Оценка эффективности мотивации персонала - Содержательные теории мотивации

Оглавление:

Большинство из нас встают рано утром, идут в школу или на работу и в целом ведут себя довольно предсказуемо — для тех, кто нас знает. Мы реагируем на окружающие нас вещи, общаемся с людьми и не задумываемся о том, почему мы хотим много работать, посещать определенные занятия или наслаждаться определенными видами отдыха. И все это чем-то мотивировано. Мотивация относится к силам, существующим внутри или вне человека, которые подпитывают его энтузиазм и настойчивость в выполнении определенных действий. Мотивация сотрудников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направлять мотивацию на достижение целей организации. Изучение мотивации позволяет нам понять, что побуждает людей к работе, что влияет на их выбор подхода и почему они придерживаются его в течение долгого времени.

Мы постоянно слышим слово «мотивация» от менеджеров разного уровня, представляющих самые разные компании. Все они с убежденностью говорят, что низкая мотивация сотрудников — это плохо, и утверждают, что необходимо найти способы повышения трудовой мотивации сотрудников, потому что без этого нельзя рассчитывать на повышение эффективности работы организации. Однако даже самый простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?». — озадачивает многих менеджеров. Ответы очень просты и обычно сводятся к спорам о прямых и косвенных платежах. Большинство руководителей имеют лишь очень поверхностное представление о том, что такое трудовая мотивация сотрудников и как на нее можно повлиять. С другой стороны, в западном менеджменте эффективная мотивация подчиненных является ключевой компетенцией руководителей. Она является обязательной в моделях компетенций ведущих международных компаний. Это то, что должен знать и уметь делать каждый руководитель.

Термин «мотивация» относится к совокупности побудительных сил человеческого действия, как сознательных, так и бессознательных для индивида. Мотивация — это:

Понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на достижение определенной цели, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций.
Готовность людей упорно трудиться для достижения целей организации ради удовлетворения собственных индивидуальных потребностей;

Топливо человеческой деятельности. 2) не только улучшать позитивное настроение человека, но и устранять негативные аспекты. 3) сердцевина управления людьми, процесс влияния на человека, посредством которого менеджер достигает организационных целей; тем самым удовлетворяет его личные интересы, желания и потребности.

Процесс мотивации сотрудников к действиям, направленным на достижение целей организации.

Стремление, мотивация, внутренние психические процессы, внешнее влияние на человека

Это то, что активизирует, стимулирует и направляет действия человека на выполнение поставленной задачи.

В психологии различают два типа мотивации: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — желание добиться успеха в своей деятельности — предполагает проявление сознательной активности и связана с выражением положительных эмоций и чувств, например, одобрения тех, с кем работает конкретный человек.

Негативная мотивация связана с использованием осуждения, неодобрения. При отрицательной мотивации человек пытается убежать от неудачи. Страх наказания обычно приводит к возникновению негативных эмоций и чувств. В результате наблюдается нежелание работать в этой области.

Парадоксально, но факт: материальное вознаграждение имеет аналогичный эффект. Если человек постоянно получает материальное вознаграждение (например, в виде премии), то со временем он теряет свою мотивационную нагрузку, то есть перестает действовать. Психологи доказали, что отрицательная долгосрочная мотивация вредит не только результатам работы, но и личности работника.

Материальные стимулы — это лишь внешний стимул к работе, то есть внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие схемы действия стимулов, а также психологии, (а таких большинство), засилье работы. Материальное вознаграждение действует как стимул, если оно постоянно увеличивается. Это было продемонстрировано, в частности, японскими учеными.

«Стимул (лат.: incentive) — это рычаг или стимул, вызывающий определенные мотивы. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, обязательства и возможности, предлагаемые человеку в качестве компенсации за его действия. Реакция человека на отдельные стимулы может даже не поддаваться сознательному контролю.

Содержательные теории мотивации

Теории трудовой мотивации можно разделить на две группы: Теории содержания и теории процесса.

Опишите основные потребности, которые мотивируют людей. В любой момент времени у человека есть несколько основных потребностей, таких как потребность в пище, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутренний драйв, который влияет на определенное поведение человека для удовлетворения этих потребностей. Человеческие потребности можно уподобить скрытому списку вещей, которые человек хотел бы получить, ради которых он реально участвует в работе, как именно можно построить систему вознаграждений за труд и направить энергию сотрудников на достижение целей организации.

Не будет ошибкой сказать, что самой известной теорией мотивации является иерархия потребностей А. Маслоу. Потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них актуализируются и определяют поведение индивида в данный момент? Являются ли одни потребности более важными, чем другие?

А. Маслоу. Он выделил пять основных типов мотивационных потребностей (в порядке возрастания):

физиологические потребности. Самые основные потребности человека, включая потребности в пище, воде и воздухе. В организационной среде это включает в себя потребности в гарантированной заработной плате.
потребности в безопасности. Потребности в безопасной физической и эмоциональной среде, отсутствие непосредственных угроз, т.е. потребности в свободе от насилия и социальном порядке. В контексте организации мы имеем в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места.
потребности в принадлежности. Потребности в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди сверстников, иметь друзей, быть членом группы и быть любимым. В организациях потребность в принадлежности определяет желание строить хорошие отношения с коллегами, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.
потребности в самоуважении. Эти потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны окружающих. В организациях эти потребности представляют собой мотивацию к признанию, принятию дополнительной ответственности, повышению своего статуса и признанию за работу на благо организации.
потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей представляет собой стремление человека к самоактуализации. Достижение самоактуализации означает полное раскрытие своего потенциала, повышение уровня компетентности и в целом становление более совершенным человеком. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей для личного развития, развития творческих навыков, обучения для выполнения более сложных задач и карьерного роста.

Согласно теории А. Маслоу, потребности низшего уровня должны быть удовлетворены в первую очередь, и только потом активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение человеческих потребностей происходит последовательно: сначала физиологические потребности, затем потребности в безопасности, принадлежности и так далее.

A. Теория Маслоу, которую критиковали за недостаточное подтверждение на практике, была модифицирована Клейтором Альдерфером. Теория Альдерфера получила свое название — ERG — по начальным буквам трех групп потребностей, которые он разработал:

Экзистенциальные потребности;
Потребности в социальных связях (родство);
Потребности роста;

В отличие от Маслоу, который полагал, что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребностей к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях. Потребности, согласно Альдерферу, не активируются в каком-то определенном порядке; их реализация зависит как от характеристик индивида, так и от специфики ситуации; каждая потребность может быть реализована независимо от удовлетворения других потребностей. Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей любого уровня, последовательно оказываются безуспешными, человек может вернуться к поведению, более легкому с точки зрения удовлетворения потребностей в личностном и профессиональном развитии, он может перестать заниматься своим делом лишь настолько, насколько это необходимо, чтобы не потерять свое место и удовлетворить социальные потребности (потребности в общении), то есть потребности более низкого уровня.

Согласно теории Альдерфера, иерархия потребностей отражает восхождение от более специфических потребностей к менее специфическим. Каждый раз, когда потребность на более высоком уровне не удовлетворяется, происходит переход к более конкретной потребности на более низком уровне.

Альдерфер попытался установить взаимосвязь между удовлетворением потребностей и активизацией потребностей и в результате выделил семь принципов.

Теория приобретенных потребностей

Согласно теории приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, определенные виды человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Как правило, выделяют следующие виды потребностей:

Потребность в достижении: желание решить какие-то сложные проблемы, добиться большого успеха, превзойти других людей.
Необходимость в партнерстве: Желание строить близкие личные отношения, стремление избегать конфликтов;
Потребность во власти: желание влиять на других людей или контролировать их, нести ответственность за их действия, получить власть над людьми.

Таким образом, теории мотивационного содержания объясняют фундаментальные, базовые человеческие потребности и выделяют среди них те, которые мотивируют поведение. Все эти теории, иерархия потребностей, теория ERG, двухфакторная теория и теория приобретенных потребностей, были разработаны, чтобы помочь менеджерам понять мотивы, которые движут сотрудниками в организациях. Основываясь на этих теориях, менеджеры могут разрабатывать работу в соответствии с потребностями тех, кто ее выполняет, тем самым стимулируя наиболее эффективное поведение.

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и важность мотивации для достижения высоких результатов. В процессуальных теориях мотивации важнейшее место отводится восприятию работником рабочей ситуации; основное внимание уделяется тому, как влияет на силу мотивации.

Теория справедливости рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и вытекающего из нее восприятия справедливости в отношениях между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сравнивает свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением за работу. Человек, с которым работник пытается себя сравнить, должен занимать аналогичную должность, выполнять аналогичные обязанности или заниматься аналогичной работой. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, русский врач — с русскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина — с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т.д.

Основой для суждения человека о справедливости или несправедливости его отношений с организацией является сравнение двух соотношений: того, что работник получил от работы, и того, что он фактически сделал, то есть его вклад в работу, при одинаковом отношении человека, с которым работник сравнивает себя. Существует три возможных результата такого сравнения.

недоплата
Справедливая оплата
Переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся установить справедливые отношения с другими людьми и изменить те отношения, которые они воспринимают как несправедливые.

Ощущение несправедливости при недоплате возникает, когда, по мнению работника, его/ее соотношение производительность/вклад меньше, чем соотношение производительность/вклад человека, с которым он/она сравнивается. То есть, человек чувствует, что он либо вложил больше, чем человек, с которым он сравнивает, а получил столько же, либо получил меньше за ту же работу. Люди, которым недоплачивают, испытывают обиду, неудовлетворенность и раздражение.

Чувство, что ему переплачивают, возникает, когда, по мнению работника, его соотношение производительность/вклад больше, чем соотношение производительность/вклад человека, с которым он себя сравнивает. Люди, которым переплачивают, могут чувствовать себя неловко или виноватыми. Чувство переплаты может также вызвать повышенную внутреннюю приверженность и готовность сотрудника прилагать дополнительные усилия, что может нивелировать соотношение производительности и вклада. Например, если только один сотрудник в отделе получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность сотрудничать с руководством и работать с высокой самоотдачей будет выше, чем у его коллег.

Чувство равенства в оплате труда возникает, когда, по мнению работника, соотношение результат/вклад равно соотношению результат/вклад человека, с которым он справедлив, чувствует удовлетворение и считает, что его отношение и трудовые усилия были справедливо оценены.

Опытный руководитель всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к работе будет значительно снижена.

Теория потребностей пытается объяснить, что мотивирует сотрудников. Теория ожиданий фокусируется на том, как люди решают, какое конкретное поведение выбрать и какой уровень усилий приложить, как сотрудники выбирают между альтернативными типами и уровнями усилий.

Чтобы понять суть теории ожиданий, рассмотрим поведение опытной медсестры, которая только что начала работать в новой больнице. Какие модели поведения она могла бы выбрать? Должна ли она проводить много времени, общаясь с пациентами, или она ограничит свое общение непосредственными задачами по уходу за пациентами? Будет ли она подробно обсуждать симптомы и жалобы своих пациентов с лечащими врачами, или врачи должны полагаться на ее письменные отчеты? Будет ли она охотно помогать другим медсестрам, столкнувшись с возросшей нагрузкой, или будет помогать только тогда, когда ее попросят?

Теория ожиданий представляет три концепции, которые лежат в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

Ожидание того, что усилия работника приведут к достижению цели или желаемому результату
Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является главным условием (инструментом) для получения вознаграждения.
Ценность — важность вознаграждения для работника.

Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя — сформировать высокую мотивацию сотрудников с помощью элементов системы Врума. Для этого необходимо:

Ставьте перед подчиненными четкие цели и оказывайте своевременную поддержку, чтобы помочь им их достичь;
вселить в работника уверенность в том, что он будет вознагражден за свой труд; показать, как именно будут вознаграждены его усилия и результаты работы
Предложите вознаграждения, которые наиболее привлекательны для него/нее, поскольку степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может сильно варьироваться от сотрудника к сотруднику.

Социально-психологические методы мотивации персонала

Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности направлены на создание и поддержание таких условий в организации, в которой работают сотрудники:

стремиться к повышению собственной эффективности и эффективности организации;
имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими областях;
чувствует связь через свои жизненные ценности и цели организации.

Грамотное использование методов социальной психологии развивает у сотрудников чувство сопричастности к организационным проблемам, которые люди начинают считать своими собственными. Именно поэтому многие компании начинают уделять все больше внимания жизненным ценностям и ориентациям потенциальных сотрудников в процессе найма, а не их квалификации. В конце концов, квалификация приобретается, а фундаментальные ценностные различия практически непреодолимы. Подход к выбору сотрудников, основанный на ценностях, может предотвратить многие эмоциональные конфликты с руководством. Большинство людей предпочитают работать в той среде, где они чувствуют себя эмоционально комфортно, и работают там более продуктивно, чем в другом месте, где они зарабатывают немного меньше.

Социально-психологические методы мотивации включают:

Вовлеченность сотрудников
социологическое исследование;
Соревнование;
Методы морального поощрения и обличения;
психологическое воздействие;
Убеждение.

Вовлечение сотрудников в жизненные процессы организации является необходимым условием ее постоянного развития. Когда человек связывает свое будущее с организацией, в которой он работает, на долгосрочную перспективу, это оказывает положительное влияние как на самого сотрудника, так и на организацию. По этой причине многие руководители стремятся вовлечь сотрудников в организационные процессы. Однако методы, используемые для этого, не всегда оправдывают себя.

Социологическое исследование как инструмент мотивации играет двойную роль. Во-первых, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп. Во-вторых, их можно использовать для оказания прямого влияния на персонал организации.

Конкурс может проводиться одним из следующих способов:

идентификация руководителя и мотивация остального персонала для достижения и преодоления его результатов, позволяющая сменить руководителя;
установление несколько завышенных стандартов поведения или производительности и мотивация сотрудников для их достижения;
Поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается путем проведения различных конкурсов, работы кружков качества, поощрения передового персонала, празднования успешного завершения важных для организации работ.

Психологическое влияние, которое лидер оказывает на подчиненных, может быть положительным, то есть повышать авторитет лидера и улучшать индивидуальные и организационные показатели, или отрицательным, то есть снижать авторитет лидера и ухудшать показатели. Можно провести различие между краткосрочным и долгосрочным влиянием.

Убеждение — один из самых важных методов управления сегодня. Это активное воздействие на сознание людей путем обращения к их собственному критическому суждению. При умелом использовании он может изменить мировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведение человека.

Теория мотивации и подход Toyota

Иерархия потребностей Маслоу. Когда вы работаете в Toyota, ваши низшие потребности удовлетворяются. Вам будут хорошо платить, у вас будет гарантия занятости и работа в безопасной, контролируемой среде. В удовлетворении ваших социальных потребностей вам будет помогать ваша рабочая команда и разнообразные социальные мероприятия во время и после работы. В практике Toyota часто используются сложные и ответственные рабочие ситуации, чтобы укрепить уверенность людей и позволить им экспериментировать и продвигаться к вершинам мастерства и, таким образом, самореализации.

Теория обогащения труда Герцберга. Герцберг утверждал, что нижние уровни пирамиды Маслоу действуют как гигиенические факторы. Их неблагоприятное состояние приводит к неудовлетворенности, но их хорошее состояние еще не приводит к положительной мотивации. Например, отличные условия труда, прекрасная столовая, хорошая зарплата и другие привилегии могут удержать людей на определенной работе, но не заставят их работать усерднее. Если вы действительно хотите мотивировать людей, вам нужно выйти за рамки гигиенических факторов и сделать работу более привлекательной, заставив сотрудников лучше осознать важность своей работы, предоставив им больше самостоятельности в выполнении задач, обеспечив лучшую обратную связь и взяв на себя большую ответственность за конечный результат.

Toyota отлично справляется с обеспечением гигиенических факторов. Сотрудникам гарантируется насыщенная и позитивная рабочая атмосфера. На первый взгляд, нет никаких доказательств «обогащения» работы на конвейере. Люди бездумно выполняют одни и те же операции и отвечают лишь за небольшую часть общего процесса. Однако благодаря TPS (Toyota Production System) мотивация к выполнению рабочих заданий значительно повышается, и Toyota постоянно работает над созданием сборочных линий, которые обогащают труд. К ним относятся ротация рабочих мест, когда команда отвечает за часть всего автомобиля, различные виды обратной связи, когда работники оцениваются по тому, насколько хорошо они выполняют свою работу, система, позволяющая работнику проявлять инициативу в решении проблем, и автономные рабочие группы при решении задач.

Toyota начала обогащать свою рабочую силу в 1990-х годах и начала проектировать сборочные линии таким образом, чтобы подсистемы автомобиля собирались на отдельных участках линии. Например, рабочая группа может быть выделена исключительно для сборки электрической схемы. Инженерная работа Toyota организована таким образом, что одна и та же команда управляет проектом от начала до конца. Например, одна команда отвечает за интерьер, от художественного оформления до производства. Это повышает целостность, и работа становится более разнообразной.

Научный менеджмент Тейлора. Система Toyota опирается на стандартизацию, но в TPS работники обязаны совершенствовать стандартизированную работу.

Подход Скиннера. Система Toyota идеально подходит для изменения поведения. Обратная связь осуществляется незамедлительно. Негативная обратная связь является безличной, поскольку люди оценивают качество собственной работы без помощи руководителя и сразу же выявляют проблемы с качеством. Что касается похвалы или выговора от руководителей, то они всегда рядом, в цеху, и дают оперативную обратную связь. Супервайзеры проходят специальную подготовку для этой цели.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: