
Мягкие стимулы основываются на стимуле к деятельности в соответствии с максимумом стоимости. Его инструментом является, например, социальный пакет (льготы, гарантии), который в России сегодня часто означает больше, чем денежная зарплата.

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны иметь приоритет над внешними позитивными мотивами (приводами) и что они, в свою очередь, должны иметь приоритет над внешними негативными мотивами (принуждением).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: