Для связи в whatsapp +905441085890

Немецкая модель менеджмента — Немецкая модель управления

Немецкий менеджмент имеет отличительный стиль, который развивался на протяжении веков и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий.

В то же время немецкие менеджеры известны своим дальновидным и ориентированным на будущее взглядом. Немецкий стиль соперничества можно охарактеризовать как яростный, но даже самое яростное соперничество никогда не ставит своей целью уничтожение конкурентов. Компании конкурируют друг с другом, но они заинтересованы не в монопольном господстве, а в разделе рыночных территорий или создании своей особой ниши на рынке товаров и услуг. Немецкие компании с пренебрежением относятся к практике ценовой конкуренции, которая используется только в крайних случаях.

Главной отличительной чертой немецкого конкурентного стиля является конкуренция за товары и услуги более высокой стоимости, которую немецкие менеджеры называют конкуренцией за производительность. немецкая модель управления российская

Качество продукции и сервисное обслуживание стоят на первом месте. Немецкий менеджер убежден, что высококачественная продукция продает себя сама, поэтому он стремится совершенствовать качество производимой продукции, чтобы сделать свою компанию лучшей. Внимание к продукту означает, прежде всего, внимание к процессу производства. Поэтому немецкие менеджеры на всех уровнях отлично разбираются в технологии производства, знакомы со всеми этапами производства на практике и полагаются на тесное сотрудничество с непосредственными производителями. Они с трудом понимают своих американских коллег, которые предпочитают посещение производственных цехов изучению финансовых показателей и дат закрытия. Немецкие менеджеры убеждены, что совершенное производство и высокое качество продукции необходимы для достижения высоких итоговых результатов.

Качество, отзывчивость, лояльность, совершенствование, настойчивость — вот ключевые слова немецкого менеджера.

Важнейшей задачей для немецкого менеджера является сотрудничество или, по крайней мере, координация деятельности с государством. Немецкая промышленность традиционно тесно сотрудничала с государством, поэтому идея о том, что частная инициатива должна развиваться в рамках четкого государственного режима, прочно укоренилась в «немецком сознании».

Менеджеры всегда обращают внимание на государственные стандарты, директивы и правила.

Немецкие промышленные стандарты (DIN) были разработаны в процессе переговоров и консультаций с участием правительства, промышленности, бизнес-ассоциаций, промышленных и торговых палат и профсоюзов.

Частые судебные разбирательства нетипичны для немецкого менеджмента. Существует осторожное отношение к ведению споров в суде (конечно, речь не идет об откровенных нарушениях).

Разногласия обычно разрешаются в ходе дискуссий, которые проходят либо в неформальной обстановке за кружкой пива, либо в более официальных дискуссионных группах, организованных представителями торговых палат или отраслевых ассоциаций. Разрешение конфликтов происходит тихо, без всеобщего внимания, иногда на неформальных встречах лицом к лицу.

Считается, что частое использование судебного разбирательства говорит больше об обвинителе, чем об обвиняемом. Немецкие менеджеры традиционно набираются из рядов инженеров и технологов, то есть тех, кто непосредственно занимается разработкой, проектированием и производством. Но в последнее время появляется все больше топ-менеджеров, не имеющих ни технического образования, ни профессионального опыта. Зарплата немецкого менеджера в среднем выше, чем у его европейских коллег (за исключением шведов), но на треть ниже, чем у американского менеджера.

В Германии менеджеры, как правило, работают в одной и той же компании на протяжении всей своей карьеры и постепенно поднимаются по карьерной лестнице. От них ждут не быстрых практических результатов, а долгосрочного планирования, чтобы руководители не беспокоились о том, что их карьера может быть испорчена плохими квартальными или годовыми результатами компании.

На основе этих традиций и практики постепенно сформировался особый немецкий стиль управления, характеризующийся коллегиальностью, координацией, ориентацией на продукт и качество, лояльностью к компании и акцентом на долгосрочные перспективы развития.

Некоторые считают, что немецкий стиль управления слишком консервативен и не позволяет быстро реагировать на изменения, в отличие от американского стиля управления, который является агрессивным, гибким и ориентированным на быстрый результат.

Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления определенно ориентирован на изменения, хотя и постепенно, под лозунгом стабильности и постоянства, и всегда под давлением конкурирующих иностранных влияний.

Немецкая модель менеджмента - Немецкая модель управления

Немецкая модель управления

Немецкие менеджеры постоянно говорят, что перемены идут слишком медленно, но сами они не уверены, нужно ли менять свои традиции и как это делать.

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента восходят к началу прошлого века. Его родоначальником можно считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Макса Вебера (1864-1920). Вебер был прежде всего социологом, и ряд его исследований был непосредственно связан с экономикой, менеджментом и бизнесом. Его творчество формировалось под непосредственным влиянием его матери, глубоко религиозной женщины, исповедовавшей кальвинизм (одно из ведущих направлений протестантизма в период подъема капитализма).

Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, стала важной вехой в становлении классического менеджмента. Он считал, что управление бизнесом должно осуществляться на безличной, чисто рациональной основе, которую он называл «бюрократией». Бюрократия (по М. Веберу) — это система управления, основанная не на личных суждениях, а в соответствии с точным соблюдением индивидами определенных правил и процедур. Формальная рационализация, согласно М. Веберу, подразумевает процесс, в котором выбор акторами средств для достижения цели полностью или почти полностью определяется нормами, правилами и законами общего действия. Концепция включала: четкое определение обязанностей и ответственности сотрудников; формальную отчетность; разделение функций собственности и управления. Это были, безусловно, прогрессивные основные положения, характеризующие характер управления.

М. Вебер сформулировал условия для реализации предложенной им концепции:

  • Должности организованы в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, при этом каждая должность подчинена более высокой. Объем власти и полномочий, которыми обладают менеджеры, увеличивается по мере продвижения по иерархической лестнице.
  • Отбор и продвижение по службе сотрудников осуществляется на основе их квалификации, уровень которой определяется экзаменом, или на основе их опыта и подготовки.
  • Все административные (управленческие) действия и решения фиксируются в письменном виде; записи являются памятью организации для обеспечения преемственности во времени.

Менеджеры не владеют организацией; они являются наемными работниками; они работают только на саму организацию, а не на отдельных людей или группы.

Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, призванными обеспечить надежность и предсказуемость их поведения. Формальная политика, определяющая и контролирующая поведение всех сотрудников во время работы, способствует трудовой дисциплине и контролю для достижения целей. В конечном итоге они гарантируют стабильность организации.

Важной чертой бюрократического управления была рациональность, которая требовала использования наиболее эффективных средств для выполнения задач организации. Предполагалось, что менеджеры должны руководить организациями, следуя логике и науке. Все принимаемые решения должны вести непосредственно к достижению целей организации.

Не отрицая ряд недостатков теории М. Вебера, следует отметить, что она достаточно актуальна и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации М. Вебера имела множество последователей, в том числе и в наше время, и оказала серьезное влияние не только на немецкую школу менеджмента, но и на многие другие школы развитых стран мира.

Сегодня немецкие компании имеют традиционную, сидячую структуру с обязательной и отстраненной иерархией. В других странах такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Но дисциплина и трепетное отношение к вертикальным отношениям в немецкой организации помогают преодолеть проблемы многоуровневой структуры.

Особенности немецкой модели управления

В сравнительных исследованиях наиболее часто выявляются следующие особенности немецкой модели управления.

Содействие профессиональному обучению. Особенности немецкой модели управления отражены в национальной системе ПОО, которая характеризуется акцентом на инженерное дело, техническое образование и ремесла и, по некоторым данным, является лучшей в Европе. Она предоставляет молодым людям в возрасте 16-21 года 3 года обучения, ведущего к получению государственной квалификации. Процесс обучения включает в себя как обучение на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическую подготовку (1 день в неделю). Содержание программы профессионального обучения утверждается тремя институтами — правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Управление осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Не менее 5 % среднегодовой рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы профессионального образования. Примерно 70% сотрудников промышленных компаний прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, специфические для отрасли и компании. Для сравнения, в Нидерландах около 40% работников имеют подобную квалификацию, а в США и Англии — 30%. Наставничество очень важно для подготовки квалифицированных работников. Около двух третей наставников в немецких компаниях имеют степень магистра. Результат: немецкие рабочие обладают знаниями и навыками, которые выходят далеко за рамки требований конкретной профессии.

Стимулы для повышения квалификации играют важную роль в немецких компаниях. Однако она не ограничивается рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и нормами. Адаптация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переобучение в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов относительно невелики.

Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Интересно, что общее управленческое образование не очень высоко ценится в Германии, и, соответственно, степень MBA не является распространенной. Поскольку в Германии менеджмент не считался отдельной академической дисциплиной, соответствующие учебные дисциплины были редкостью до 1980-х годов, в отличие от США. Немцы считали, что менеджмент как отдельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность и опасную тенденцию пренебрегать вопросами качества продукции. В немецкой деловой лексике прилагательное untemehmerisch (предпринимательский, unternehmungslustig, предприимчивый) используется гораздо чаще, чем managerhaft (управленческий). Как образно изображает Г. Хофстеде, менеджер в Германии не является культурным героем. Если кто-то и квалифицируется как таковой, то это, скорее всего, инженер.

В 1980-х годах были основаны две бизнес-школы (Hochschule für Unternehmensfiihrung и European Business School), преподавание в которых было направлено на изучение и развитие немецкого стиля управления. Постепенно появляются программы MBA, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако ни одна немецкая бизнес-школа или университет пока не представлены в международных рейтингах программ MBA.

Для немецких менеджеров, бригадиров и наставников более характерно высшее техническое образование. На сегодняшний день около двух третей топ-менеджеров имеют такую степень, а половина из них получили докторские степени в области права, экономики и инженерии примерно в равных пропорциях. Они гораздо реже, чем британские менеджеры, говорят об управлении как таковом, рассматривая себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могут обратиться с производственными проблемами. И многие из них прошли через ученичество, систему профессионального образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный опыт) являются наиболее важными при продвижении в компании.

Благодаря высокому уровню технической подготовки профессиональных и управленческих кадров, менеджмент в Германии менее отделен от производственно-технологического процесса, чем в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена считают техническую компетентность наиболее важным компонентом своих полномочий.

Большинство немецких промышленных менеджеров, даже на уровне высшего руководства, хорошо разбираются в управлении производством и не считают зазорным регулярно посещать заводской цех. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с балансовыми отчетами вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы в компании. Немецкий менеджер убежден, что хорошо отлаженный технологический процесс и высококачественная продукция значат для прибыльности гораздо больше, чем другие факторы.

Уважение к компетентности

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, которая требует высокой степени самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высококвалифицированных сотрудников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений и эффективной коммуникации между сотрудниками и линейными структурами в немецкой организации. Немецкая система управления подразумевает тесную взаимосвязь между инженерами и административно-управленческим персоналом, поддерживаемую высококвалифицированным персоналом.

Что касается менеджеров в немецких компаниях, то их авторитет основан скорее на их профессиональных навыках, чем на их положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им работать в более плоской иерархии и распространять свой контроль дальше.

Кадровая политика, развитие карьеры, профессиональное развитие и т.д.. — Все это основано на представлениях о том, как формируется успешный менеджер. Немецкий подход заключается в том, что адекватная техническая подготовка (образование) является важной предпосылкой для трудоустройства.

В будущем главным условием для продвижения по службе будет опыт работы. В этом случае производственная и управленческая карьера связана с функциональными обязанностями, а продвижение по службе происходит относительно медленно. Что касается топ-менеджеров, то для них характерен более высокий уровень образования.

Расширенная сфера ответственности и полномочий. Когда линейный персонал имеет высокую квалификацию, ему требуется меньше контроля и поддержки со стороны административно-управленческого персонала, доля которого в немецких фирмах ниже по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. В то же время, доля производственных менеджеров выше. Г. Хофстеде пишет, что высококвалифицированным и ответственным немецким работникам не обязательно нужен менеджер американского типа («генералист»), чтобы «мотивировать» их. Они считают, что руководитель или бригадир должен ставить перед ними задачи и выступать в качестве эксперта в решении технических проблем.

Лояльность менеджера. Среди немецких менеджеров реже происходит смена работы и соответственно выше лояльность к компании. Средняя продолжительность работы в компании в Германии составляет 8 лет, в американских компаниях — 3 года. В исследовании Р. Стюарта 20 из 30 опрошенных немецких менеджеров проработали в одной компании более 5 лет, а 6 из них — более 20 лет. С точки зрения британцев (как и американцев), такая длительная непрерывная работа в одном месте (в одной компании) имеет или будет иметь катастрофические последствия. Для немцев, напротив, работа на одном месте в течение длительного времени позволяет им достичь необходимого уровня профессиональной компетентности.

Во многих немецких компаниях принцип заместителей, также называемых «теневыми работниками», существует уже давно. В таких организациях руководители подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность в процессе принятия решений. В случае отпуска, болезни и т.д. задачи выполняют заместители.

Качество и инновации. Качество продукции, соблюдение сроков поставки и послепродажное обслуживание являются главной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов позволяет немецким потребителям платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей поддерживать и укреплять конкурентную позицию на рынке, было и остается технологическое совершенствование, инновации. Такая стратегия может быть реализована различными способами: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, покупку патентов и лицензий или инвестиции в исследования и разработки. Последний подход наиболее характерен для немецких фирм, которые тратят значительно большую долю продаж на финансирование НИОКР по сравнению с фирмами других стран. Более того, предполагается, что в кризисные годы эта доля может быть еще выше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и научно-исследовательскими институтами и организациями (Общество Макса Планка, Общество Фрауенхофера), которые поддерживаются государством в лице Федерального министерства образования и научных исследований. Еще одним немецким феноменом является Союз немецких инженеров (VDMA). Организации и компании, являющиеся ее членами, платят 0,5% от своего годового оборота в исследовательский фонд, который затем расходуется на отраслевые НИОКР.

Эффективные производственные отношения. Стабилизирующим фактором для экономики Германии являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами и производственными советами. Послевоенная Германия не характеризуется таким классовым антагонизмом, который имел место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична, чем англосаксонская. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства между владельцами, менеджерами и работниками ложится на благодатную почву немецкого общества.

Формализованное управление производством. Немецкие менеджеры придают большое значение подробному описанию рабочих функций и процессов. Степень формализации в виде инструкций, правил, обязанностей и т.д. относительно высока. Менеджеры склонны меньше импровизировать и больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. И эта характеристика — четкое определение ролей и правил — особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных компаниях. Немецкие менеджеры уделяют много внимания планированию. Если ситуация окажется сложнее, чем ожидалось, немцы постараются активизировать деятельность по планированию, в то время как в английских компаниях отдел планирования может быть сокращен.

Ориентация многих компаний в Германии на достижение стратегических результатов с учетом возможностей компаний и конкретной экономической ситуации получила название «Управление по результатам». Этот метод управления предполагает коллегиальное определение основных направлений деятельности компании, определяются варианты действий для достижения целей, а конкретные методы решения поставленных задач выбирают сами исполнители. Обеспечивается четкий контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативных рабочих планов, задействован аппарат ситуационного управления.

Недостатки немецкого менеджмента

В 2010 году Американское бюро социологических исследований провело анонимный опрос, чтобы определить уровень работоспособности немецких служащих. Он обнаружил, что подавляющее большинство сотрудников немецких компаний не вовлечены в работу. Это связано с тем, что потенциал компании и эффективность ее деятельности напрямую зависят от отношения сотрудников к своей работе и уровня их мотивации. Вышеупомянутая проблема может представлять угрозу для производительности немецкой экономики в целом.

Между странами Европейского Союза существует экономическая конкуренция, и Германия имеет один из самых высоких валовых внутренних продуктов среди этих стран. Это означает, что Германия оказывает большое влияние на экономический климат европейских стран. Тем не менее, конкурентоспособность страны может быть подорвана снижением производительности труда. Эти события могут повлиять на глобальную экономическую среду, а также подорвать экономическую стабильность в самой Германии. По этой причине руководителям немецких компаний необходимо уделять больше внимания мотивации сотрудников.

По данным опроса Бюро социологических исследований, только 13% немецких работников полностью осознают свою ответственность за результаты работы и выполняют свои обязанности, 67% работников не чувствуют ответственности за работу, но выполняют свои обязанности, а 20% активно пытаются избежать своих обязанностей. Это означает, что руководители должны предпринимать действия, чтобы вовлечь сотрудников в работу. Эти меры должны помочь:

  • удержание сотрудников в организации.
  • увеличить прибыльность компании.
  • повышение производительности труда на рабочих местах.
  • повышение безопасности сотрудников.
  • привлекать клиентов в фирму.

Эти преобразования эффективны, если они учитывают основные человеческие потребности работников и их ожидания от рабочего места. Когда эти потребности удовлетворяются, психологический эффект повышает ответственность работников за свою работу и их приверженность рабочему месту.

По общим оценкам Американского бюро социальных исследований, пассивное поведение сотрудников на рабочем месте может стоить Германии от 81 до 109 миллиардов евро в год.

Основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться менеджерам немецких компаний:

  • абсентеизм сотрудников. Плохо мотивированные сотрудники отсутствуют в среднем восемь рабочих дней в год, в то время как удовлетворенные сотрудники отсутствуют всего четыре дня в год. Корреляция между экономической активностью и абсентеизмом поразительна: Когда занятость в стране высокая, сотрудники немецких компаний отсутствуют изредка; но когда занятость в Германии низкая, абсентеизм увеличивается. Причины абсентеизма очевидны: отсутствие мотивации со стороны руководителей делает работу неинтересной для сотрудников.
  • отсутствие вовлеченности сотрудников. Вовлеченность — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников на выполнение своей лучшей работы. Креативность сотрудников — это один из инструментов достижения эффективных результатов, которым должен уметь пользоваться современный руководитель. Высокий уровень вовлеченности сотрудников способствует появлению новых идей и в конечном итоге стимулирует возникновение инноваций в организации.
  • низкая ориентация на клиента. В постоянной борьбе фирм за привлечение клиентов хорошие сотрудники могут стать ключевым преимуществом. Было установлено, что сотрудники фирм, которые напрямую взаимодействуют с клиентами, чаще думают о благосостоянии фирмы и об улучшении сервиса для привлечения клиентов, чем сотрудники, которые никак не взаимодействуют с клиентами.
  • высокая текучесть кадров. Немотивированные сотрудники имеют гораздо больше шансов уйти, чем мотивированные. Немотивированные сотрудники обычно покидают компании в течение трех лет, в то время как мотивированные сотрудники продолжают свою карьеру в организации. Эта информация представляет большой интерес для немецких работодателей: Замена сотрудника может обойтись немецкой компании примерно в 150% от зарплаты уволенного работника. Когда сотрудники покидают компанию, существует высокий риск того, что они перейдут в конкурирующую компанию или откроют собственную компанию и станут прямым конкурентом своего бывшего работодателя.
  • отсутствие «сарафанного радио». Положительные рекомендации особенно важны для немецких компаний. Когда клиент рекомендует продукцию конкретной компании своей семье и друзьям, это способствует успеху всей компании. Немецкие потребители привыкли безоговорочно доверять консультантам компании. Сотрудники должны быть убеждены в качестве своего продукта и рекомендовать его потребителю. Также можно вдохновить сотрудников на увеличение продаж компании с помощью мер по мотивации персонала.

В Германии все еще существует проблема управления, которая в значительной степени связана с высшим руководством. Проблема заключается в том, что сотрудники признают своих менеджеров профессионалами, но считают, что менеджеры мало или совсем не интересуются ими, не знают их сильных и слабых сторон. Такое пренебрежение приводит к низкой производительности. В таких случаях сотрудники хотят уволиться, но их сдерживает то, что компания сама является хорошим производителем продукции или услуг.

Типичный немецкий подход к управлению основан на старшинстве, а не на заслугах. Менее половины сотрудников немецких компаний говорят, что их менеджеры являются «членами команды», а в большинстве случаев это не так.

Сотрудники отмечают, что руководители пренебрегают ими, не учитывают их рабочие потребности и ожидания. Из опроса, проведенного Бюро социологических исследований, известно, что большинство немцев, испытывающих трудности, уволили бы своих руководителей, в то время как очень немногие вовлеченные сотрудники сделали бы то же самое. Сотрудники работают наиболее эффективно, когда их руководители помогают им раскрыть и развить свои таланты и оказывают поддержку, ободряющее руководство и партнерство, чтобы помочь им справиться со своими слабыми и сильными сторонами.

Поэтому неудивительно, что немногие немецкие работники считают, что у них есть возможность каждый день заниматься на работе тем, что у них получается лучше всего. Руководители могут помочь большему числу сотрудников, развивая их таланты и помогая им найти способы максимально использовать свои навыки на работе. Сотрудники ждут от своих менеджеров большего, чем просто доброты; они хотят, чтобы менеджеры вносили вклад в их профессиональную жизнь и прививали им установку на успех, мотивацию, поощрение и продвижение по службе на основе их навыков и вклада в работу.

Когда сотрудники чувствуют, что их мнение не учитывается при решении задач, они в конечном итоге сдаются. Эта тенденция отражается в жизни немцев: большинство профессионалов полностью согласны с тем, что их мнение учитывается на работе. В результате у занятых сотрудников появляется желание внести свой вклад в работу организации. Вклад, в свою очередь, может воплотиться в инновации — усовершенствования, которые могут устранить недостатки продукции или услуг. Руководители, которые хотят стимулировать инновации, должны создать среду, которая поощряет сотрудников.

Проблема немецкой экономики связана с отсутствием хорошего руководства. Решающим фактором здесь является способность и умение менеджеров удовлетворять потребности и ожидания сотрудников, находящихся в сфере их влияния. В Германии можно улучшить управление. Во-первых, менеджерам нужно помочь лучше осознать свои сильные стороны и понять, что нужно сотрудникам на их рабочем месте. Немецкие менеджеры, которые хотят улучшить свое лидерство, должны сосредоточиться на основных потребностях сотрудников, которые являются основой лидерства. Понимание и реализация потребностей сотрудников в лидерстве поможет немецким менеджерам повысить взаимодействие между рабочими командами.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Теория менеджмента: организационное поведение
  2. Классификация рисков в менеджменте
  3. Функции управления организацией и общие функции предприятий
  4. Функция администрирования
  5. Особенности международной производственной деятельности фирм в современных условиях
  6. Глобальные тенденции и их влияние на международный бизнес и компетенции глобальных менеджеров
  7. Фактор времени в технологии менеджмента
  8. Объект риск-менеджмента
  9. Контроллинг в системе управления
  10. Роль мотивации в поведении организации