Для связи в whatsapp +905441085890

Мотивация руководителей — Мотивы, лежащие в основе деятельности высшего руководства организации

Почему большинство бизнесменов в современной России так много работают, перетруждаются и вертятся как белка в колесе? С хронической усталостью, постоянным стрессом, нервозностью и сомнительным удовольствием от работы? Каждый день вам нужно думать обо всех и за всех своих сотрудников, думать о том, как повысить производительность труда, увеличить доход, мотивировать сотрудников и многое, многое другое. Но кто заботится о мотивации самого менеджера? Некоторые организации напоминают известную басню Крылова «Лебедь, рак и щука», где у всех сотрудников есть свои идеи и разные взгляды, и каждый тянет свою ношу. Так далеко не уедешь.

Дело в том, что только сам руководитель может повлиять на свой бизнес. Ведь успех и рост компании напрямую зависит от целей руководителя, его навыков и качеств. Если целью менеджера является только пополнение счета в валютном банке, то компанию постигнет участь «Титаника». Они забирают добычу, а затем топят ее. На самом деле, многие люди начинают свой бизнес не потому, что хотят быть вовлеченными в процесс. Ими движет только желание заработать деньги. Суть в том, что организация существует для получения дохода. То есть целью организации является получение прибыли. Но тут менеджер попадает в классическую ловушку: «Я работаю ради прибыли, когда я получаю ее достаточно, я теряю интерес. Похоже, что цель достигнута. Я не знаю, куда и как двигаться дальше, вернее, знаю, но не понимаю, зачем и кому это нужно. В результате возникает сильное чувство усталости.

Прибыль от бизнеса является обязательным желаемым результатом. Но это не должно быть главной целью, мечтой. Цель, которую поставит перед собой руководитель, должна мотивировать и «поджарить» не только его самого, но и весь коллектив.

Отношение основателя или топ-менеджера введенной в эксплуатацию компании служит образцом для подражания подчиненным. Поэтому неудивительно, что мотиваторы топ-менеджера становятся значимыми для ключевых сотрудников, проработавших в компании долгое время.

В Европе выделяют два типа менеджеров по критерию управленческой мотивации. Если менеджер стремится к процветанию компании и видит себя носителем корпоративных ценностей, он определяется как стратегический менеджер в области консалтинга. Мотивация стратегического менеджера — это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от личных целей, если они противоречат целям компании.

Такой руководитель принимает решения и действует, ориентируясь на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не ищет дорогих знаков отличия власти. Часто он может уменьшить собственную зарплату, если финансовые ресурсы выделяются на развитие компании.

В практике российского консалтинга получила распространение формула «максимальный вход — минимальный выход». Это означает, что ведущий руководитель компании (основатель или владелец), который проводит большую часть жизни на работе и получает высокие доходы, физически не успевает тратить много денег на себя. Часто люди, интенсивно работающие, неприхотливы в личной жизни. Хорошее настроение, веселье и азарт в их жизни работают. Только правила делового имиджа заставляют их заботиться о внешних атрибутах благополучия.

Существует также иная направленность управленческой деятельности, когда ведущим мотивом руководителя является стремление к личному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижный автомобиль или строит дорогой и роскошный коттедж в элитном поселке для себя и своей семьи. Он часто стремится к личной власти над другими. Его мотивация — самоутверждение путем подавления воли и самостоятельности своих подчиненных.

Когда такой лидер обладает харизмой и хорошими лидерскими качествами, организация процветает. Если он стремится к личному самоутверждению, он тянет за собой и компанию. Но если такой лидер не обладает выдающимися талантами, в компании возникает сложная атмосфера, происходит текучесть кадров, фракционная борьба и сценарные конфликты.

Известно, что сотрудники относятся к стратегическому менеджеру с уважением и следуют за ним, потому что с ним интересно работать. Развиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Он не считает их подчиненными, а видит в них коллег и партнеров.

Мотивация руководителей - Мотивы, лежащие в основе деятельности высшего руководства организации

Мотивы, лежащие в основе деятельности высшего руководства организации

В конфликтной ситуации стратегический менеджер и менеджер, ориентированный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического менеджера случаются конфликты, но они, как правило, носят фактический характер и имеют профессиональное содержание. Резко проявляя себя в конфликте, он может критиковать ошибки подчиненных, не затрагивая их человеческого достоинства. Если в конфликте участвует менеджер, ориентированный на личное самоутверждение, то конфликтное поведение имеет индивидуальную мотивацию, которая связана с нерешенными собственными психологическими проблемами.

В последнем случае, при низкой самооценке и напряженности, вызванной неуверенностью в себе, менеджер с личной мотивацией к самоутверждению сознательно или бессознательно борется с теми, кто может быть более успешным, чем он сам. На первый план выходят конкурентные мотивы. Если кто-то предлагает новый проект, он будет искать неудачи; если у кого-то есть новая идея по продвижению компании на рынок, он укажет на ее провалы и т.д.

Если основателем компании движет личное самоутверждение, в некоторых ситуациях он может уволить способных сотрудников и даже потерять прибыль.

Управленческая мотивация часто меняется у одного и того же менеджера в зависимости от его опыта и возраста. Молодой менеджер может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но по мере накопления знаний и опыта руководства он становится стратегическим менеджером. В конце карьеры, приближаясь к «черте» пенсионного возраста, борясь за свое «кресло» и испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в категорию менеджеров, стремящихся к индивидуальной ассертивности.

Политические мотивы в деятельности контрактного управляющего проявляются в его борьбе за власть и влияние в компании.

Если выделить две группы мотиваторов, профессиональные и политические, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в период смены собственника, слияния с другой компанией, внедрения инноваций или изменения профиля деятельности. Актуальность политических мотивов возрастает как в работе стратегического менеджера, так и в работе менеджера, мотивированного личным самоутверждением.

Сохраняя влияние, лидер борется за свое руководство, подчиненных сотрудников, клиентов и партнеров, с которыми он работает годами.

В динамичном бизнесе всегда существует конкуренция за вакантные места. Поэтому в такой организации политические мотивы в работе менеджера связаны с эффективным управлением деловой конкуренцией.

Менеджеры высшего и среднего звена заинтересованы в сохранении и расширении своего влияния на сотрудников. Успех и развитие компании в целом или отдельного направления ее деятельности зависят от мнений, позиций и решений руководителя, обладающего большим влиянием. Авторитет руководителя отражается в его престиже внутри компании или отдела — уровне его популярности, а также в соотношении количества коллег и конкурентов или врагов.

Динамика развития компании и мотивация сотрудников

Известно, что в своем развитии компания проходит фазы тактического и стратегического бизнеса («тусовка» и регулирование, механизация).

Тактическая фаза часто характеризуется позитивной атмосферой, демократичностью и неформальностью в отношениях между основателями и сотрудниками компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и поддержкой.

В компании небольшой коллектив (до 35-40 человек), все друг друга знают, на работу ходят как на отдых. Всех объединяет мотивация развития и признания компании на рынке (мотивация «Давай!»). Здесь нет бюрократии, решения принимаются очень оперативно.

Например, в небольшом розничном бизнесе с линейной системой управления владелец и управляющий часто сам разгружает товары в магазине, а его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией.

Основателями компании часто являются друзья или родственники. Дружеские или семейные предприятия обеспечивают высокую мотивацию и сплоченность. Люди хорошо знают друг друга и испытывают взаимное доверие.

Общие интересы также объединяют людей для совместного ведения бизнеса. Общие интересы — это, например, общие спортивные занятия, общие хобби или общие биографические факты (общая работа в компании или приезд в столицу одного из руководителей из провинциального городка, который, основав собственную компанию, постепенно «перетягивает» в столицу своих друзей). В регионах также существуют крупные организации, выросшие из семейных и дружеских предприятий.

На тактическом этапе компанию часто возглавляет лидер-основатель, обладающий сильной харизмой. Он знает, как зарядить своих сотрудников желанием работать и побеждать. В консалтинге их часто называют «Dancos», которые освещают путь своими горящими сердцами. Он — «двигатель» компании, у него «горящие глаза», он чувствует свою миссию и полностью предан своему делу. У него есть команда единомышленников, которые верят в своего лидера и в успех компании.

Мотивация руководителя со стилем «Данко» — это победа, успех и развитие. Он отождествляет себя с компанией, много работает, является опорой компании, олицетворенным «носителем» корпоративных ценностей. Часто это новатор, творческая личность, активный, энергичный, амбициозный и чрезвычайно настойчивый руководитель.

Одна компания рассказала нам о своем руководителе: «Он приходит в офис рано утром в понедельник и уходит поздно вечером в пятницу. Он работает почти круглосуточно, никогда не устает. Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним. Компания растет, развивается и, конечно же, переходит во вторую фазу своего стратегического бизнеса.

Многое меняется в организации: она ставится на профессиональные «рельсы». Все понимают, что нет смысла «изобретать велосипед» и что лучше приобрести навыки ведения бизнеса (стратегическое управление, антикризисное управление, управление персоналом, маркетинг, рекламный бизнес и т.д.).

Ориентация на профессионализм в работе заметна повсюду. Основатель идет в школу, чтобы пройти обучение менеджменту, или нанимает профессиональных менеджеров.

Профессионализм не всегда совместим с навязчивой харизмой: профессионального менеджера называют «паровым катком». Его работа связана с регулированием, аналитикой, подготовленными и взвешенными решениями.

Между «Данко» и «Паровозом» действительно много различий. Если харизматик полагается на интуицию, то профессионал полагается на свои знания и опыт. Если первые сияют, то вторые убеждают. «Данко» блистает на работе, говоря: «Компания — это я!», в то время как «Паровозик» работает, разделяя работу и личную жизнь. Если «Пароход» — менеджер по найму, он при удачном стечении обстоятельств может перейти в другую компанию и так же спокойно работать там.

Таким образом, перед российским лидером стоят два пути. Сначала харизматичный «Данко» получает образование и становится профессиональным менеджером. Он не теряет своей энергии и ведет компанию как профессиональный новатор.

Второй путь: харизматичный основатель приглашает профессионального менеджера, и тот становится акционером, советником или руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.

В каждом случае основатель или ресторатор, вооружившись новыми знаниями, нанимает новую команду, чтобы встать у руля. Новые сотрудники нанимаются не по семейным или дружеским каналам, а по профессиональной принадлежности. По мере роста бизнеса наступает момент, когда старые сотрудники встречают новых в коридорах офиса.

Адреналин от совместной деятельности и стремление к успеху «выветриваются», наступает время кропотливой профессиональной работы команды, руководимой профессионалом, а не вдохновленной работой харизматика и его сотрудников.

В компанию приходит менеджер по персоналу, составляются должностные инструкции, создается кодекс компании, формулируются принципы кадровой политики: Наем, адаптация, обучение, мотивация, аттестация и карьерный рост сотрудников. Создаются корпоративные традиции.

Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера были необходимым условием успеха, то теперь сплоченную команду необходимо постоянно создавать, поддерживая чувство общности и ведя мирные переговоры с соперничающими группировками.

Эффективные системы стимулирования

Прямая зависимость заработка от результата.

Механизм очень прост. Вознаграждение руководителя напрямую зависит от успеха компании. Топ-менеджер получает прибыль, если компания успешно развивается (растет ее стоимость и прибыльность). Если прибыль компании за определенный период равна нулю, менеджер получает плановую зарплату. В то же время менеджер терпит убытки, если рентабельность компании стала ниже (как в плане снижения доходов, так и в плане увеличения расходов). На практике можно использовать ежеквартальные корректировки заработной платы. То есть для каждого топ-менеджера должен быть рассчитан индивидуальный коэффициент его влияния на результаты деятельности компании.

Прозрачность и управляемость.

Эффективная мотивация требует степени доверия между сторонами и общей заинтересованности в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будет оцениваться его работа. Это могут быть: достижение целей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации компании и т.д. Для каждой компании, а тем более для каждого руководителя, они индивидуальны. Непосредственное участие топ-менеджера в работе компании является вершиной признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Высшее руководство Статус.

Следует отметить, что лучшие менеджеры уже достигли определенных высот в своей карьере, и их вознаграждение настолько высоко, что нет возможности его увеличить. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и преемниками, большая ответственность и непосредственное участие в принятии стратегических решений.

Когда речь идет о мотивации топ-менеджера, нельзя говорить о жесткой схеме — все слишком индивидуально. Комбинации могут быть разными: различные социальные льготы, как для руководителя, так и для членов его семьи, кредиты на образование или на приобретение жилья, статусные автомобили, возможности для общественной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Полученная схема сочетает в себе комфортные условия для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт.

Наиболее важным условием принятия системы мотивации топ-менеджером является ее простота. Контракт может быть как единой для всей компании схемой мотивации, так и индивидуальным контрактом. Если каждый, кто прочитает документ, поймет, что он лично должен сделать, чтобы получить бонусные выплаты и все другие социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. В то же время, конечно, система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования.

Система стимулирования должна быть реалистичной. При внедрении программы важно помнить, что компания не сможет отменить наиболее привлекательную программу после ее внедрения. Поэтому необходимо убедиться, что система стимулирования необходима на определенном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. В этой схеме не должно быть исключений, иначе у топ-менеджеров не будет доверия к компании. Если компания столкнется с непредвиденными последствиями, лучше придумать другую схему, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональная реализация.

Система должна быть разработана и внедрена профессионалами, поскольку мотивация — это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Негативные отзывы могут нанести большой экономический и психологический ущерб. При разработке системы мотивации следует помнить, что топ-менеджера в первую очередь интересует содержание работы. Он не будет выполнять операции, в которых он не заинтересован, сколько бы ему за это ни предлагали. Поэтому важно уточнить и согласовать все детали стратегических и оперативных задач.

Определение ключевых проблем мотивации и меры по их улучшению

В общей психологии под направленностью личности понимается совокупность потребностей и мотивов, определяющих основное направление ее поведения.

Для практического изучения ориентации мотивационной сферы человека мы использовали основные положения теории Д. МакКлелланда, Р. Аткинсона и X. Хекхаузена, который рассматривает две линии поведения, вызываемые различными ориентациями личности: ориентация на достижение успеха и ориентация на избегание неудачи. Данные психологии свидетельствуют о том, что мотивы избегания успеха и неудачи являются важными и относительно независимыми типами человеческой мотивации. От них во многом зависит положение человека в обществе и его карьерный рост. Установлено, что люди со значительно сильным стремлением к успеху добиваются в жизни гораздо большего, чем те, кто не имеет такой мотивации или имеет ее слабо. Люди, мотивированные на успех, обычно ставят в своей деятельности позитивную цель, достижение которой можно однозначно считать успехом. У таких людей обычно есть ожидание успеха в когнитивной сфере, они рассчитывают получить признание за действия, направленные на достижение поставленной цели, связанная с этим работа вызывает положительные эмоции. Кроме того, для них характерна полная мобилизация всех ресурсов и концентрация внимания на поставленной цели.

Вектор поведения людей, ориентированных на избегание неудач, имеет противоположное направление. Цель, которую они ставят перед собой в этой деятельности, — избежать неудачи. В то же время для человека, изначально мотивированного на неудачу, характерны неуверенность в себе и страх критики, а с работой связаны негативные эмоциональные состояния. В результате такого отношения человек становится не победителем, а проигравшим.

Для изучения направленности мотивации у персонала предприятия общественного питания ООО «Печки — Лавочки» была использована анкета для оценки потребности в достижении успеха. Тест был предложен группе официантов, поваров и административного персонала, — всего 43 человека.

В результате аудита персонала ресторана ООО «Городок «Печки-Лавочки» были определены индивидуальные показатели мотивационной направленности, и среднее значение по группе равно 170, что свидетельствует о доминировании мотивации достижения успеха. В связи с этим можно сделать вывод, что большинство сотрудников компании предпочитают задачи средней и высокой сложности, имеют объективную самооценку, стараются получить достоверную информацию о результатах своей деятельности, характеризуются чувством ответственности и соответствующим уровнем работоспособности.

Психодиагностическое исследование эффективности труда, мотивации и организации системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО «Печки-Лавочки» выявляет следующие характеристики мотивационной системы работников: 1) удовлетворенность работой; 2) ценностные ориентации; 3) сила различных мотивационных групп; 4) направленность мотивации.

Итак, в результате анализа характеристик мотивационной сферы сотрудников сети ресторанов ООО «Печки — Лавочки» было установлено, что наиболее выраженными мотивационными критериями являются размер заработной платы, возможность профессионального и карьерного роста, стабильность и участие в принятии управленческих решений. Это свидетельствует о высшей реализации 1-го, 2-го, 3-го и 4-го уровней пирамиды потребностей Маслоу (физиологический уровень, потребность в безопасности, принадлежности и уважении). Дальнейшая оптимизация структуры управления компании должна основываться на создании возможности для персонала удовлетворять эти потребности, а также на актуализации более высоких мотивационных структур

При изучении мотивационной сферы человека было установлено, что возможность профессионального и карьерного роста является одним из самых сильных мотивирующих факторов. В связи с этим в число задач системы управления предприятием общественного питания ООО «Городок «Печки-Лавочки» следует включить организацию деловой карьеры управленческого персонала.

В общем смысле под экономической карьерой понимается успешное продвижение в общественной, государственной, научной и других сферах деятельности. Поскольку все они необходимы обществу, успешное продвижение в этих областях является социально значимым явлением.

Если рассматривать планирование и развитие карьеры как специфическую деятельность, то карьеру можно определить как сознательно выбранный и реализуемый путь профессионального продвижения, направленный на достижение желаемого статуса (социального, профессионального, квалификационного) и обеспечивающий профессиональное и социальное самоутверждение специалиста в соответствии с уровнем его квалификации.

Планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Реализация целей развития карьеры включает: 1) последовательность предцелевых позиций, над которыми необходимо работать; 2) мероприятия, участие в которых обеспечивает готовность специалиста к работе на определенных позициях (участие в обучающих программах, стажировках и т.д.).

Планирование карьеры, рассматриваемое в контексте интересов работника, создает условия для этого:

  • оптимизировать свое профессиональное развитие, чтобы квалифицированный работник мог быть заранее включен в мероприятия по переподготовке или повышению квалификации;
  • Удовлетворить эго-мотивацию, вовлекая сотрудника в планирование собственного карьерного пути;
  • внести некоторую определенность во временную перспективу работника.

Положительные аспекты планирования карьеры в связи с интересами организации заключаются в том, что оно повышает лояльность и приверженность сотрудников, облегчает планирование обучения и развития, а также обеспечивает учет карьерных интересов сотрудников при внутриорганизационных кадровых перемещениях.

Ключевым моментом для понимания аспектов планирования карьеры является рассмотрение его как варианта партнерства между работником и организацией как системой, а также ее представителями — непосредственным руководителем и отделом кадров.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Мировые школы финансового менеджмента
  2. Диверсификация управления рисками
  3. Совершенствование системы стратегического управления фирмой
  4. Характеристика менеджмента качества
  5. Методы планирования рабочего дня и график работоспособности
  6. Делегирование полномочий и ответственность
  7. Учет консалтинговых услуг
  8. Управление процессом стратегического планирования
  9. Технологическое разнообразие менеджмента
  10. Вертикальная и горизонтальная структура организации