Научные методы управленческих решений - Современные подходы к принятию решений

Оглавление:

Управленческие решения обычно принимаются в условиях высокой неопределенности и недостатка информации, поэтому субъект управления не всегда может объективно определить критерии оценки и приоритеты их важности. Учитывая это, на практике мы часто используем модели, которые позволяют принимать скорее удовлетворительные, чем оптимальные решения. Такая упрощенная модель описывает основные особенности проблемы на основе ограниченного числа критериев. Предпочтение отдается тому решению, которое уже известно субъектам управления и привело к приемлемым результатам.

Модель — это представление объекта или системы идей в форме, отличной от самой целостности. Это упрощенное представление конкретной управленческой ситуации. Построение модели — это процесс. Основными этапами этого процесса являются определение проблемы, построение, проверка, применение и обновление модели.

Моделирование позволяет предсказать ход событий и тенденции развития, присущие регулируемой системе, уточнить условия ее существования и определить ее функционирование с учетом влияния различных факторов.

Физическая модель представляет то, что изучается, путем увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительной особенностью физической модели является то, что она в некотором смысле похожа на имитируемый объект. Являясь точной копией, модель должна вести себя так же, как недавно созданный автомобиль или самолет, но стоить гораздо меньше оригинала.

Аналоговая модель представляет изучаемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не похож на него. Примером аналоговой модели является организационная схема. Построив его, руководство может легко визуализировать цепочки подчинения и формальные зависимости между людьми и видами деятельности.

Математическая (символическая) модель — использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Ричард Л. Дафт рассмотрел и осветил основные модели принятия решений в менеджменте. Как он говорит, все подходы, используемые менеджерами для принятия решений, делятся на три типа или три модели: классическую, административную и политическую.

Классическая модель считается нормативной; она определяет, как должен действовать менеджер, принимающий решения, но она не говорит нам о том, как на самом деле происходит принятие решений. Эта модель поощряет менеджеров принимать рациональные решения. Классическая модель лучше всего подходит для запрограммированных решений, ситуаций определенности или риска, когда имеется вся необходимая информация, чтобы можно было рассчитать вероятности исходов.

Административная (традиционная) модель принятия решений в организации основана на идее существования единственного, рационального предпринимателя, действия которого направлены на максимизацию прибыли.

Модель политики обычно используется для принятия непрограммируемых решений в условиях неопределенности, ограниченности информации и отсутствия консенсуса относительно цели, которую необходимо достичь, или действий, которые необходимо предпринять.

Моделирование широко используется при принятии решений. Причинами использования имитационного моделирования являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальных условиях и ориентация руководства на будущее.

В теории менеджмента используются следующие модели:

Теория игр;
Модели теории очередей;
Модели управления запасами;
модель линейного программирования;
Имитационное моделирование;
Сетевой анализ;
экономический анализ.

Теория игр — одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, конкурентоспособность. Теория игр полезна при определении наиболее важных и сложных факторов в ситуации принятия решений в конкурентной борьбе. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учитывать дополнительные переменные или факторы, которые могут повлиять на ситуацию, тем самым повышая эффективность решения.

Для определения оптимального количества каналов обслуживания относительно спроса используется модель теории очередей или модель оптимального обслуживания. Ситуации, в которых могут быть полезны модели теории очередей, включают людей, звонящих в авиакомпанию, чтобы забронировать место и получить информацию, людей, ожидающих очереди на обработку машинных данных, ремонтников оборудования, грузовики, ожидающие очереди на разгрузку на складе, и клиентов банка, ожидающих свободной стойки.

Модель управления запасами используется для определения времени заказа ресурсов и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Каждая компания должна поддерживать определенный уровень запасов, чтобы избежать задержек в производстве и продажах.

Модель линейного программирования используется для определения оптимального способа распределения ограниченных ресурсов при наличии конкурирующих требований. Этот тип моделирования помогает максимизировать прибыль при наличии множества ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товаров.

Имитационное моделирование предполагает создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений в реальной ситуации.

Сетевой анализ — для сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики для различных проектов. Это позволяет минимизировать как время реализации проекта, так и его стоимость.

Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности — методе принятия решений для определения точки, в которой общие доходы равны общим расходам, т.е. точки, в которой бизнес становится прибыльным.

Таким образом, чтобы модель управленческих решений была эффективной, она должна:

построенные на основе достоверных исходных данных;
содержать минимум информационных ограничений;
широко используется не только в науке, но и на практике;
быть ценным: хорошая модель приносит огромную пользу в применении.

Современные подходы к принятию решений

Принятие решения — это мыслительный процесс, который включает в себя предварительное осознание цели и способа действия, а также проработку различных вариантов достижения цели. Особенностью этого процесса является его волевой характер. Человеческое мировоззрение, знания, интересы, интуиция, суждения и рациональность интегрированы в процесс принятия решений. В зависимости от аспектов подготовки и принятия решения можно выделить следующие подходы к принятию управленческих решений:

интуитивный — решение принимается на основе ощущения, без анализа всех «за» и «против». Как правило, интуиция развивается вместе с опытом. Это чувство более или менее выражено у разных людей. Однако статистика показывает, что шансы принять правильное решение при таком подходе невелики. Вы должны подкреплять свою интуицию другими подходами к принятию решений.
на основе суждения — это решения, которые определяются знаниями и накопленным опытом. Логика этих решений плохо различима, но преимуществом такого подхода является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Используя знания и опыт, полагаясь на здравый смысл, менеджер выбирает тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации ранее. Если менеджер не сталкивался с подобной ситуацией в прошлом, такой подход обычно не работает.
рациональный — не зависит от прошлого опыта и обосновывается аналитически. Рациональное решение любой проблемы проходит несколько этапов:

Диагностика проблемы;
Формулировка граничных условий и критериев для принятия решений;
Определите альтернативные варианты;
Оценка альтернатив;
окончательный выбор.

Диагностика проблемы — это восприятие и выявление «симптомов» ситуации. Например, организация не получает прибыли по результатам своей производственно-хозяйственной деятельности; себестоимость продукции превышает цену спроса на продукцию; в организации сложился неблагоприятный морально-психологический климат; растет текучесть кадров. На основании «симптомов» на этом этапе проблема формулируется в общих чертах. В данном примере «корнем зла» являются высокие затраты, поэтому проблема может быть сформулирована так: «Снизить затраты на производство продукции» (то есть существует проблема снижения затрат).

Далее менеджер должен определить тип ограничений, который зависит от него самого и от конкретной ситуации. Факторами, ограничивающими принятие решений, могут быть: Недостаток ресурсов и финансирования; низкий уровень квалификации сотрудников; отсутствие необходимого оборудования и передовых технологий; этические соображения. Продолжая пример, одним из таких ограничений может быть отсутствие высокопроизводительного оборудования и передовых технологий.

Затем разрабатываются критерии принятия решений: Экономическая эффективность, надежность, дизайн и т.д. В данном примере критерием принятия решения может быть максимальная эффективность использования ресурсов (использование ресурсосберегающих технологий).

После определения критериев предлагаются альтернативные решения. В данном примере, учитывая возможности организации, можно предположить несколько вариантов ресурсосберегающих технологий, обеспечивающих снижение себестоимости продукции.

На заключительных этапах рационального подхода к управленческому решению необходимо провести оценку альтернативных решений, сделать выбор. В данном примере необходимо рассчитать снижение производственных затрат в результате внедрения в производство альтернативных вариантов новых технологий (двух и более), определить стоимость их внедрения и рассчитать срок окупаемости этих затрат. С учетом выбранного критерия принятия решения (максимизация эффективности использования ресурсов), альтернативой будет та, которая предлагает наименьшую стоимость (наибольшее снижение затрат) и наименьший срок окупаемости затрат на внедрение. Этот вариант выбран окончательно и представляет собой рациональное решение.

Принципиально новым подходом к принятию управленческих решений является следование принципу консенсуса (результат согласия по спорным вопросам и различия мнений в процессе принятия решений). Консенсус достигается путем обсуждения и консультаций, а также использования различных методов рационализации предлагаемых вариантов (альтернатив). Принцип большинства, широко используемый в парламентской борьбе, имеет ограниченное применение в области экономики, поскольку не гарантирует качественного решения (лучшая альтернатива может принадлежать меньшинству).

Таким образом, выделены основные подходы к принятию решений, но в рамках каждого из этих подходов существуют различные технологии, модели, диаграммы и так далее. Существует множество методов для каждого из этапов процесса принятия решений.

Характеристика методов принятия управленческих решений

Методы принятия решений менеджерами — это регламентированные действия и способы решения управленческих проблем при выборе альтернатив. То есть, это конкретные способы, с помощью которых можно решить проблему.

Метод проб и ошибок — это метод, ориентированный на действие. С точки зрения организации, это самый простой метод, поскольку он не требует специальной организации. Метод предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без какой-либо попытки упорядочить или строго организовать этот процесс. Этот метод связан с неизученностью, высокой степенью новизны проблемы или недостаточной степенью профессионализма лица, принимающего решение (малый опыт, незнание экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).

Метод контрольных вопросов — позволяет упорядочить процесс выбора вариантов и заключается в том, что варианты перечисляются в том порядке, в котором они задаются набором специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы задаются с учетом особенностей мышления.

Метод морфологического анализа — этот метод, разработанный в 1942 году американским астрофизиком Цвикки, используется для расширения поля поиска при различных вариантах решения задач. Она начинается с детальной классификации объектов и позволяет получать новые решения на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы).

Метод мозгового штурма — используется в ситуациях, когда человек не может принять окончательное решение. Этот метод полезен, когда речь идет о выявлении и сравнении отдельных суждений и последующем принятии решения. Этот метод был разработан в 1939 году американским ученым А. Осборном. Метод мозгового штурма призван активизировать поиск различных вариантов решений и выбрать из них лучшее. Он часто используется в управленческой практике для получения максимального количества оригинальных идей за короткое время (30 мин, максимум 40 мин). В этом процессе эксперты являются одновременно генераторами идей, то есть специалистами в данной области, и дилетантами (специалистами в другой области). Метод мозгового штурма предполагает разделение времени и персонала на этапах «мозгового штурма». Участники делятся на «генераторов» и «критиков». Генераторы генерируют как можно больше идей, а критики оценивают идеи. Все идеи записываются на бумаге или на диктофон.

Виды мозгового штурма:

1). Прямой мозговой штурм. Цель прямого мозгового штурма — выработка управленческого решения путем обсуждения предложенных идей для решения конкретной проблемы. Метод прямого мозгового штурма подходит для решения проблем изобретения и рационализации в самых разных областях техники и деятельности, включая управление.
2). Обратный мозговой штурм. Обратный мозговой штурм основан на законе прогрессивной конструктивной эволюции. Согласно этому закону, переход к новому происходит через выявление и устранение недостатков существующего. Таким образом, обратный мозговой штурм используется не для генерации идей, а исключительно для критики существующих идей. Метод обратного мозгового штурма фокусируется на решении первой творческой задачи, то есть цель обратного мозгового штурма — составить как можно более полный список недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается неквалифицированной критике. Объектом обратного мозгового штурма может быть конкретный продукт, процесс, сфера услуг и т.д. Обратный мозговой штурм можно использовать в следующих случаях:

в разъяснении задач по изложению изобретения и рационализации;
при разработке задания или технического предложения;
при рассмотрении проектной документации на любой стадии разработки.

Двойной мозговой штурм. Суть двойного мозгового штурма заключается в том, что после прямого мозгового штурма делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, а затем прямой мозговой штурм повторяется снова. При проведении двойного мозгового штурма число участников может увеличиться до 20 и более человек. Задание обсуждается в непринужденной обстановке и во время перерыва, допускается критика высказанных идей, так сказать, «без протокола». После перерыва генерация идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.
Теневая атака: мнения записываются на бумаге, затем проводится их обработка.
Метод индивидуального мозгового штурма: человек попеременно играет роли «генератора» и «критика».

Метод расстановки приоритетов — используется для оценки и выбора наилучшего варианта управленческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы в соответствии с определенными критериями. В этом случае используются следующие символы:

— если этот вариант лучше (1,5)
= — если сравниваемые варианты равны (1);
< — если этот вариант хуже другого (0,5).

Метод дерева решений — этот метод имеет несколько вариантов — дерево решений, дерево целей, он эффективно реализуется при коллективной экспертизе. Суть метода дерева целей заключается в том, что экспертная группа оценивает все направления и варианты решения проблемы и выделяет путь (вариант) с наивысшим приоритетом. Метод показывает «пробелы», которые не были устранены. Принцип построения: четкая иерархия и завершенность.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) используется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по созданию организационных структур, организации работы персонала, повышению эффективности функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, который позволяет добиться оптимизации затрат на выполнение функций объекта без ущерба для их качества.

Суть метода заключается в том, чтобы представить объект в виде набора функций (функциональная модель) и решить, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно объединить или убрать без ущерба для качества. Метод FCA хорошо зарекомендовал себя в управленческой практике разработки и принятия решений: он имеет высокую практическую ценность в области построения организационных структур управления, включая анализ функций исполнителей (выявление избыточных функций, нейтральных, негативных и т.д.) и выбор оптимального соответствия качества функций затратам на их реализацию.

Метод платежной матрицы — это один из методов принятия управленческих решений, который используется в условиях, когда:

количество альтернатив разумно ограничено;
нет полной уверенности в том, что может произойти (экологическая неопределенность).

Метод цепных подстановок (CSM) используется для разработки и принятия решений в случае, когда проблема имеет строго сформулированный функциональный характер. Суть метода заключается в последовательной замене плановых значений одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными.

Метод сценариев — используется в области долгосрочных управленческих решений. Сценарий — описание или картина будущего какого-либо объекта (компании), которая создается с учетом правдоподобных предпочтений. Сценарии используются для принятия решений в области стратегического развития компаний, регионов, технологий, рынков.

Таким образом, методы принятия управленческих решений выступают как набор этапов и процедур, необходимых для решения конкретной проблемы, которая возникает перед управляющей подсистемой (субъектом управления).

Механизм принятия управленческих решений

Каждая организация разрабатывает управленческие решения. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, которые определяются характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Подготовка решений основывается на совокупности информации о ситуации, ее тщательном анализе и оценке.

На этапе подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, который включает поиск, сбор и обработку информации, а также выявление и формирование проблем, подлежащих решению.

На этапе принятия решений разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и действия на основе многомерных расчетов; выбираются критерии для выбора наилучшего решения; выбирается и принимается наилучшее решение.

На этапе реализации решения предпринимаются действия по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, отслеживанию хода реализации, внесению необходимых корректировок и оценке результата реализации решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в определенных условиях и обстоятельствах.

Технология принятия управленческих решений имеет следующий механизм:

общая поддержка принятия решений;
Правила принятия решений;
Планы в принятии решений;
Двустороннее принятие решений менеджерами одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;
Целевые группы и их роль в принятии решений (взаимодействие в группе равных);
Матричный тип взаимодействия.

Первые три компонента обеспечивают вертикальную связь между уровнями управления, последние три — горизонтальную связь при согласовании принятых решений.

Общее управление принятием решений означает, что процесс принятия решений находится в руках линейного (общего) руководителя, который, в свою очередь, подчиняется руководителю более высокого уровня. Это создает иерархию в принятии решений линейными менеджерами. Генеральный директор перед принятием решения принимает предложения и выслушивает мнения не только своих непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые выражают их при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или регламенты, разрабатываются и издаются самими организациями. Они формулируют меры, необходимые для реализации принятых решений при определенных условиях. Эти правила используются для координации между различными подразделениями и делятся на: оперативные, стратегические, организационные.

Планы — это средство координации деятельности различных отделов и принятия управленческих решений. Планы определяют доступные ресурсы, необходимые для достижения запланированных целей в течение определенного периода времени. Планы охватывают деятельность производственных подразделений таким образом, чтобы управленческие решения принимались в рамках планов. Преимущество планов перед нормативными актами заключается в том, что они более гибкие и могут быть легче адаптированы к изменяющимся условиям.

Двусторонние решения менеджеров одного уровня, основанные на индивидуальном взаимодействии, осуществляются без координации с руководителями своего уровня. Для целей координации нередко люди, занятые в производственных подразделениях, находятся на одном уровне структуры управления. В некоторых организациях руководитель проекта, который отвечает за определенный набор работ и может принимать соответствующие решения, служит центральным контактным лицом.

Целевые группы работают на групповой основе и принимают решения по конкретным темам общей деятельности для достижения определенных целей. Целевые группы могут быть временными или постоянными и состоять из представителей различных функциональных подразделений и специализированных производственных отделов. Однако члены группы продолжают отчитываться перед своим руководителем.

В матричных структурах, в отличие от горизонтальных, руководитель проекта наделяется такими же линейными полномочиями, как и функциональные менеджеры. Создается сетевая структура, которая позволяет принимать решения во все более сложной среде с все более сложными вопросами.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений — это деятельность, требующая высокой квалификации, практического опыта и развитой интуиции. Многие решения уникальны, и процесс их разработки не может регулироваться строгими правилами. На всех этапах процесса принятия управленческих решений руководство организации обеспечивается необходимой информацией. Для этого необходимо использовать определенные процедуры учета и специальную систему отчетности. Принятие решений предполагает сравнительную оценку ряда альтернатив и выбор среди них наилучшего варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации.

Оценка эффективности принятия решений

Кульминацией работы менеджера является принятие решений, реализация которых помогает достичь поставленных целей и повысить эффективность работы организации. Эффективность происходит от слова «эффект» и означает впечатление, которое кто-то производит на кого-то. Это впечатление может иметь организационные, экономические, психологические, юридические, этические, технологические и социальные измерения. Эффект может быть наблюдаемым или сформированным. Эффект обычно сравнивается с затратами сопоставимым образом. Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность мероприятия или явления. В современной экономической литературе понятие эффективности управленческих решений трактуется неоднозначно. Ряд авторов считают, что она практически полностью совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Эффективность управления проявляется в эффективности производства и является частью производства.

Эффективность целесообразно рассматривать как результативность функционирования системы и процесса управления, как результат взаимодействия управляемой и управляющей систем. Эффективность показывает, в какой степени орган управления реализует поставленные цели, достигает запланированных результатов. Результаты деятельности, соотнесенные с целью и затратами, составляют содержание эффективности как категории менеджмента.

Таким образом, эффективность управления — это один из основных показателей совершенствования управления, определяемый результатами управления и ресурсами, затраченными на их достижение.

Эффективность управленческих решений в торговой организации обобщенно выражается в количественных показателях как увеличение объема продаж, ускорение оборачиваемости товаров, сокращение товарных запасов.

Выбор варианта решения осуществляется через систему оценок. Оценка решения основывается на качественном, профессиональном анализе промежуточных и окончательных результатов. Основная цель оценки — выявить необходимость изменений в плане ресурсов, практики управления и организации выполнения решения. Продолжение, изменение или прекращение обсуждения вариантов решений во многом зависит от этих оценок.

При принятии решений группам следует рассмотреть следующие вопросы:

Может ли организация позволить себе реализовать предложенные варианты решений;
Какие выгоды получит организация от внедрения некоторых вариантов решений.

При проведении этапа анализа эффективности решения на групповое заседание могут быть приглашены соответствующие эксперты, которые помогут оценить эффективность конкретного решения.

При анализе эффективности решений члены команды должны учитывать все возможные критерии оценки, а также факторы внешней среды, которые могут повлиять на предлагаемые решения.

Цели и потребности системы управления определяют: удобство использования решения, видимость решения для пользователя, возможность повторного использования решения.

Затраты на управленческие решения включают: Информационные затраты, временные затраты, технические затраты, затраты на оплату труда, прочие затраты.

К результатам управленческих решений относятся: качество решения, обеспеченность, степень разнообразия, степень соответствия целей требованиям потребителей, а также устойчивость, точность, внутренняя согласованность (когерентность), возможность развития, степень совершенствования процесса принятия решения.

Оценка эффективности организационных и управленческих решений может включать следующую последовательность действий бизнес-лидера:

Определите реальные полезные результаты, которые должны быть достигнуты в компании (в цепочке создания ценности для клиента, для процессов управления бизнесом и т.д.);
Определите ограничения — например, временной интервал для достижения эффекта организации и управления или объем выделенных ресурсов;
Определить степень соответствия достигнутого организационно-управленческого эффекта желаемым значениям и выбрать организационно-управленческую инновацию, которая адекватно обеспечивает управленческий эффект при минимальных затратах ресурсов всех видов.

Говоря об оценке эффективности управленческих решений, следует отметить, что она может быть оценена как качественно, так и количественно. Состав показателей эффективности управленческих решений может включать: Своевременность представления проекта решения, степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), многовариантность решений, использование информационных технологий, ориентация на изучение и использование передового отечественного и зарубежного опыта, степень риска реализации решения, затраты, связанные с разработкой проектов решений, количество людей, участвующих в разработке решения, стоимость и время реализации решения, к

Таким образом, эффективность обеспечивает соответствующие ресурсы (затраты), необходимые для достижения результатов, поэтому без глубокого анализа и оценки эффективности управленческих инновационных проектов невозможно принять решение об их реализации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: