Мотивация управления рисками - Методы материальной мотивации

Оглавление:

Мотив (от французского motif — побуждение) — это причина, объективная необходимость сделать что-либо, побуждение к действию.

Мотивация — это процесс поощрения каждого сотрудника и всех членов команды проявлять инициативу в удовлетворении своих потребностей и достижении целей организации.1

Мотивированный сотрудник — это человек, для которого работа — не бремя, а удовольствие, незаменимая часть жизни. Для такого работника также характерна привязанность к рабочему месту и чувство радости и удовлетворения, которое приносит ему его должность. Все эти факторы определяют усилия, которые человек готов приложить к своей работе.

Невозможно мотивировать сотрудников принудительно. Система мотивации — это специальные меры, направленные на внутренние ценности и потребности людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании — это комплекс мер, стимулирующих персонал не только непосредственно к работе, но, прежде всего, к тому, чтобы он работал с особым усердием и активным желанием трудиться, добиваться высоких результатов своей деятельности и иметь желание совершенствоваться как профессионал.

Компетентные и мотивированные сотрудники, заинтересованные в эффективной и продуктивной работе, оказывают большое влияние на развитие компании. Поэтому успешная мотивация и стимулирование повышают шансы компании на процветание на 50%.

Как показано на рисунке 1, существуют различные типы мотивации сотрудников в компании. В основном они делятся на материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы. Я хотел бы обсудить их более подробно позже.

Положительная и отрицательная мотивация . Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной мотивацией. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, соответственно, называется отрицательной мотивацией.

Позитивное подкрепление формирует отношение, при котором работник стремится выполнять такие задачи и такое качество работы, которые оправдывают его ожидания адекватного вознаграждения (похвалы). При этом, конечно, он избегает действий, которые могут повлечь за собой неприятные последствия. Позитивные действия более эффективны, чем негативные (отрицательное подкрепление). Но на практике часто возникают ситуации, когда без применения негативных мер просто не обойтись. Следует помнить, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, имеют гораздо больший эффект, чем те, которые применяются в присутствии других сотрудников.

Внешняя и внутренняя мотивация . Внешняя мотивация относится к оценке успехов сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы и создает условия для работы.

Внутренние факторы мотивации, с другой стороны, подразумевают, что работник сам оценивает свои результаты и сам осознает, какие задачи он должен выполнять.

Хорошо, когда оценка руководства формирует самооценку сотрудника о своей работе. Таким образом, внешняя оценка руководства и внутренняя оценка сотрудника совпадают. «Если руководство хвалит меня, значит, у меня все хорошо. Если меня ругают, значит, я плохо работаю», — так рассуждает сотрудник, для которого оценка руководства является авторитетной и значимой.

Однако, когда руководитель не замечает работу своего сотрудника, это может привести к росту неудовлетворенности работника из-за расхождения между его самооценкой и оценкой его работы руководством.

Общая корпоративная, групповая и индивидуальная мотивация . Как правило, в компаниях разработана общефирменная система мотивации. Однако в последнее время актуальным стал вопрос о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп сотрудников. Поскольку у разных сотрудников разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников становится все более популярной.

Методы материальной мотивации

Разговоры о приоритете материальной мотивации и ее большей эффективности по сравнению с нематериальной мотивацией не всегда корректны. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, он является наиболее универсальным, поскольку работники, независимо от занимаемой должности, больше всего ценят денежные стимулы и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях сотрудники даже готовы обменять любые методы нематериального стимулирования на их денежную стоимость.

Рассмотрите материальные методы мотивации.

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение вознаграждения, и самое главное — определить размер изменения зарплаты. Для того чтобы получить реальную отдачу от работника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть значительным, иначе может возникнуть еще большее нежелание выполнять рабочие задания. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и регулярно повышают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, но даже разовое, но значительное повышение зарплаты более эффективно для мотивации.

В идеале решение о повышении заработной платы должно приниматься работодателем по собственной инициативе, но обычно этого не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Поэтому обычная практика для некоторых сотрудников — требовать пересмотра зарплаты и угрожать увольнением. Часто это срабатывает, но о большом повышении не может быть и речи. По этой причине через некоторое время работник снова становится недовольным своей зарплатой, так как возникает так называемый «эффект привычки к доходу».

Бонусы. Одним из наиболее распространенных методов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премии за выслугу лет. Процент юбилейных премий увеличивается, особенно в первые годы службы, когда сотрудник эффективно работает на благо компании и старается максимально раскрыть свой потенциал. С другой стороны, существует риск, что сотрудник может захотеть сменить работу через 2-3 года по той или иной причине. Наибольшая стабильность наблюдается у сотрудников, проработавших в компании более 5 лет, тем более что к этому времени премия за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередки «призовые бонусы» — денежные премии, которые сотрудник получает спонтанно за какой-то успех. Существует мнение, что эффект неожиданности должен еще больше подстегнуть сотрудников, но это приводит лишь к путанице, поскольку работник уже не понимает, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет. Поэтому лучше сообщить сотрудникам, в каких ситуациях полагается премия. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (например, как в случае с промышленными рабочими), это также мало мотивирует к повышению производительности.

Существуют некоторые основные положения о бонусах, которые не касаются специфики компании и являются универсальными. Они должны направлять менеджера на внедрение экономических методов мотивации:

Бонусы не должны быть слишком общими и широко распространенными, иначе они будут просто восприниматься как часть обычной зарплаты при обычных обстоятельствах.
Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
Должен существовать приемлемый способ измерения этого повышения производительности.
Сотрудники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий, а не от нормативных усилий.
Дополнительные усилия сотрудников, стимулируемые премиями, должны покрывать расходы на выплату этих премий.

Процент. Следующий метод материальной мотивации чаще всего встречается в торговле и предоставлении различных услуг. Это процент от оборота, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко определенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности способствовать продаже товаров или услуг. Некоторые компании, также ориентируясь на мастерство своих сотрудников, предусматривают другой способ, помимо материальной мотивации, — бонус за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, в ходе которой оценивается эффективность работы сотрудника и его соответствие занимаемой должности.

Бонуса

Материальные стимулы — это различные премии, но их фиксированная сумма часто демотивирует. Фиксированный размер вознаграждения не способствует желанию приумножить достигнутые результаты, поскольку размер денежного вознаграждения все равно не меняется. Поэтому для повышения мотивации рекомендуется использовать комплексную систему бонусов оплаты.

Для высшего руководства предусмотрены дополнительные вознаграждения за вклад в улучшение общих финансовых или деловых показателей, таких как снижение затрат, увеличение общей прибыли и т.д. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус — это бонус, выплачиваемый группе за достижение определенных целей (например, увеличение объема продаж). Когда речь идет о премиях, важно помнить, что вознаграждение отдела может быть оправданным в определенных случаях, но его может быть недостаточно для повышения общей производительности. Все структуры организации так или иначе взаимосвязаны, и продвижение только одной из них может демотивировать другую.

Дополнительные выплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, когда их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, особенно путем увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на рабочем месте, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменную работу устанавливаются для вечерних и ночных смен. Дополнительные выплаты за сменную работу будут введены в основном для многосменных работников, наладчиков и ремонтников. Также устанавливаются дополнительные выплаты за совмещение должностей.

Продажа акций. Если вы продаете часть акций компании сотрудникам по очень низкой цене — тогда у всех сотрудников, даже самых низких, появляется стимул работать и делать все на благо компании.

Внутренние льготы. Также очень эффективное средство мотивации. Они подразумевают:

оплата компанией медицинских услуг;
Страхование долгосрочной нетрудоспособности;
полная или частичная оплата проезда работника к месту работы
предоставление беспроцентных или низкопроцентных кредитов своим сотрудникам;
Предоставление права пользования транспортом компании;
Отпуск;
Членство в клубах;
Консультации по юридическим, финансовым и другим проблемам;
Питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников компаний подарками широко распространена, но при условии, что подарки соответствуют цели. Подарки, даже если они недорогие, могут заряжать людей энергией. Они понимают, что руководство не видит в них безликих работников и воспринимает лояльность и трудолюбие каждого. Хороший стимул — это подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командной цели, дню рождения сотрудника. Подарки не должны быть обременительными и не должны предполагать взаимных обязательств.

Кроме того, компания может либо предоставлять свои товары и услуги бесплатно, либо предлагать за них существенную скидку.

Методы нематериальной мотивации

Следует отметить, что, несмотря на эффективность и многогранность денежных стимулов, ограничение их только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любой команды — это люди с разными ценностями и взглядами, и трудно способствовать сплочению коллектива путем предоставления бонусов и поощрений. Кроме того, материальное вознаграждение зависит от результатов работы и может даже различаться у людей, занимающих одинаковое положение в рабочей иерархии. Все это часто приводит к неудовлетворенности и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях требуется просто некая форма моральной компенсации и уравновешивающий фактор, включающий нефинансовое вознаграждение.

Существует множество видов нематериальных стимулов. И степень этого разнообразия определяется только желанием и компетентностью менеджера. Ниже перечислены наиболее распространенные виды нематериальных стимулов:

Образование (обучение, программы непрерывного образования);
Возможность для самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);
Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);
Привлекательное название должности;
Регистрация достижений (личное внимание и поощрение со стороны руководителей);
Участие в принятии решений (собственное ощущение участия работника в принятии решений, например, опросы, голосование и т.д.)
Стиль руководства (атмосфера в кабинете руководителя, стиль проведения совещаний, то, как руководитель общается с подчиненными).

К методам нематериальной мотивации относится создание оптимальных условий труда для сотрудников: установка нового компьютерного оборудования, создание комфортных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна интерьера, установка современных систем кондиционирования и отопления и так далее. К этому можно добавить выдачу спецодежды всем сотрудникам в зависимости от выполняемой работы, а также различных атрибутов компании во время проведения мероприятий (например, футболок с логотипом компании). Основным инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные вечеринки, особенно с участием членов семей сотрудников. Существует также термин тимбилдинг — сплочение коллектива путем совместных поездок в дома отдыха или санатории, участия в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие мероприятия, направленные на демонстрацию успехов компании, также должны проводиться с участием членов команды, чтобы создать ощущение причастности к общему делу.

Подводя итоги, совершенно очевидно, что для успешного функционирования любой компании необходимо использовать методы как материального, так и нематериального стимулирования. Существующие мотивационные механизмы далеки от идеала, но они эффективны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации ее следует согласовывать с корпоративными целями и создавать системы поощрения не за выполнение конкретных задач, а за реализацию общих планов. Однако в реальности предпочтение отдается финансовым стимулам для конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Мотивация сотрудников в кризисных ситуациях

В кризисной ситуации компании угрожают не только финансовые проблемы и потеря позиций на рынке, но и потеря квалифицированного персонала, без которого невозможно преодолеть кризис. Удержание ключевых сотрудников является одной из основных целей руководства в период кризиса, и этой цели можно достичь путем своевременного информирования сотрудников и внедрения соответствующей системы мотивации.

Программа антикризисного управления компанией обычно предполагает радикальные изменения в условиях крайне ограниченных ресурсов, особенно финансовых и временных. Поэтому при реализации антикризисной программы в области управления человеческими ресурсами необходимо решить две основные проблемы: Сохранение и участие в реализации мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций в случае увольнения других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «сохранить» или «уволить» — зависит как от общих планов компании по преодолению кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение вышеуказанных задач требует разработки и реализации ряда мер, направленных на:

Убедиться, что все сотрудники имеют адекватное представление о текущей ситуации и перспективах развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
Мотивировать сотрудников на необходимые для компании действия.

Предоставление информации. С точки зрения управления человеческими ресурсами, кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальном положении дел в компании и перспективах ее развития персонал запутывается в обсуждении слухов и различных интерпретаций происходящего, что сказывается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются уволиться.

Честная информация о текущей ситуации в компании и планах по преодолению кризиса, доведенная до сведения сотрудников, может повысить лояльность работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность сотрудников о проблемах компании и их роли в этом способствует повышению доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, сокрытие информации приводит к появлению слухов и дестабилизирует командную работу.

Сотрудники должны получать информацию о том, в каком положении находится компания, какие меры планирует принять руководство для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является образовательная работа с сотрудниками, которая должна содержать информацию для сотрудников:

описание положения компании;
наиболее вероятный сценарий, если не будут приняты антикризисные меры;
запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
программа поворота компании и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы быть понятной и легко воспринимаемой персоналом, разъяснительная информация должна быть адресной, т.е. адаптированной по форме и содержанию к той категории и группе сотрудников, для которых она предназначена.

Обеспечение лояльности сотрудников. В кризисной ситуации чрезвычайно важно обеспечить лояльность сотрудников к политике компании. В противном случае внедрение антикризисных программ может встретить сопротивление со стороны сотрудников.

Сам кризис служит проверкой лояльности сотрудников к компании. Те, кто понимает цели компании, часто бывают наиболее лояльными. В таких условиях важно публично поощрять таких сотрудников. Если компания испытывает финансовые трудности, поощрение может быть в виде грамот, благодарностей и недорогих подарков. Лояльность к компании зависит от ряда факторов и не достигается в одночасье. Большую роль играет культура компании, удовлетворенность своей работой, поведение руководства, наличие сплоченных команд в коллективе и т.д. На лояльность негативно влияет халатное отношение начальства к работе сотрудников, непоследовательность в принятии решений, невыполнение обещаний.

Создание дифференцированной системы компенсации. Одним из средств обеспечения необходимой мотивации сотрудников является специальная программа компенсаций и поощрений, разработанная на основе дифференцированного подхода для различных категорий и групп сотрудников.

Для мотивации ключевых сотрудников часто приходится вводить дополнительные выплаты за выполнение заданий в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников обычно начинается с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласовываются с генеральным директором, начальниками производств и цехов.

Ценные сотрудники любого ранга и специальности требуют индивидуального подхода. Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Сотрудник, утвердившийся в своей профессии, скорее всего, оценит признание его уникальности для компании, внимание к его проблемам. А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста являются лишь дополнением.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: