Для связи в whatsapp +905441085890

Необходимость организационных изменений — Причины сопротивления изменениям

Организационные изменения — это формирование новой организационной структуры в соответствии с изменениями во внешней среде. Организационные изменения подразумевают отказ от традиционных ценностей, норм и моделей поведения, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием для адаптации организации к темпам и направлению рыночных изменений. Организации должны адаптироваться к изменениям во внешней среде и соответствующим образом внедрять изменения внутри.

Масштабные изменения в крупных и сложных организациях требуют изменений в политике, процедурах и структурах, а также мотивации отдельных людей и команд для продолжения работы в условиях глобальных потрясений. Люди сталкиваются с тем, что «старый путь» привычных задач, работы, процессов и структур больше неприемлем.

Организация должна создать пространство адаптивно-регулятивных влияний в сфере:

  • инфраструктурные изменения;
  • Изменения в организационном порядке, правилах игры и нормах в организационном пространстве;
  • Ассимиляция процессов культивирования и метаморфозы интеллектуального образа.

Неопределенность внешней среды предполагает необходимость регулярно заниматься изменениями: «мониторить» окружающий рынок, улавливать «слабые сигналы» и в соответствии с ними менять стратегический курс, планы, структуру, подходы к решению проблем.

Вмешательство обычно требуется при наличии любого из следующих четырех условий:

  • есть проблема, если что-то «сломалось», в этом случае для устранения проблемы используются интервенции;
  • Наличие нереализованных возможностей: соответствующие действия (вмешательства) развивают способность использовать возможность или воспользоваться преимуществами возможности;
  • элементы организации разбалансированы, работа некоторых ее частей не способствует достижению целей предприятия. Меры направлены на выравнивание, согласование и координацию элементов организации;
  • Новое видение, которое стимулирует организационные изменения; вчерашнее видение организации сегодня уже недостаточно эффективно, появляются действия по созданию необходимых структур, процессов и культуры, которые поддерживают новое видение и помогают воплотить его в жизнь.

При планировании и реализации изменений необходимо учитывать различные уровни вмешательства в старую структуру (индивид, группа, подразделение, организация в целом), а также несколько организационных параметров:

  • Структура и процессы;
  • Производство и информационные технологии;
  • Организационная культура как модель фундаментальных ценностей и принципов, разделяемых членами организации;
  • Человеческие ресурсы.

Этапы организационных изменений:

  • «Размораживание» характеризуется возникновением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе определяются и объединяются движущие силы организации, а также выявляются и минимизируются сдерживающие силы.
  • «Изменение» — характеризуется активной ломкой и перестройкой ценностей и норм действия. Ключевые сотрудники активно участвуют в постановке новых целей и разработке программ реформ, а также в обучении пассивного большинства сотрудников.
  • «Замораживание» означает фиксацию состояния организации на новом уровне.
Необходимость организационных изменений - Причины сопротивления изменениям

Причины сопротивления изменениям

Реализация выбранного курса требует масштабных организационных изменений: реинжиниринга бизнес-процессов, трансформации организационной структуры, изменений в культуре, за которыми обязательно следует корректировка миссии и целей организации, внедрение новых методов управления и многое другое.

Основными факторами, препятствующими успешному внедрению изменений в организации, являются: наличие внутренних противоречий в понимании руководством компании подходов и методов управления изменениями и неготовность топ-менеджеров к изменениям, которые объясняются следующими причинами:

  • сложность определения фактического состояния в организации, которое может быть поверхностно хорошим, но иметь очень серьезные негативные тенденции;
  • Осознание необходимости изменения «своего телесного ребенка», основанного на своих взглядах и убеждениях, своих принципах и методах, которые были подтверждены предыдущим опытом, но на самом деле были уже другими по времени и состоянию организации;
  • Понимание необходимости изменить себя, изменить взгляды и убеждения, которые долгое время казались незыблемыми;
  • нежелание и неумение прислушиваться к мнению своих подчиненных и относиться к нему скептически, когда они его выслушивают. Часто за нежеланием установить в организации «режим обратной связи» стоят либо иллюзии и заблуждения относительно собственного совершенства, либо страхи и опасения потерять свой авторитет;
  • трепетное отношение к своей власти и нежелание делегировать надлежащие полномочия и ответственность за управление развитием сотрудникам компании, которые фактически формируют рабочую группу по разработке и внедрению изменений в организации;
  • Отсутствие реальной готовности к последовательным системным изменениям.

Определены три обязательных фактора, влияющих на успех организационных изменений:

  1. наличие сложившейся корпоративной культуры, которая определяет склонность, предрасположенность и способность сотрудников к изменениям.
  2. уровень социального и концептуального профессионализма руководства и персонала.
  3. на успех организационных изменений влияет снижение сопротивления изменениям.

Большинство людей опасаются революционной ломки в привычном понимании и имеют собственные представления о том, как должна быть реализована стратегия. Сопротивление отдельных людей и групп часто может быть единственным, но мощным препятствием на пути перемен.

Наиболее распространенными проявлениями резистентности являются:

  • напряженная психологическая атмосфера в организации;
  • снижение приверженности и лояльности сотрудников к организации;
  • Снижение инновационной активности сотрудников;
  • Изменения в требованиях к оплате труда работников;
  • уход ценных сотрудников «по собственному желанию»;
  • Снижение производительности труда;
  • Увеличение количества конфликтных ситуаций между сотрудниками и руководством;
  • Увеличение количества конфликтных ситуаций между сотрудниками.

Основные причины сопротивления организационным изменениям:

  1. Собственные интересы — это основная причина, по которой люди сопротивляются изменениям на организационном уровне. Люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение не очень опасно, но его развитие может привести к возникновению неформальных групп, действия которых направлены на борьбу с предлагаемыми изменениями.
  2. непонимание целей стратегии — возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия реализации стратегии. Причиной часто является недостаточная осведомленность о целях и способах реализации стратегии. Такая ситуация возникает в организациях, где доверие к действиям менеджеров низкое.
  3. различная оценка влияния реализации стратегии — связана с нечетким восприятием стратегических целей и планов. Руководители и сотрудники могут по-разному воспринимать важность стратегии для организации.
  4. низкая толерантность к изменениям — для некоторых людей обусловлена страхом, что они не смогут освоить необходимые новые навыки или новое задание. Такое сопротивление наиболее характерно в случаях внедрения новых технологий, новых методов продаж, новых форм отчетности и т.д.

Существует и другая классификация причин сопротивления изменениям:

  • технические причины, связанные с функционированием технических условий организации, т.е. с тем, как в организации взаимосвязаны человеческие и технические ресурсы (недостаток ресурсов и коммуникаций для внедрения инноваций; внутренняя раздробленность организации; неизвестный результат или страх перед неизвестностью; отсутствие планов, неясные цели; отсутствие менеджеров; снижение затрат; отсутствие системы обучения и консультирования).
  • политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурных изменениях в организации. Это порождает основные причины сопротивления: угроза потери влиятельных позиций; возможность критики лидеров; существенные изменения в процессе принятия решений; изменения в формах осуществления власти.
  • культурные причины сопротивления изменениям связаны с изменениями в ценностных ориентациях и социальных нормах, действующих в организации: влияние прошлых ценностей; возврат к традициям; эффект нормативного контроля.

Формы сопротивления организационным изменениям также можно разделить на три группы:

  • логический — несогласие работников с реальными затратами, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что вам действительно приходится тратить много времени и сил на адаптацию к изменениям, на освоение новых должностных инструкций;
  • психологические — основанные на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестного, не доверять своему руководству, чувствовать угрозу своей безопасности, влиять на свою самооценку;
  • социальное — это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу работника.

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Большое влияние на то, насколько руководству удастся преодолеть сопротивление изменениям, оказывает способ, которым оно преодолевает сопротивление изменениям.

Эти методы варьируются от мягких (косвенное влияние на сотрудников) до жестких (принуждение). Они должны использоваться на основе анализа ситуации в организации, включая цели, время и характер изменений, а также существующий баланс сил.

Важно не только проанализировать силовое поле, но и определить и классифицировать отдельных членов организации по отношению к изменениям — сторонники они или противники. Анализ потенциальных сил сопротивления помогает определить отдельных членов организации или групп внутри организации, которые будут сопротивляться изменениям, и понять их мотивы для этого. Отношение к изменениям можно рассматривать как сочетание двух факторов:

  • Принятие или непринятие изменений;
  • Открытая или скрытая демонстрация отношения к изменениям.

Руководство организации должно попытаться выяснить путем бесед, интервью, анкетирования, какая реакция на изменения будет преобладать в организации, какова будет позиция сотрудников.

Лучшее время для преодоления сопротивления переменам — до их наступления. Поэтому для успешного внедрения изменений менеджеры должны сделать следующее:

  • проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение.
  • уменьшите это сопротивление (потенциальное и реальное) до минимума.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

  • Информировать и общаться. Возможно, самый распространенный способ преодолеть сопротивление — это заранее информировать людей. Понимание предстоящих стратегических изменений помогает людям осознать необходимость этих изменений и их обоснование. Процесс информирования может включать встречи один на один, групповые семинары или отчеты.
  • Участие и вовлечение. Если менеджеры привлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, они часто могут избежать сопротивления. Участвуя в реализации стратегических изменений, их инициаторы прислушиваются к мнению сотрудников, вовлеченных в стратегию, и впоследствии используют их советы. Некоторые менеджеры считают, что они всегда должны быть вовлечены в процесс изменений, в то время как другие полагают, что это безусловная ошибка. Обе позиции могут создать для менеджера ряд проблем, поскольку ни одна из них не является идеальной.
  • Помощь и поддержка могут быть предложены в виде возможности освоить новые навыки, свободного времени для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда причиной сопротивления являются страх и беспокойство.
  • Переговоры и соглашения. Другой способ борьбы с сопротивлением — предложить стимулы активным или потенциальным противникам изменений. Переговоры уместны, когда ясно, что кто-то проиграет от изменений, но при этом сохраняется значительная сила сопротивления.
  • Манипуляция и кооптация. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других, используя манипуляции. Манипуляция предполагает избирательное использование информации и преднамеренное представление событий в определенном порядке, выгодном инициатору изменений. Одной из наиболее распространенных форм манипуляции является кооптация. Кооптация человека подразумевает предоставление ему желаемой роли в планировании и реализации изменений. Кооптация команды подразумевает предоставление одному из ее лидеров ключевой роли в планировании и реализации изменений.
  • Явное и скрытое принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. По сути, они заставляют людей принять стратегические изменения с помощью скрытых или явных угроз (угроза потерять работу, возможность продвижения по службе и т.д.), фактического увольнения или перевода на менее оплачиваемую работу. Как и манипуляция, использование принуждения является рискованным процессом, поскольку люди всегда сопротивляются навязанным изменениям. Однако в ситуациях, когда стратегия должна быть реализована быстро и не пользуется популярностью, принуждение может быть единственным эффективным вариантом.

В любом случае, изменения в организации могут быть эффективными только в том случае, если их поддерживают люди, которых они касаются. Полезным общим методом получения поддержки и снижения сопротивления является приглашение людей к активному участию на всех этапах изменений. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «причастными» к предлагаемым изменениям: Идея приходит не сверху или от постороннего человека, а изнутри самой группы. Если что-то идет не так, группа не ищет виноватых во внешнем мире, а изучает причины и с готовностью помогает пересмотреть предложения.

Чтобы заручиться поддержкой сотрудников компании, руководителям необходимо принять некоторые меры и обратить внимание на следующие аспекты:

  • Привлеките внимание к необходимости перемен;
  • Получение поддержки для конкретных предложений;
  • Формирование персонального состава участников процесса изменений;
  • Поддержка и развитие неформальной информационной сети;
  • Рассмотрение возражений против поправок.

Существует множество методов, позволяющих донести до отдельных людей и групп необходимость перемен:

  • создание атмосферы страха. Длительное использование этого метода обычно приводит к тому, что люди в конце концов начинают игнорировать подобные угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят. Тем не менее, минимальное количество страха — это эффективное средство повышения бдительности, которое может работать в течение длительного времени. Особенно удачным сочетанием является использование состояния страха для концентрации внимания на конкретных потребностях, а затем продолжение разработки решений, удовлетворяющих эти потребности.
  • двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно внедряются благодаря эффекту стимулирования потока информации. Люди, которые являются самыми экспериментальными, приверженцами инноваций, обладают определенными характеристиками — они часто ориентированы на техническую сторону, много читают по своей теме, часто посещают собрания и конференции. Их можно рассматривать как своего рода «чудаков» в своей группе. Как ни странно, они редко оказывают прямое влияние на других членов своей группы. Тем не менее, их деятельность постоянно контролируется вторым типом, которые имеют схожие характеристики, но обычно не имеют достаточно свободного времени для экспериментов и глубокого тестирования новых методов из-за широких интересов в других областях. Этот тип («оценивающий лидер») имеет значительное влияние внутри группы и даже за ее пределами. В обычном жизненном цикле внедрения новых методов новая схема сначала изучается представителями первой группы с другими возможными вариантами и выбирается среди других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующем этапе «оценивающий лидер» принимает новую идею. Затем наступает этап, когда последователи «оценивающего лидера» также принимают новый подход. Таким образом, обычно подчеркиваются интересные аспекты нового подхода, чтобы привлечь и убедить определенные группы сотрудников, которые в обычных условиях должны поддерживать и влиять на других членов группы.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением нескольких из этих подходов, часто в различных комбинациях.

Методология разрешения конфликтов путем решения проблем

Определить проблему в терминах целей, а не решений.

После выявления проблемы определите решения, приемлемые для обеих сторон.

Сосредоточьтесь на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создать атмосферу доверия путем усиления взаимного влияния и обмена информацией.

Создавать позитивное отношение друг к другу во время общения, проявляя сочувствие и прислушиваясь к мнению другой стороны и сводя к минимуму признаки гнева и угроз.

В 1974 году, в ответ на рост цен на топливо, автомобильный гигант General Motors модернизировал свои заводы, чтобы увеличить производство наиболее экономичных автомобилей. Только первоначальные инвестиции составили 16 миллиардов долларов. Через десять лет после этих первых шагов General Motors, наряду с Ford и Chrysler, пробует более масштабные программы.

Появление недорогих ресторанов быстрого питания, таких как McDonald’s и Barger King, побудило многие небольшие частные рестораны снизить цены, изменить меню и искать более экономичные методы приготовления пищи. После постановления Министерства юстиции, разрешившего производство и продажу телефонного оборудования компаниям, конкурирующим с A&T, эта компания продолжила реорганизацию, чтобы стать более ориентированной на маркетинг. После того, как March of Dimes узнала, как лечить полиомиелит, она выжила только потому, что переключила свое внимание на церебральный паралич. Когда в 1973 году призыв был отменен, военное руководство США начало использовать телевидение для изменения своего имиджа и обращения к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях. Руководство было вынуждено смягчить некоторые требования к внеслужебной одежде военнослужащих, а также изменить условия обучения и службы, чтобы привлечь и удержать современную молодежь. Организации, которые работают в быстро меняющейся среде, больше подвержены влиянию изменений, чем те, которые работают в более стабильной среде, и некоторые части организации подвержены влиянию изменений больше, чем другие. Например, отдел исследований и разработок действительно стремится к инновациям, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде.

Хотя все уровни управления должны реагировать на изменения, влияние изменений и форма реагирования различаются от уровня к уровню. Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством компании General Motors. Менеджеры среднего звена и инженеры предоставили высшему руководству информацию о том, какие изменения необходимы, альтернативные варианты реорганизации с точки зрения затрат и выгод, а также варианты технических ответных мер. Менеджеры низового звена отвечали за реализацию модернизации на уровне предприятия, следя за тем, чтобы новые машины и инструменты работали должным образом, рабочие понимали новые операции и могли выполнять требования к качеству продукции с помощью новой технологии.

В конце концов, перемены включают в себя масштабные изменения в организационной структуре, новые продукты и фундаментальные изменения в технологии. Необходимость успешного внедрения таких изменений очевидна. Однако менее очевидной является необходимость успешного внедрения, по словам Пола Лоуренса, «столь необходимых «малых» изменений, которые происходят постоянно — изменения в методах работы, распорядке офиса, размещении машин или столов, назначениях руководителей и названиях должностей». Такие «маленькие» изменения могут не иметь большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для людей, которых они непосредственно затрагивают. А поскольку именно сотрудники помогают достичь целей организации, руководство не может позволить себе игнорировать их возможную реакцию на изменения.

Когда мы говорим об организационных изменениях, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или несколько внутренних переменных, связанных с целью, структурой, целями, технологией и человеческими факторами организации. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, то есть либо само упреждающим, либо реагирующим на требования ситуации. Изменение, внесенное для исправления ошибки, выявленной руководством, является типичным реактивным действием. Действие, предпринятое в ответ на возможность, предоставленную окружающей средой, даже если еще не существует фактической проблемы, будет проактивным действием.

Конфликт и организационные изменения

Исторически самой старой из всех школ в теории организации является классическая школа организации и управления. Представители этой школы (М. Вебер, Л. Гулик, Дж. Муни, Ф.У. Тейлор, Л. Урвик, А. Файоль, Г. Форд, Г. Эмерсон) основывались на принципах разделения труда и специализации в системе управления, разделения деятельности на программную и исполнительную, стандартизации и формализации управленческой деятельности и управленческих отношений, принципах внешнего контроля.

В середине 30-х годов 20 века в полемике с постулатами классической школы менеджмента сформировалась школа человеческих отношений (Э. Мэйо, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт). Иногда к этой школе относят таких исследователей, как М. Фоллетт, К. Аргирис, К. Левин.

Основой функционирования организации становится обеспечение удовлетворенности сотрудников. создание благоприятного социально-психологического климата и условий для развития потенциала сотрудников. Также были открыты явления малой группы и неформальные механизмы социального регулирования, абсолютизирующие принцип неформального регулирования в ущерб формальному.

В 50-60-е годы возникла и развивалась школа социальных систем как синтез и переосмысление положений классической школы и школы человеческих отношений, под сильным влиянием общей теории систем, структурного функционализма и некоторых других теорий. Среди наиболее выдающихся представителей школы — Ч. Барнард, А. Гоулднер, Дж. Марч. Г. А. Саймон, Ф. Селзник и А. Этциони. Была предпринята попытка рассмотреть организацию как инструментальную целевую систему, социальный механизм, который развивается и функционирует по своим собственным законам, основанным на саморегуляции.

Школа социальных систем оказала очень значительное влияние на развитие организационной социологии, а ряд ее положений вошли в качестве элементов в современные организационные модели (инвариантная, экологическая, конфликтно-игровая).

Инвариантные концепции, рассматривающие организацию и среду как взаимозависимые элементы единой системы, предлагают различные представления о внешней среде и о логике взаимодействия организаций с ней.

Исходя из общей теории систем, трактовка системы как открытой системы подразумевает, что любая система является таковой, если она обменивается энергией и информацией с внешней средой, то есть потребляет и перерабатывает полученную энергию или информацию и выпускает определенный системный продукт. В применении к социально-экономической организации это означает, что, в отличие от закрытых систем, она потребляет материальные и социальные ресурсы, а также информацию и выдает во внешнюю среду определенный системный продукт. Теория организации обычно рассматривает организационную систему, взаимодействующую с динамичной внешней средой, где характеристики «входа» и «выхода» в системе постоянно меняются. Текущее состояние и динамика организации рассматривается как функция изменений во внешней среде. (Распространенная модель такого типа представлена Д. Кацем и Р. Каном).

В любой организационной системе есть две основные структуры — формальная и неформальная.

Под формальной структурой организации понимается «тип организации, построенный на основе социальной формализации связей, статуса и норм». Формальная организация основана на разделении труда», которое представляет собой «как систему социальных позиций индивидов — должностей, каждая из которых наделена специфическими функциями. Позиции располагаются в иерархической структуре: по сходству функциональных задач — в различные организационные единицы; по принципу руководства-подчинения — в лестницу зависимостей….. Формальная организация включает в себя систему коммуникаций, которая формирует каналы организационных связей…».

Основными элементами формальной структуры являются рабочие места — «наборы функций и средств, достаточных для их выполнения».

Функции выражаются в обязанностях и ответственности; средства выражаются в праве и власти. Рабочее место имеет определенную структуру; его элементы должны быть сбалансированы:

  • Функции — средние
  • Обязанности — Права
  • Ответственность — Власть

Существуют различные типы отношений между основными элементами формальной структуры (между должностями). Например, Ф. Бородкин и Н. Коряк предлагают выделить три основных типа связей:

  • Технологические («связи между управлением и процессом, возникающие при распределении функций и ресурсов, обязанностей и прав, ответственности и власти между рабочими местами»).
  • информация (относится к характеристикам коммуникационных потоков в организации, а не к самой информации).
  • иерархические (эти отношения зависят от типа организационной формы, имеются в виду следующие типы структуры: линейная: линейно-штабная; функциональная: матричная и т.д.)

Третьим компонентом формальной структуры являются ресурсы, которые в данном случае можно отождествить с ценностями, борьба за которые может стать источником социально-экономического конфликта. (Мы сочли удобным разделить термины «ценности» и «ресурсы», поскольку в данном случае можно использовать термин «ценности» в другом, культурном смысле, т.е. ценности в рамках культуры организации).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Моделирование и прогнозирование при принятии решений
  2. Организационное поведение руководителя
  3. Критерии прогнозирования
  4. Критерии принятия управленческих решений
  5. Теории мотивации в менеджменте
  6. Синтетическая теория лидерства
  7. Система управления качеством
  8. Формирование профессионального профиля менеджера и способы усиления его положительных качеств
  9. Российское корпоративное управление
  10. 12 принципов производительности Эмерсона