Для связи в whatsapp +905441085890

Объекты организационных изменений — Условия для организационных изменений

Организации сталкиваются с дилеммой в области планируемых изменений. С одной стороны, существует необходимость перемен, чтобы оставаться конкурентоспособными, использовать более эффективные и производительные средства производства и не отставать от внешней среды.

Организации часто сопротивляются изменениям, потому что они хотят относительной стабильности и предсказуемости. Организация нуждается в стабильной работе, предсказуемых затратах и защищенной финансовой целостности. Отметим, однако, что стабильность и жесткость могут помешать организации усваивать информацию о внешней среде и адаптироваться к изменяющимся условиям.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, лучше обслуживать клиентов и обеспечивать технологическое совершенство, организации должны внедрять изменения чаще и зачастую радикальнее, чем когда-либо прежде. Современная организация работает в условиях все большей неопределенности. Неожиданные события происходят очень быстро, и организации должны быстро реагировать на них.

Организационные изменения — это переход организации из текущего состояния в желаемое состояние в будущем, которое позволяет ей повысить свою эффективность.

Организационные изменения включают:

  • в базовой структуре — характер и сфера деятельности, юридическая структура, право собственности, источники финансирования, международная деятельность и ее влияние, диверсификация, слияния, совместные предприятия;
  • в целях и деятельности — ассортимент продукции и предлагаемые услуги, новые рынки, клиенты и поставщики;
  • в используемой технологии — оборудование, инструменты, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярские приемы;
  • в структурах и процессах управления — внутренняя организация, рабочие процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
  • в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
  • в людях — управленческом и обслуживающем персонале, их компетентности, мотивации, поведении и результативности;
  • в результатах деятельности организации — финансовых, экономических, социальных и других показателях для оценки взаимоотношений организации с окружающей средой, достижения поставленных целей и использования новых возможностей;

Для того чтобы эффективно управлять организационными изменениями, были разработаны определенные правила, регулирующие деятельность менеджеров:

  • Методы и процессы изменений должны быть согласованы с обычной деятельностью и процессами управления организации;
  • Руководство должно определить, в каких конкретных видах деятельности, в какой степени и в какой форме оно должно принимать непосредственное участие; основным критерием является сложность выполняемых действий и их важность для организации;
  • необходимо согласовать процессы организационной реструктуризации в различных департаментах;
  • Управление изменениями затрагивает различные аспекты — технологические, структурные, методологические, человеческие, психологические, политические, финансовые и т.д., что приводит к необходимости ориентироваться на специалистов, имеющих свой ограниченный взгляд на сложную и многогранную проблему;
  • Управление изменениями предполагает принятие решений о различных подходах и мероприятиях, которые помогут взять правильный старт, систематически управлять изменениями, справляться с сопротивлением, заручиться поддержкой и осуществить необходимые изменения.

Изменения, происходящие в организации, можно рассматривать с разных точек зрения. Во-первых, они могут быть запланированными или незапланированными. Первые реализуются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на этой основе заранее определяется наиболее подходящее время для изменений. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому их ход иногда может стать спонтанным, неконтролируемым.

Преобразования могут быть одноразовыми или многоэтапными, что во многом определяется их масштабом, наличием времени, внутренней гибкостью организации и ее способностью выдержать шок от перемен.

Изменения, в зависимости от их глубины и характера, варьируются от неизменного функционирования до полной перестройки организации, когда происходят фундаментальные изменения. Каждый тип изменений обусловлен изменениями во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные типы.

Типы изменений различаются по глубине: от неизменного функционирования до реструктуризации организации, когда происходят фундаментальные изменения. Каждый тип изменений обусловлен изменениями во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Тип и глубина изменений в организации должны учитывать стадию жизненного цикла организации, так как на каждой стадии происходят свои специфические процессы.

Объекты организационных изменений - Условия для организационных изменений

Условия для организационных изменений

Любые изменения требуют определенных условий, которые смягчают сопротивление членов организации и обеспечивают конечный успех.

Важным условием для инициирования любых изменений в организации является то, что эти изменения способствуют реализации стратегии организации. подчеркивает Майкл Коленсо в своей книге «Долгосрочное выживание организации основано на качестве ее стратегии….. Цель организационных изменений — более эффективное осуществление организационной стратегии. Если изменения лишь косвенно влияют на стратегию, то возникают серьезные сомнения в их необходимости и полезности.»

Идеологическая предпосылка обновления заключается в том, чтобы привить членам организации понимание того, что этот процесс является признаком нормальной, здоровой эволюции организации и что люди должны быть постоянно готовы к нему. Изменения не обязательно означают, что организация находится в критическом состоянии, но они должны происходить не ради них самих, а на благо всех сотрудников.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и последующее совершенствование новой системы общих ценностей, которая является одной из основ силы и устойчивости организации. Для того чтобы это было принято большинством членов организации, необходимо учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно пытаться достичь общих целей.

Третьим идеологическим условием обновления является признание уникальности личности, каждого члена организации, формирование доверия к исполнителям у всех ее членов, отношение к ним как к главной творческой силе, а не только как к персоналу.

Четвертым идеологическим условием обновления является создание и поддержание необходимого морально-психологического климата в организации, который обеспечивает здоровые отношения между людьми, устранение внутренних барьеров, нетерпимость к ссорам, интригам и недобросовестному поведению.

Важным организационным условием обновления является наличие четких целей и стратегий, а также широкое участие широких слоев населения в решении как можно большего числа проблем организации, в том числе связанных с неожиданными ситуациями.

Еще одним требованием такого типа является разработка эффективной системы мотивации сотрудников, которая побуждает их к изменениям, вознаграждает и демонстрирует как внимание руководства, так и заметность и общественное признание.

Среди информационных требований обновления должно быть формирование надежных каналов связи, позволяющих своевременно или в упреждающем режиме получать необходимую достоверную информацию о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но основные условия для обновления связаны с человеческим фактором. Первое — это вовлечение в этот процесс всей управленческой команды и основного персонала организации, что еще больше укрепляет внутреннее единство и поднимает дух компании.

Другим необходимым условием такого рода является правильный подбор сотрудников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет заполнить ключевые позиции необходимым персоналом.

Еще одним «кадровым» требованием является гарантия занятости для всех сторонников, а тем более для активных участников изменений, которые обычно являются высококвалифицированными специалистами. В то же время необходимо избавляться от людей, которые служат препятствием для перемен, но массовые увольнения оправданы только в условиях тяжелого кризиса.

Модели организационных изменений

Изучение организационных изменений как функционального направления менеджмента началось в конце сороковых годов прошлого века. Научный и практический интерес к проблемам успешного осуществления изменений был вызван появлением новых технологий, новых рынков, новых методов управления, а также объективной реальностью — адаптацией предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

В настоящее время существует множество моделей организационных изменений в компании. Среди основных моделей стоит выделить следующие:

  • Модель изменений К. Левина. Левин. Одним из первых ученых, работавших над построением модели изменений в организациях и группах, был Льюин. Он разработал пошаговую модель организационных изменений.
  • Модель управления изменениями Л. Грейнера. Ларри Грейнер был первым, кто предложил широко известную сейчас модель жизненного цикла организации. Он также разработал модель успешного процесса управления организационными изменениями. На самом деле, эта модель более детально показывает этапы, выделенные Льюином.

Модель трансформации бизнеса» Ф. Гилларда и Дж. Келли. Для описания системы организационной трансформации Келли и Гиллард выбрали аналогию между организацией и человеческим организмом, которая часто использовалась.

По мнению авторов, основной предпосылкой для трансформации в бизнес-систему является сложность и многомерность управления современной организацией. Эта концепция противоречила механистическому описанию организации, которое было распространено до этого времени. С их точки зрения, компании — это живые, волевые существа, похожие на людей, с телом, мозгом и разумом.

Модель «кривой изменений» Дж. Дака. Согласно этой модели, процесс изменений состоит из последовательных, управляемых, предсказуемых событий — так называемых динамических вы. Эта последовательность была названа кривой изменений. Было выделено пять основных этапов. Началом кривой изменений является фаза стагнации, за которой следуют фазы: Подготовка, внедрение и проверка на устойчивость. Кривая изменений заканчивается фазой достижения цели.

Модель «От хорошего к великому» Дж. Коплинса. В этой модели процесс трансформации изображается как накопление потенциала, за которым следует быстрый рост. Процесс трансформации включает в себя три основных компонента: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия. Основная идея, которая проходит через все исследования Коллинза, называется «маховик», который представляет собой форму перехода от хорошего к великому.

Теория Е и теория О организационных изменений. В результате многолетних исследований профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа выделили два основных типа изменений. Эти типы изменений основаны на совершенно разных и порой неосознанных предположениях, которые менеджеры, руководители и бизнес-консультанты делают о том, как следует проводить изменения.

В Е стратегия изменений чаще применяется компаниями, которые в своей деятельности ориентируются на результаты на финансовых рынках и прибыль акционеров. Такой подход довольно распространен среди компаний в США. Менеджеры, придерживающиеся теории О, считают, что сосредоточение исключительно на акционерной стоимости может навредить компании. В этом случае в процессе изменений используются более мягкие меры, такие как развитие корпоративной культуры, использование человеческого потенциала, программы обучения, опросы и т.д.

Компании, использующие эту стратегию изменений, обычно имеют долгосрочные отношения со своими сотрудниками, построенные на доверии и лояльности, и менеджеры не хотят рисковать этими отношениями. Такой подход характерен для азиатских и европейских компаний.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Не существует универсальных правил для преодоления сопротивления. Многие руководители недооценивают то разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, и то положительное влияние, которое изменения могут оказать на отдельных людей и команды. Тем не менее, существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Информируйте и общайтесь: Информационный процесс может включать встречи один на один, групповые семинары или отчеты.

Участие и вовлечение: Если руководители привлекают потенциальных противников стратегии уже на этапе планирования, они часто могут избежать сопротивления.

Помощь и поддержка: метод может быть реализован путем предоставления сотрудникам свободного времени для освоения новых навыков, возможности быть выслушанными и получить эмоциональную поддержку.

Переговоры и соглашение: Еще один способ борьбы с сопротивлением — поощрение активных или потенциальных противников изменений. Переговоры уместны, когда ясно, что кто-то проиграет от изменений и может возникнуть сильное сопротивление.

Манипуляция и кооптация: В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других с помощью манипуляций. Одной из наиболее распространенных форм манипуляции является кооптация. Кооптация человека — это предоставление ему желаемой роли в планировании и реализации изменений. Кооптация команды означает, что один из лидеров и тот, кого уважает группа, берет на себя ключевую роль в планировании и реализации изменений. Этот метод опасен для менеджера, так как он рискует потерять возможность использовать все вышеперечисленные подходы, что может разрушить его карьеру.

Явное и неявное принуждение: в основном людей заставляют принять стратегические изменения путем неявных или явных угроз (угроза потери работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на менее оплачиваемую работу.

Наиболее распространенная ошибка, которую допускают менеджеры при использовании методов сопротивления изменениям, заключается в использовании только одного или ограниченного числа подходов, независимо от ситуации. Это касается строгого начальника, который часто прибегает к принуждению, менеджера, ориентированного на сотрудников, который постоянно пытается привлечь и продвинуть своих людей, циничного начальника, который всегда манипулирует своими сотрудниками и часто прибегает к кооптации, умного менеджера, который в значительной степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера, похожего на адвоката, который постоянно пытается вести переговоры.

Полезным общим методом получения поддержки и снижения сопротивления является приглашение людей к активному участию на всех этапах изменений. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «хозяевами» предлагаемых изменений: Идея приходит не сверху или от постороннего человека, а от самой группы. Если что-то идет не так, группа не ищет виноватых во внешнем мире, а изучает причины и с готовностью помогает пересмотреть предложения.

Чтобы заручиться поддержкой сотрудников компании, руководителям необходимо принять некоторые меры и обратить внимание на следующие аспекты:

Привлечь внимание к необходимости перемен:

  • Самый эффективный способ привлечь немедленное внимание — создать атмосферу страха.
  • Второй метод — это двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно внедряются благодаря эффекту стимулирования потока информации.

Сбор поддержки для конкретных предложений: После того как внимание аудитории будет захвачено и интерес к общим изменениям будет вызван, должно появиться желание разработать конкретные предложения. При представлении информации, подтверждающей выбор конкретного предложения в пользу альтернативных систем, часто необходимо упомянуть некоторые негативные аспекты в дополнение к позитивным. Аналогичным образом следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных систем. Этот метод рассмотрения с участием многих заинтересованных сторон известен как «эффект уточнения»; он смягчает последующие встречные предложения.

Проектирование персонального состава участников процесса изменений: Даже в хорошей ситуации трудно контролировать собрание или толпу людей. При работе с отдельными людьми или малыми группами иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений

Поддержка и создание неформальной информационной сети Информация об очень важных и актуальных вопросах меняет отношение людей быстрее и сильнее, когда она просачивается «случайно» или по неофициальным каналам, а не сообщается официально. Слухи, которые процветают в отсутствие официальной информации, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и с ними часто можно бороться по этим же каналам.

Рассмотрение возражений против поправок В целом, оппонентов можно разделить на «отягчающих» и «уравнивающих». К «отягчающим обстоятельствам» относятся люди, которые задают конкретные, подробные вопросы о процессе реструктуризации. «Уравнители» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему.

Структура системы для управления изменениями

Управление реструктуризацией организации или подразделения в первую очередь входит в обязанности руководителя этой организации или подразделения; он или она может принять решение лично возглавить определенные мероприятия по изменению. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создаются специальные подразделения, а руководитель и его сотрудники определяют и внедряют предлагаемые изменения, выполняя при этом свои другие обязанности. Это не плохой подход, если он работает. Подчеркивается, что реструктуризация важна для управленческой иерархии и не рассматривается как «побочная задача», выполняемая группой профессионалов из числа сотрудников.

На практике для реорганизации необходимо пересмотреть организационную структуру по различным причинам:

  • Обычная организационная структура может быть полностью сосредоточена на ежедневных деловых операциях и не рассчитана на выполнение дополнительных задач по техническим причинам или в связи с большой рабочей нагрузкой;
  • Негибкость, консерватизм и сопротивление изменениям могут глубоко укорениться в существующей структуре, и было бы нереалистично ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;
  • В некоторых случаях может оказаться желательным поэтапное внедрение изменений или их ограниченное тестирование перед принятием окончательного решения;
  • изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять их постепенно.

Существуют различные формы систем внедрения изменений в организации.

Специальные проекты и задачи . Специальные проекты и задачи — очень популярная форма управления изменениями. Лицо или подразделение в рамках существующей структуры получает дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут быть предоставлены некоторые дополнительные ресурсы, но по большей части он должен использовать то, что уже имеется в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, выходящих за рамки его/ее компетенции, менеджер или координатор проекта, конечно же, должен обратиться к исполнительному директору, который его/ее назначил. Это практически переходная система между обычной и специальной структурой.

Целевые группы и рабочие группы. Они используются либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Члены команды должны иметь возможность и желание что-то делать с проблемой, лежащей в основе изменений, и у них должно быть время для участия в работе команды. Целевые группы часто терпят неудачу, потому что они состоят из очень занятых людей, которые отдают приоритет текущим вопросам, а не планированию будущих изменений.

Следует также определить продолжительность работы группы. Можно использовать «календарь заката», т.е. определяется время, когда он больше не существует, если руководство не решит его продлить.

Насколько это возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Это должно быть непосредственно связано с проблемой и поддаваться измерению.

Эксперимент. Настоящий эксперимент включает в себя контроль до и после тестирования. Используются два (или более) устройства или группы с похожими или очень похожими характеристиками.

Собираются данные по обеим группам, затем в одну из них (экспериментальную группу) вносятся изменения, а другая остается прежней (контрольная группа). Затем проводится еще одно наблюдение или сбор данных. Сравниваются данные, собранные до и после изменений в обеих группах.

Демонстрационные проекты. Демонстрационные проекты используются для проверки в ограниченном масштабе эффективности новой системы, которая предполагает значительные технологические, организационные или социальные изменения и обычно требует больших финансовых затрат, или необходимости внесения корректировок до ее внедрения в более широком масштабе. Правильно подготовленный и контролируемый демонстрационный проект обычно позволяет накопить большой опыт и тем самым минимизировать риск, связанный с внедрением значительной новой системы.

Новые организационные единицы. Часто создается, когда руководство решило приступить к изменениям (например, разработать методологию и начать предоставлять маркетинговые услуги) и решило, что соответствующие ресурсы и средства должны быть задействованы с самого начала. Обычно это происходит, когда необходимость изменений хорошо документирована и их важность оправдывает недостаточное использование ресурсов, что вполне может иметь место в начальный период после организации подразделения.

Новые формы организации труда. Вовлекает людей в реорганизацию и реструктуризацию их работы. Внешний консультант, менеджер или сотрудник может выступить в качестве катализатора, но только группа решает, какого рода организационный дизайн она хочет. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы по сравнению с индивидуальной и возлагает большую ответственность на группу, снижая необходимость традиционного активного супервизора.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Управленческий коучинг
  2. Показатели организационной структуры
  3. Генри Форд, американский промышленник, изобретатель
  4. Управление карьерой менеджера
  5. Субъект инвестиционного менеджмента
  6. Стратегическое мышление. Система мыследеятельности менеджера
  7. Вклад Саймона Герберта в развитие науки управления
  8. Организационные структуры и современные принципы их построения
  9. Внедрение системы управления рисками
  10. Внешняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия