Общий процесс управления банка - Проблемы управления банком

Оглавление:

Один из важнейших «инструментов» менеджмента, системный подход, предписывает искать источники проблем, возникающих в работе организации, прежде всего, за ее пределами, во внешней среде. На самом деле многие «внутренние» проблемы наших банков вызваны «внешними» причинами — несовершенством законодательства, несогласованностью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверием клиентов, агрессивностью конкуренции. Важность внешней среды для банка невозможно переоценить. Именно среда «заставляет» банк искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру банка и направления его развития.

Каковы наиболее характерные черты внешней среды современного банка? Это динамизм, разнообразие и интеграция.

Мы все знаем о динамике нашей российской действительности, но многие из нас считают, что она в основном является следствием переходных процессов в стране, и что якобы придет время, когда жизнь станет спокойной и стабильной. Однако, судя по опыту других стран, стабильность возможна лишь в некоторых областях, в частности, в сфере деловой культуры, установления прочных моральных и правовых норм. Что касается остальных, то мы сталкиваемся с тем, что является фундаментальной чертой всех цивилизованных стран: увеличение изменчивости, мобильности и динамичности среды обитания. Виды товаров и услуг, формы бизнеса и средства коммуникации, рынки и деловая культура меняются все более быстрыми темпами. Как же нам выжить и развиваться в этом быстро меняющемся мире? Очевидно, что наши привычные громоздкие организационные структуры, с жестко определенными функциями отделов и обязанностями сотрудников, рассчитанные на «спокойную» обстановку, больше не подходят. Динамическая среда просто разрушает их. Сегодня нам нужны гибкие, адаптируемые структуры, которые не сопротивляются изменениям во внешней среде, а меняются вместе с ней.

Следующей характерной чертой внешней среды банков является разнообразие. Современный банк взаимодействует с огромным количеством различных объектов — акционерами, клиентами, партнерами, Центральным банком, государственными органами, банками-корреспондентами, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т.д.. И каждый из этих объектов требует своего подхода, своей стратегии. И это разнообразие усугубляется тем, что все объекты связаны не только с банком, но и друг с другом самыми разнообразными нитями — экономическими, информационными, политическими, морально-психологическими и административными; они постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда интегрирована. Следовательно, изменение взаимодействия банка с одним из этих объектов приводит к изменению отношений с остальными.

Внутренняя структура современного банка полностью зависит от внешней среды, даже в большей степени, чем другие формы организации. В отличие от других предприятий, банк не может хранить свои «продукты» на складе и ждать благоприятных изменений на рынке. Он органично встроен в рынок и должен меняться вместе с ним.

Недопустимо вносить произвольные изменения в структуру банка. Многие люди до сих пор считают, что создание внутренней структуры банка подобно строительству механизма, в котором «детали» — это квадратики с названиями отделов и подразделений. Практика показывает, что такое организационное «творчество» чаще всего на самом деле ухудшает состояние организации, вместо того чтобы повышать эффективность работы. К сожалению, у нас все еще широко распространен взгляд на организацию как на механизм, который может быть построен по усмотрению дизайнера. На Западе мы давно отказались от идеи, что организация — это механизм, созданный только для получения прибыли. Принято считать, что любой бизнес, особенно банк, — это организм, живущий по своим объективным законам, произвольное нарушение которых приводит к его гибели.

Основными закономерностями его существования являются:

стремление к выживанию;
постоянное изменение, развитие с целью адаптации к внешней среде;
создание и совершенствование своих «органов»;
Поддерживать благоприятную внутреннюю среду;
наличие целостности, единой цели для всех его частей.

Но даже этих представлений недостаточно для правильного понимания современного, цивилизованного предприятия, поскольку оно является организацией в самом широком, социальном смысле этого слова, то есть добровольным объединением работников, направленным на реализацию их основных интересов. Конечно, в российских условиях это определение не совсем точно отражает действительность, поскольку объединение работников не всегда является добровольным, так как зачастую у них нет выбора, и они удовлетворяют на предприятии только часть своих интересов, в основном материальных. Однако такое определение предприятия заставляет лидера, менеджера осознать реальность, которая уже давно понятна в развитых странах: Организация должна служить не только владельцам, но и работникам, удовлетворяя все их самые важные потребности: безопасность, стабильность, творческая работа, ощущение собственной значимости, развитие и, конечно, материальные блага. Уже сегодня в России можно наблюдать постепенный рост класса людей, особенно в банках, которые, оправившись от шока быстрого перехода к рынку, предпочитают отказаться от высоких зарплат в пользу психологического комфорта и более творческой работы.

Понятно, что нет смысла разрабатывать долгосрочные планы, долгосрочную стратегию, потому что обстоятельства меняются быстрее, чем мы успеваем реализовать задуманное. Следовательно, стратегия современного банка — это не детальная программа деятельности, а обобщенная концепция его целей и средств, и она постоянно корректируется в соответствии с изменениями во внешней среде.

Очевидно, что разрабатывать стратегию и вносить коррективы должны те, кто хорошо знает внешнюю и внутреннюю среду банка. Кто это? Председатель совета банка или главный исполнительный директор? Но менеджеру невозможно уследить за всеми изменениями во внешней среде, за всеми нюансами производства и человеческих отношений внутри банка. Аналитики, ученые? Но внешнее наблюдение, научные инструменты, которые они используют, дают недостаточно полную картину реальности, потому что они не «встроены» в реальные процессы, происходящие в банке. Они сами не выдают кредиты, не привлекают финансовые ресурсы, не общаются с клиентами и т.д. Западный менеджмент давно нашел ответ на этот вопрос: Только вся команда может создать организационную стратегию, соответствующую изменившейся реальности.

Построить механизм коллективной разработки динамической банковской стратегии очень сложно, но, как показывает опыт, вполне возможно, тем более что это приводит к меньшим финансовым потерям, чем использование традиционных методов. Преимущества такого подхода заключаются не только в большей точности и реалистичности создаваемой стратегии. Если она разработана менеджерами и аналитиками, убедить других сотрудников в ее ценности может оказаться почти непреодолимой проблемой, поскольку людям трудно поверить в новые идеи, если они сами их не выдвигали. И если стратегия банка не становится привлекательным, мобилизующим стимулом для активности сотрудников, у менеджера остаются только «негативные» управленческие стимулы — наказания, приказы, административное вмешательство, а это оказывает все более ослабляющий эффект в условиях динамичного рынка.

Такие утверждения относятся не только к стратегическим разработкам, но и к другим элементам процесса управления — планированию, организации, координации, контролю. Все эти функции может выполнять сама команда. Сотрудничество, командная работа и творчество становятся основными рычагами управления банком.

Проблемы управления банком

Должен существовать специальный орган, выражающий интересы каждой группы. В противном случае интересы выражаются не полностью и искажаются, что приводит к конфликтам. Например, интересы акционеров, держателей акций банка должны быть представлены советом и правлением банка. Общественные интересы выражаются через общественные и политические организации и органы власти. Интересы работников банка должны представлять профсоюзы. Интересы клиентов банка, вкладчиков представляют ассоциации, ассоциации потребителей.

Все процентные органы оказывают влияние на деятельность банка и таким образом выполняют функцию, известную как управление. И эти интересы должны реализовывать специалисты, которые хорошо разбираются в реальной банковской деятельности. Они осуществляют другой процесс. Этот процесс называется управлением.

В описанных процессах сотрудники Банка занимают особое положение. Он играет двойную роль: с одной стороны, он является носителем собственных интересов, с другой — инструментом, средством отстаивания своих интересов и интересов других групп, связанных с Банком.

На первый взгляд, профсоюз или производственный совет (что, по сути, одно и то же) может и должен представлять интересы сотрудников банка. Однако, помимо очевидных положительных аспектов, идея профсоюза имеет и недостатки. Часто активными активистами профсоюзов становятся не высококвалифицированные специалисты, а работники, которые чувствуют себя ущемленными из-за отсутствия образования и опыта, у которых завышенная самооценка сочетается с такими чертами характера, как излишняя эмоциональность, обидчивость, ипохондрия. По этим причинам профсоюзы иногда видят в руководителях учреждений, владельцах и акционерах компании не более чем противников, с которыми им приходится бороться, чтобы отвоевать права работников. В современных условиях такой подход вряд ли продуктивен. Конечно, в тех компаниях, где интересы сотрудников полностью игнорируются или им уделяется мало внимания, появление таких профсоюзов практически неизбежно. Однако в большинстве компаний в развитых странах наблюдается заметное сближение профсоюзов и руководителей компаний, поскольку уже стало ясно, что они делают общее дело. Из противников они превратились в партнеров. Этот процесс сближения продолжается и приобрел новое качество. В Японии, например, коллектив самой компании начинает играть роль профсоюза, роль общественной организации, выражающей интересы всех работников и каждого из них в отдельности.

Положение отечественных банков в этом смысле остается неопределенным. Уровень вознаграждения персонала таков, что сотрудники готовы мириться со многими трудностями и неудобствами. Однако уже сейчас можно заметить процесс миграции некоторых специалистов из банков, где удовлетворяются только материальные интересы сотрудников. Наши лучшие банки начали активно перенимать опыт западных стран: Советы директоров таких банков стремятся представлять интересы не только акционеров, но и сотрудников. Это непростая задача, поскольку упомянутые интересы во многом противоречат друг другу. На первый взгляд, их даже невозможно примирить: Акционеры хотят максимальных дивидендов, а значит — полного подчинения персонала этой задаче, в то время как сотрудники банка хотят обратного — малоэффективной, творческой работы и высоких зарплат. Где выход?

Существует три основные группы людей, чьи интересы необходимо согласовать: Акционеры, сотрудники и клиенты банка. Почти во всем их интересы расходятся. И это верно, если понимать интересы каждой группы узко, сиюминутно, с позиций группового эгоизма. Однако идеи эгоизма и борьбы за собственные интересы давно преодолены в современных представлениях. Сейчас доминирует противоположная точка зрения: сотрудничество полезнее, выгоднее борьбы; каждый выигрывает, когда выигрывает его партнер. В свете этих взглядов, как показал видный представитель американского менеджмента Р. Акофф, гармонизирующей идеей, которая приводит все интересы к реальному согласию, является идея развития. На самом деле, только быстро развивающийся банк может удовлетворить динамичные, постоянно меняющиеся и растущие потребности своих клиентов. Только такой банк способен генерировать стабильную и растущую прибыль и тем самым реализовывать цели своих акционеров. Такой банк отвечает интересам своих сотрудников, создавая для них условия для профессионального и карьерного роста, материального благополучия, повышения самооценки и самоуважения, укрепления чувства стабильности и безопасности.

Идея развития очень привлекательна, но трудно реализуема. Все новое и незнакомое обычно воспринимается без энтузиазма. Западным менеджерам хорошо известен эффект так называемого сопротивления изменениям. В этом смысле отечественный опыт еще «ярче». Долгие годы в нашей стране господствовала идея «внедрения» нового, то есть введения инноваций как бы извне, извне. Сам термин «интродукция» подразумевает наличие устойчивой среды, которая отторгает новое. Это был тот случай, когда проекты, созданные учеными и менеджерами, почти насильно внедрялись в работу компаний. В развитых странах распространена другая точка зрения. Известный американский ученый П. Друкер считает нецелесообразным привносить в коллектив что-то новое извне, даже если это идеи, разработанные и одобренные передовой наукой. Новое должно родиться в недрах коллектива — тогда оно не будет отвергнуто, а естественно воспринято как свое. Но этого условия недостаточно. Самое главное, должны существовать сильные стимулы, которые побуждают команду искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству. Эти стимулы должны быть созданы в каждой сфере жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Во-первых, любого сотрудника, который стремится найти и предложить что-то действительно полезное и новое в деятельности банка, своего отдела, в собственной работе, нужно поощрять премиями, повышать в должности, направлять на дополнительное обучение. Во-вторых, необходимо организовать во всех подразделениях банка и на всех уровнях управления процесс коллективного обсуждения основных проблем, поиск их решений с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, на основе опыта соседних подразделений, банков-конкурентов и зарубежных партнеров. Тогда в коллективном сознании и поведении образ новатора будет иметь ярко выраженную положительную коннотацию, будет обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.

Инновации в конкуренции

Создание чего-то нового в работе банка — это не разовый акт. Только тот банк, который сделал создание инноваций нормой и девизом своего существования, может стать по-настоящему конкурентоспособным.

В результате этого процесса создаются новые цели и средства банковской деятельности, новая стратегия и тактика, повышается уровень знаний и навыков сотрудников банка, внедряются новые технологии банковской деятельности, приходят новые кадры. Но за этим стоит еще один результат, который по своей значимости почти превосходит вышеупомянутый. Это создание новых ценностей и норм профессиональной и психологической культуры сотрудников банка. Прежде всего, это желание и способность к сотрудничеству, к коллективу, удовлетворение от совместной работы, чувство личной безопасности, надежность положения, связанного с принадлежностью к определенному коллективу, к определенному банку. Это возвышение личности в коллективе, переход от привычного отношения к сотруднику как к средству к новому пониманию его как цели. Это также культивирование творческого подхода к работе, создание условий для развития каждого сотрудника, создание и развитие корпоративного стиля и качества в работе, одежде, поведении, обслуживании клиентов, рекламе, отношениях с партнерами и друг с другом. Идентификация с собой и компанией не превращает сотрудников в безликие шестеренки. Напротив, как показывает японский опыт, это способствует развитию сотрудника как личности и профессионала, процветанию самой компании.

Понятие профессионально-психологической культуры компании, особенно банка, невозможно представить или измерить визуально. По этой причине многие банки либо не знают о его существовании, либо считают его несущественным, поскольку он оказывает незначительное влияние на конкретные результаты деятельности. В то же время их эфемерный характер обманчив. Развитые страны придают исключительное значение вопросам профессиональной и психологической культуры, тратят огромные финансовые ресурсы на их повышение. Очевидно, что это весомое доказательство его ведущей роли.

В развитии отечественных банков наступает момент, когда необходимо срочно решать все эти проблемы: Создание систем управления, согласование различных интересов, разворачивание инновационного процесса, формирование новой культуры. Других путей реального совершенствования не существует!

Исследования показывают, что процессы управления во многих отечественных банках характеризуются положительной динамикой: структура банков постепенно адаптируется к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на условия финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и методы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, появляются новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения персонала.

В то же время, как уже неоднократно отмечалось, динамика социально-экономической среды предъявляет к каждому российскому банку настолько высокие требования, что для них есть только два пути — непрерывное интенсивное развитие или вымирание. Легко заметить, что развитие большинства российских банков происходит в основном за счет профессиональной культуры их руководителей, присущей им решительности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования.

Какие вопросы требуют особого внимания сегодня?

Сотрудники типичного российского банка недостаточно мотивированы для эффективной работы. Как правило, им трудно добиться качественного прорыва в своем профессиональном и карьерном «благополучии». Сотрудники банка не готовы брать на себя полную ответственность за решения и их реализацию. Очевидно, что большинство сотрудников не отождествляют себя с банком в целом и не осознают желательность и полезность согласования своих личных интересов с интересами банка.

Персоналу банка не хватает, в частности, профессионализма, чтобы всесторонне оценивать последствия принимаемых решений и адекватно реагировать на динамичные изменения макроэкономической ситуации. Пока что специалисты среднего звена основывают свои действия на поведении большинства банков на внутреннем рынке финансовых услуг, а не на результатах собственного анализа. Такая позиция, в определенной степени оправданная в стабильной макроэкономической ситуации, чревата путаницей и неизбежными потерями в быстро меняющейся внешней среде.

Персонал банка — это группа специалистов, а не единый организм. В ряде областей отсутствуют рациональные и обязательные процедуры межведомственного взаимодействия. Коммуникация между отделами осуществляется в основном руководством банка или непоследовательно и бессистемно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, чувствует, что он представляет только один отдел, а не банк в целом. В результате его служебная деятельность часто отражает узко определенные интересы его отдела, а не основные интересы банка.

Перечисленные обстоятельства создают неразрешимые проблемы для руководства банка. Из-за недостаточной мотивации и уровня профессионализма сотрудников банка менеджерам приходится выполнять дополнительные организационные и контролирующие функции, более чем необходимо вникать в детали работы подразделений. Более того, несогласованность в работе подразделений вынуждает руководство банка тратить дополнительные усилия на выполнение координирующих функций. Таким образом, часть функций управления — организация, координация и контроль — выполняется менеджерами банка в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления — анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Одним словом, текущие задачи занимают все время менеджеров, не оставляя им возможности серьезно заниматься стратегическими вопросами.

Это сложная управленческая проблема. Слабость работников вынуждает менеджеров брать на себя часть их работы, а возникающие нереализованные управленческие задачи сами препятствуют изменению содержания и методов работы работников. Проблема заключается не только в управлении. Его корни связаны с факторами иного характера: Ненасыщенность рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, отсутствие в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, несовершенство системы подготовки кадров и т.д.

Ситуационный подход к управлению банком

Современные взгляды на управление организациями, особенно банками, вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время наиболее продуктивным считается так называемый ситуационный подход, который вобрал в себя все положительные моменты из достижений менеджмента. Суть его проста: все в организации определяется ситуацией: Методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отбрасывает ничего из того, что было сделано ранее, например, идею пирамидальной структуры организаций, канцелярские методы управления, жесткое распределение функций и т.д. Не существует хороших или плохих методов управления, есть только соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации. Ведь российская действительность сегодня чрезвычайно динамична и противоречива, и банковские менеджеры должны владеть целым рядом управленческих приемов и «секретов».

Один из этих «секретов» стоит выделить особо. Каждый опытный менеджер знает это, даже если оно сформулировано сравнительно поздно в специальной литературе по менеджменту: Управление — это не только наука, но и искусство, в котором главную роль играют интуиция, опыт и человеческие чувства. Поэтому не стоит полностью полагаться на «точные» технологии управления, научные рекомендации, компьютерные системы. Их, конечно, нужно изучать и использовать, но все же главным инструментом управления должен быть опыт и интеллект коллектива банка и его руководителей. Постоянный анализ происходящего, консультации с командой и снова анализ — единственная надежная основа для эффективного управления банком.

Трудно перечислить все составляющие успеха современного банка — пришлось бы перечислять все компоненты его внутренней и внешней среды, от планировки офиса до степени известности в международных деловых кругах. В то же время можно выделить ряд наиболее важных, которые определяют все остальные. На наш взгляд, это гибкая, реалистичная стратегия банка; хорошо подобранный персонал; оптимальная система управления; современные банковские технологии.

Можно ли отфильтровать главный элемент, от которого зависят все остальные? Да! Этот элемент является оптимальной системой управления. Если она существует и эффективно работает, то с ее помощью можно разрабатывать гибкие стратегии, подбирать персонал и создавать новые банковские технологии, но если такой системы нет или она построена на консервативных и бюрократических принципах, то банк обречен на беду и его не спасут ни обученный персонал, ни современные технологии.

Важно подчеркнуть, что составляющие успеха банка лежат не только внутри самого банка, но и за его пределами: в благоприятной макроэкономической ситуации; в наличии различных социальных слоев, из которых банк может «черпать» своих сотрудников; в формировании принципиально новых институтов, которые помогают банку функционировать и развиваться: Консалтинг, информация, аналитика, обучение и т.д. Как же должен действовать банк, чтобы превратить все эти условия в факторы успеха? Создайте оптимальную систему управления! Только он в конечном итоге объединит различные части банка в единый организм и сможет успешно интегрировать его с внешней средой. Эта среда одинакова для всех отечественных банков, но для одних она «поворачивается» своей агрессивной стороной, а для других — благоприятной. Но секрет успеха кроется не в окружающей среде, а в самом банке, в его внутренней структуре и способности улавливать и адаптироваться к самым незначительным изменениям обстоятельств. Именно система управления делает все это возможным!

Часто под системой управления банком понимают набор руководящих органов. Это неправильный, упрощенный подход, который приводит к серьезным проблемам на практике. Банком должны управлять не отдельные органы управления, а их взаимодействующая, взаимосвязанная совокупность, то есть система. Рациональная, продуманная взаимосвязь между органами управления — важнейшее требование современного менеджмента. Его невыполнение в конечном итоге приводит к противоречиям между органами управления, их борьбе друг с другом, нервозной обстановке в коллективе и снижению общей эффективности. Такие противоречия часто возникают в отечественных банках, например, между акционерами или ассоциированными членами банка и его советом; между советом банка и его председателем; между советом и советом директоров банка; между советом и сотрудниками банка; между руководителями подразделений банка и т.д. Эти противоречия имеют тенденцию углубляться сами по себе и ведут лишь к кризисам и стагнации.

Есть две техники, которые позволяют «управлять противоречиями». Первый из них — реализация идеи системного управления с момента создания и организации банка. Второй прием — это осуществление процесса постоянного сознательного выявления противоречий между органами управления банка и их целенаправленное устранение. Как эти методы могут быть реализованы на практике?

Связующими звеньями, объединяющими органы управления, являются: общая стратегия банка, его устав, единая профессиональная и нравственная культура руководителей и сотрудников, единая информационная система и целостная система принятия решений. Все эти компоненты требуют рационального проектирования, строительства, контроля и постоянной адаптации к требованиям практики. Для этого требуются специальные специалисты — системные дизайнеры и аналитики. Такие специалисты высоко ценятся на Западе. Они есть и в нашей стране. Но парадокс нашей ситуации заключается в том, что необходимость в них, хотя и назрела, но пока не осознается руководителями отечественных банков, и поэтому такие специалисты не привлекаются к их работе.

Второй метод требует постоянного внимания, специально выделенного времени, специальной функции, выполняемой руководителями банка и его подразделений, специалистами по системному проектированию и анализу. Суть данного вида функций заключается в выявлении интересов отдельных органов управления и их согласовании с интересами других органов управления.

В банковской деятельности пересекаются многочисленные индивидуальные и групповые интересы. Традиционный подход описывал неоправданно узкий круг групп с конкретными интересами. Когда-то банк рассматривался только как средство, приносящее прибыль его владельцам. С развитием конкуренции между банками стала признаваться важность интересов клиентов, вкладчиков. Усложнение и интеллектуализация банковской деятельности заставили учитывать интересы банковского персонала.

Однородная масса

Для полноты картины необходимо подчеркнуть, что ни одна из вышеперечисленных групп не является однородной, безликой массой. Она состоит из людей, которые в некоторых отношениях имеют одинаковые интересы, а в некоторых — противоположные. Для достижения истинного баланса интересов необходимо выработать интересы всех основных групп и отдельных лиц. Поэтому помимо клиентов, вкладчиков, сотрудников банка, общества в целом, в качестве носителей интересов необходимо учитывать совет банка и его председателя, совет директоров и его председателя, каждого члена совета директоров и наблюдательного совета, руководство отделов и служб банка, руководителей организации, которые являются учредителями и клиентами банка, специалистов, играющих ключевую роль в работе сотрудников банка и т.д. И все эти разные и разнообразные интересы должны быть согласованы! Пренебрежение этой координирующей функцией ослабляет банк.

Средством согласования всех интересов является сам Банк, его деятельность. Носителей конфликтующих интересов не следует «примирять» или призывать к толерантности. Таким образом, противоречие только загоняется внутрь, затем оно созревает и вырывается наружу в виде конфликта. Рычагом реального разрешения противоречий является перестройка работы банка, создание таких форм и методов его работы, которые позволят удовлетворить интересы всех значимых групп и лиц. Понятно, что в большинстве случаев речь идет не о полной, а лишь о частичной реализации интересов отдельных групп. Это означает, что для разрешения противоречий необходимо искать компромиссные варианты работы банка и добиваться взаимных уступок. Это невозможно, если варианты будут прорабатываться только руководством банка. Даже при очень широкой перспективе и при помощи консультантов и экспертов руководитель не может охватить все разнообразие интересов этих групп и отдельных лиц. И очень трудно установить контакт с одним человеком со стороны. Выход из ситуации — вовлечение представителей всех заинтересованных сторон в разработку банковской модели, ее стратегии и тактики, политики и структуры.

Необходимо учитывать изменчивость интересов во времени, поэтому возникает необходимость постоянного пересмотра банковской концепции, периодической переоценки ее способности удовлетворить тот или иной интерес.

Механизм реализации идеи всестороннего согласования интересов достаточно сложен, но суть его проста: концепция банка, формы его работы должны разрабатываться совместно и систематически пересматриваться — не только акционерами банка и его менеджерами, но и представителями населения, существующими и потенциальными клиентами, местными органами власти, банками-корреспондентами, дочерними предприятиями, банковскими подразделениями, ассоциациями потребителей, некоммерческими фондами, страховыми, инвестиционными, консалтинговыми, информационно-аналитическими компаниями и т.д.

Эту ситуацию можно значительно смягчить, если использовать инструменты современного менеджмента, вобравшего в себя мировой опыт управления бизнесом. Предлагаемые ниже меры представляют собой комплекс взаимосвязанных действий, эффективность которых будет достаточной только в том случае, если будет действовать вся система мер, а не отдельные ее фрагменты.

Исходя из выявленных проблем, задачи по совершенствованию системы управления Банка могут быть сформулированы следующим образом:

Усиление мотивации эффективной работы сотрудников Банка;
Повысить уровень профессиональной подготовки персонала;
Обеспечение эффективного взаимодействия между бизнес-подразделениями;
Укрепление стратегических компонентов в управленческой деятельности Банка;
усиление роли бизнес-направлений Банка в решении текущих операционных задач.

Существует три альтернативных подхода к достижению этих целей. Первое — это повышение требований к персоналу, ужесточение контроля, замена плохо обученного и недостаточно ответственного персонала. Практика показывает, что такой подход дает результаты, но обычно положительные результаты невелики, а негативные последствия могут быть очень серьезными. При таком подходе, помимо зарплаты, главным мотивом становится страх: боязнь совершить ошибку, вызвать недовольство начальства, потерять работу. Эти мотивы могут помочь создать некоторый порядок и укрепить дисциплину, но они парализуют инициативу и творчество сотрудников, формируют психологический барьер между работниками и руководителями.

Другой подход подразумевает демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в процессы анализа, прогнозирования и принятия решений. Привлекательность этого неоспорима: можно «включить» новые стимулы, дать каждому сотруднику почувствовать себя органичной частью банка в целом, создать желание работать в «команде» и расти профессионально. В то же время такой подход не всегда приемлем. Она может быть полностью реализована только в зрелой команде с высоким уровнем общей культуры, особенно культуры сотрудничества, компромисса, согласия, и где различия во взглядах и поведении воспринимаются как преимущество, а не зло.

Наконец, третий подход представляет собой полезную комбинацию первого и второго, которые являются антагонистами только на первый взгляд, но на самом деле могут хорошо дополнять друг друга. Этот синтетический подход представляется наиболее желательным и выполнимым для большинства банков в настоящее время.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: