Оценка конкурентоспособности организации

Оглавление:

Основной целью компаний в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности предлагаемых товаров или услуг, поскольку от этого напрямую зависит финансовое благополучие организации. Практика показывает, что чаще всего этой цели достигают организации с более высоким конкурентным потенциалом. Конкурентный потенциал организации подразумевает как реальную, так и потенциальную способность организации разрабатывать, производить, продавать и обслуживать конкурентоспособную продукцию на конкретных сегментах рынка.

Высокая конкурентоспособность организации обусловлена наличием следующих трех атрибутов:

Потребители удовлетворены и готовы снова покупать продукцию этой организации (потребители возвращаются, а товары — нет);
Компания, акционеры, партнеры не имеют претензий к организации;
Сотрудники гордятся своей приверженностью организации, а посторонние считают честью работать в компании.

Чтобы стать конкурентоспособной организацией, необходимо:

обеспечить конкурентоспособность производимой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара понимается свойство объекта, оцениваемого потребителем, превосходить аналоги в данном сегменте рынка в данный момент времени по качественным и ценовым характеристикам, причем не в ущерб производителю.
повышение конкурентного потенциала организации, а следовательно и ее подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не является гарантией светлого будущего.

Это естественный вопрос для менеджеров — оценить место своей компании среди конкурентов. Определение своего места в рыночной среде является первым шагом в управлении конкурентоспособностью организации.

Для целей управления конкуренцией необходимо иметь объективный инструмент для ее оценки. Ошибка в выборе метода измерения может привести к ошибочным управленческим решениям. В настоящее время не существует общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций в Республике Беларусь. Зарубежный опыт в этой области представлен в литературе очень скудно. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по собственной методике и не афиширует эффективность ее применения.

Все это делает вопрос организационной конкурентоспособности и методов ее оценки достаточно актуальным и требует дополнительных исследований и анализа.

Повышение уровня конкурентоспособности организаций, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде является фундаментальной проблемой современной экономики. От ее решения во многом зависит качество воспроизводимых процессов, прибыльность организаций, их адаптация к рыночным условиям и дальнейший экономический рост.

Необходимо различать понятия организационной конкурентоспособности и конкурентоспособности продукции.

Под конкурентоспособностью организации понимается реальная и потенциальная способность организаций проектировать, производить, продавать продукцию, которая по своим ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательна для потребителей, чем продукция конкурентов.

Повышение уровня конкурентоспособности организаций, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде является фундаментальной проблемой современного бизнеса. Основные различия между этими концепциями заключаются в следующем:

конкурентоспособность организации относится к достаточно длительному периоду времени, в то время как конкурентоспособность продукции может быть определена за любой экономически малый период времени (месяц, неделя, день);
Оценку деятельности компании проводит не только потребитель, но и сам предприниматель;
Конкурентоспособность организации носит долгосрочный характер, в то время как конкурентоспособность продукции — краткосрочный.

Чтобы изучить сущность организационной конкурентоспособности, необходимо разобраться с такими теоретическими аспектами, как виды конкурентоспособности.

В зависимости от степени реализации, конкурентоспособность организации можно разделить на:

потенциальная конкурентоспособность;
определение реальной конкурентоспособности.

В зависимости от рынка, на котором работает организация, можно провести различие:

внутренняя конкурентоспособность организации;
Внешняя конкурентоспособность организации.

Потенциальная конкурентоспособность организации характеризуется наличием конкурентных преимуществ во внешней и внутренней среде и является количественной оценкой конкурентного потенциала организации. Конкурентный потенциал организации — это набор ресурсов, позволяющих занять конкурентную позицию на рынке.

Фактическая конкурентоспособность организации определяется показателем рыночной стоимости организации (на момент сделки).

В условиях идентичности факторов внешней среды для одноотраслевой группы организаций, действующих в одинаковых рыночных условиях, применима концепция внутренней конкурентоспособности организации.

Когда организация решает выйти на внешний рынок, необходимо провести оценку внешней конкурентоспособности организации, то есть оценку потенциальных возможностей организации на внешнем рынке. Методологический подход к оценке внешней и внутренней конкурентоспособности организации основан на логической схеме.

Факторы организационной конкурентоспособности

Под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате — изменение уровня конкурентоспособности организации.

Классификация организационных факторов конкурентоспособности достаточно обширна, в данной курсовой работе рассмотрена наиболее важная классификация. Деятельность любой организации находится под влиянием как факторов, возникающих при закрытом контакте субъекта экономики и задачи управления, так и факторов, возникающих при открытом взаимодействии организации с внешней средой при решении одной и той же задачи. Таким образом, совокупность факторов конкурентоспособности организации можно разделить на:

Влияющие факторы во внешней среде:
уровень конкурентоспособности страны;
степень конкурентоспособности сектора;
уровень конкурентоспособности региона;
Меры государственного воздействия: экономические (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда) и административные (разработка, совершенствование и реализация правовых актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);

Влияющие факторы во внутренней среде:

эффективность маркетинга;
конкурентоспособность продукта;
качество управления;
Финансовое положение;
Уровень организации производства;
Инновационная деятельность (включая использование интернет-технологий);
уровень квалификации персонала;

Факторы состояния рынка:

привлекательность рынка;
Положение компании на рынке;
Конкуренция на рынке.

Внешние факторы — социально-экономические и организационные отношения, которые позволяют организации создавать продукты, более привлекательные по ценовым и неценовым характеристикам.

Внутренние факторы — это объективные критерии, определяющие способность организации обеспечить собственную конкурентоспособность.

Факторы преимущества во внешней среде и факторы преимущества в привлекательности рынка будут одинаковыми для предприятий одной отрасли на одном и том же региональном рынке, поэтому для сравнительной оценки конкурентоспособности организации необходимо проанализировать показатели факторов внутренних конкурентных преимуществ.

Факторы могут оказывать положительное или отрицательное влияние на конкурентоспособность организации. В первом случае они становятся конкурентными преимуществами, во втором — конкурентными проблемами.

Конкурентное преимущество организации — это выгодное состояние влияющего фактора (или по сравнению с конкурентами и/или максимально возможное значение фактора), способствующее повышению конкурентоспособности организации.

Преимущества низшего порядка определяются возможностью использования дешевой рабочей силы, материалов, сырья, энергии и других ресурсов, то есть факторов, обусловленных выгодным положением компании на рынке. Их называют преимуществами низкого порядка, поскольку они не обеспечивают стабильности и устойчивости, легко теряются или становятся доступными для конкурентов вследствие инфляции, роста цен, изменений в налоговой системе, введения или отмены защитных мер и т.д.

Основные преимущества: оригинальная продукция, уникальная технология и квалифицированные специалисты, хорошая репутация компании и так далее. Эти преимущества достигаются с помощью уникальных технологий, ноу-хау, развития персонала, специализации товаров, производств и организаций для удовлетворения конкретных потребностей покупателей и получения за это престижной цены.

Причем конкурентное преимущество может быть достигнуто как за счет предложения покупателям товаров с более высокими техническими характеристиками, так и за счет предложения потребителям новых характеристик товаров, которые для них важны.

Естественные конкурентные преимущества возникают во внешней среде (например, наличие природных запасов сырья, большая емкость рынка).

Созданные конкурентные преимущества возникают во внешней и внутренней среде в результате действий действующих лиц. Например, во внешней среде — эффективная налоговая система, государственные меры по развитию интернета, льготная кредитная политика и т.д. Во внутренней среде — эффективная система конкурентного менеджмента в компании, сертификация продукции и системы менеджмента качества по международным стандартам ISO 9000, наличие патента на технологию продукции, высококвалифицированный персонал и т.д.

Тактическое преимущество — это фактор внешней или внутренней среды организации, который используется организацией в конкурентной борьбе в краткосрочном периоде — не более 1 года (например, временные льготы по налогам, арендной плате, благоприятная конъюнктура рынка, активная рекламная кампания и т.д.).

Стратегическое преимущество — это фактор внешней или внутренней среды организации, который используется организацией в конкурентной борьбе в долгосрочном периоде — более одного года (например, наличие патента, образного знака, квалифицированного персонала и т.д.).

Резервы для обеспечения конкурентоспособности организации

Резервы повышения конкурентоспособности организации — это неиспользованные возможности развития хозяйствующих субъектов с помощью наиболее эффективных экономических методов. Резервы конкурентоспособности не следует путать с резервами как запасами, необходимыми для производства конкурентоспособной продукции. Можно выделить пять укрупненных групп конкурентных резервов организаций:

резервы, чтобы воспользоваться ситуацией на рынке;
Резервы использования организационного потенциала организации;
Резервы использования производственно-технологического потенциала организации;
Резервы использования финансово-экономического потенциала организации;
Резервы использования кадрового потенциала организации.

Группа резервов для рыночной ситуации включает те, которые относятся к тому, насколько эффективно и полно организация использует формальные правила работы, установленные правительством. Для эффективной деятельности организации также важно определить свой целевой рынок на основе анализа соответствующих показателей рынков или их сегментов, где она может обеспечить наивысшую прибыльность и на которые она направит свою производственную программу.

В современных условиях, когда промышленные рынки поделены между участниками, наибольший интерес представляет изучение отдельных сегментов и выявление резервов конкурентоспособности за счет четкой ориентации производства на требования конкретных потребителей. Помимо правильного выбора целевого рынка и его сегмента, важно также оценить рамочные условия на этом рынке. Соответствующие резервы конкурентоспособности организации могут быть определены объективными прогнозами экономических, политических, технических и технологических условий, которые позволяют определить и экстраполировать тенденции спроса, конкуренции и прибыльности.

В эту группу резервов использования рыночной ситуации входят резервы, зависящие от того, насколько эффективно организации используют возможности повышения своей конкурентоспособности путем максимального использования формальных правил работы, установленных государством. Это резервы:

в связи с введением различных налоговых льгот для определенных секторов деятельности;
Резервы использования системы государственных субсидий, грантов, инвестиций, кредитов; страхование деятельности;
Резервы, возникающие в результате реализации государственных программ по повышению конкурентоспособности организаций;
Резервы грамотного ведения бухгалтерского учета и использования нормативно-правовой базы управления экономикой.

В эту группу входят резервы конкурентоспособности, связанные с использованием организационного потенциала организации.

Резервы использования научно-технического потенциала организации реализуются путем:

Повысить стандарты работы в области патентного права;
Обеспечение технических, экономических и качественных показателей, определяющих приоритет продукции организации на рынке;
Изменение качества продукта, его технических и экономических параметров для удовлетворения требований потребителя и его конкретных нужд;
Повышенное внимание к надежности продукции;
Выявить и закрепить преимущества продукта перед его заменителями;
определять преимущества и недостатки конкурирующих продуктов и соответствующим образом использовать эти результаты в своей компании;
Изучить деятельность конкурентов по улучшению аналогичных продуктов, которые они продают, и разработать действия, обеспечивающие преимущество перед конкурентами;
Определение возможных модификаций продукции путем улучшения качественных характеристик, таких как долговечность, надежность, эффективность в эксплуатации, улучшение внешнего дизайна;
Поиск и использование возможных приоритетных применений продукции, особенно новых продуктов.

Эта группа резервов включает резервы на повышение эффективности рекламы. Рекламу следует рассматривать как неотъемлемую часть большой органической единицы общества и системы предприятий. С резервами рекламы тесно связаны резервы сертификации. Сертификат выступает в качестве одного из методов конкурентной борьбы, особенно если он выдан престижным органом по сертификации с мировым именем.

Резервы повышения конкурентоспособности на стадии эксплуатации продукции в последнее время приобрели большое значение, так как эти резервы связаны с расширением сети послепроизводственного, сервисного и гарантийного обслуживания своей продукции предприятиями-изготовителями; увеличением объема и условий гарантийного и сервисного обслуживания и др.

Третья группа резервов повышения конкурентоспособности организации характеризуется использованием резервов производственно-технологического потенциала организации. Если мы более внимательно рассмотрим эту группу резервов, то сможем выделить следующие элементы:

Резервы за использование основных средств (резервы за использование производственных площадей, фондов рабочего времени оборудования, инструментов и приспособлений);
Резервы для обновления структуры основных средств;
Резервы совершенствования технологии производства (резервы повышения технологической непрерывности, интенсификации технологических процессов, сокращения технологической подготовки производства);
Резервы для улучшения логистики производства;
Резервы для улучшения монтажных, пусконаладочных и погрузочно-разгрузочных работ и транспортных характеристик.

Четвертая группа резервов повышения конкурентоспособности организации — это резервы ее финансово-экономического потенциала. Выделяются следующие группы резервов, которые включаются в эту группу:

Резервы финансовой устойчивости организации (резервы использования собственного капитала, резервы задолженности);
Резервы инвестиционной привлекательности организации;
Резервы использования ценовых факторов для повышения конкурентоспособности, в том числе используемых конкурирующими фирмами (скидки, сроки и объем гарантий).

Пятая группа резервов повышения конкурентоспособности организации — это резервы кадрового потенциала. Несмотря на важность всех вышеперечисленных групп резервов, этой группе резервов конкурентоспособности на современном этапе развития промышленного производства должна быть отведена особая роль. Этот факт объясняется тем, что техническое и экономическое развитие организации в современном быстро меняющемся технологическом мире во многом зависит от качества ее человеческих ресурсов и инвестиций в человеческий капитал для улучшения этого качества и усиления заинтересованности людей в творчестве, инновациях и адаптации к новым технологиям. Основные резервы этой группы включают:

Резервы для сокращения потерь рабочего времени (сокращение внутридневных потерь рабочего времени; сокращение внутрисменных потерь рабочего времени);
Резервы развития персонала;
Резервы для повышения творческой активности сотрудников.

Расширена рассмотренная классификация резервов повышения конкурентоспособности промышленной организации. Она может быть детализирована в зависимости от конкретных рыночных условий и специфики деятельности хозяйствующего субъекта.

Оценка конкурентоспособности производителей является важным инструментом для принятия управленческих решений различными субъектами рынка. Прежде всего, результаты оценки конкурентоспособности нужны высшему руководству организации для решения следующих задач:

Установите цели для обеспечения конкурентоспособности;
Анализ достижения целей;
выбор конкурентной стратегии;
Определить конкурентные преимущества и разработать программу повышения конкурентоспособности продукции и организаций;
для принятия инвестиционного решения.

Для внешних субъектов — инвесторов и кредиторов — результаты оценки конкурентоспособности позволяют им принимать правильные инвестиционные и кредитные решения.

Для органов государственного управления оценка конкурентоспособности инкумбента (представленная в бизнес-плане) является основанием для выдачи разрешения на регистрацию инкумбента. Для национальных органов управления конкурентоспособностью информация о конкурентоспособности организаций и отраслей необходима для принятия решений по защите национальных производителей от возросшего демпингового импорта. Программы повышения конкурентоспособности региона должны разрабатываться на основе оценки конкурентоспособности региона. Оценка конкурентоспособности организации — это сложная, многофакторная задача, которая сводится к определению и интеграции ключевых числовых показателей конкурентоспособности. Метод, используемый для определения интегрального показателя конкурентоспособности, должен отвечать 25 качественным требованиям.

В настоящее время не существует общепризнанной методики оценки конкурентоспособности организации. Обзор существующих подходов к оценке конкурентоспособности организаций позволил нам разделить их на следующие группы.

К первой группе относится подход к определению конкурентоспособности организаций, основанный на выявлении конкурентных преимуществ. Представителями данного подхода являются Портер М., Азоев Г.Л., Юданов Ю.А. Следует отметить, что данный подход возник с появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции. Он позволяет проанализировать достигнутые конкурентные преимущества организации, но нет точного количественного выражения результатов оценки и способностей организации, анализа выполнения плана по повышению конкурентоспособности, динамики конкурентоспособности организации.

Вторая группа ученых предлагает оценку конкурентоспособности на основе полигонных профилей. Она основана на построении векторов конкурентоспособности по факторам: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажное обслуживание, внешняя политика, подготовка продаж (методология французских маркетологов А.Оливье, А.Дена, Р.Урсе, использованная Е.П.Голубковым, С.Г.Беляевым). Однако авторы не уточняют, как оценивать такие факторы, как «концепция», «внешняя политика», «подготовка продаж» и т.д.

Другие ученые (третья группа) — Беляев С.Г., Кошкин В.И. предлагают оценку конкурентоспособности организации на основе следующих факторов: Товар, ассортимент, цена, имидж, сервис, упаковка, объем продаж, сегмент рынка, политика снабжения и сбыта, реклама и стимулирование спроса. Недостатком данного подхода является то, что он оценивает только маркетинговую деятельность компании, но не учитывает другие важные ресурсы потенциала компании (инновации, менеджмент, финансы и т.д.). Авторы получают простую сумму факторов, взаимное взвешивание которых не учитывается.

Четвертая группа ученых предлагает оценивать конкурентоспособность организации на основе произведения индекса товарной массы и индекса эффективности объекта (Кожекин Г.Ю., Зубик В.Б., Стариков В.Ю., Кожекина С.Г., Круглов М.И., Моисеева Н.К.). Несовершенство данного подхода заключается в том, что он является упрощенным подходом к оценке, так как не учитывает такие важные факторы, определяющие конкурентные преимущества организации, как уровень организации и внедрения маркетинга в организации, финансы, экспортный потенциал. Кроме того, большинство авторов не указывают, как определить коэффициент эффективности производителя.

Вариантом четвертого подхода является метод, предложенный Р.А. Фатхутдиновым, который предлагает оценивать конкурентоспособность организации как взвешенную сумму конкурентоспособности основных товаров компании на различных рынках с учетом важности рынков.

Пятая группа авторов предлагает подход, основанный на взвешенной оценке факторов конкурентоспособности организации. Представителями данного подхода являются Максимов И., Моисеева Н.К., Конышева М.В. Интегральный показатель конкурентоспособности организации определяется по правилам линейной свертки (рейтинг факторов конкурентоспособности отдельных сторон деятельности организации умножается на весомость каждого фактора в общей сумме).

Разные авторы, в зависимости от области маркетинговых исследований и исходя из своих научных взглядов, обосновывают различные группы факторов, которые должны быть включены в интегральный показатель. Кроме того, предлагаются различные способы проведения экспертных оценок.

В данной курсовой работе рассматривается метод оценки конкурентоспособности, предложенный Г.А. Яшевой. Этот метод был выбран потому, что он имеет ряд преимуществ по сравнению с другими:

Данный метод оценки конкурентоспособности организации основан на взаимодействии частных потенциалов компании (основных стратегических компонентов) и включает все внутренние процессы, происходящие в различных функциональных областях внутренней среды организации. В результате формируется системный взгляд на организацию, поэлементная структура потенциала организации, что является основной предпосылкой для оценки конкурентоспособности и служит основой для дальнейшего стратегического планирования;
Обосновывается ресурсная составляющая конкурентного потенциала организации — выделяются основные компоненты, а маркетинг считается самым важным, так как имеет первостепенное значение для любой организации на любом этапе ее развития;
Методология, предложенная для оценки частного потенциала «Менеджмент». Благодаря разделению блока управления на составляющие (планирование, организация, стимулирование) отражается последовательность стратегического планирования и управления как организацией в целом, так и отдельными функциональными областями, что позволяет адекватно оценить этот важный потенциал;
Разработана методика оценки частного потенциала «маркетинг», которая позволяет провести независимую экспертизу управления маркетингом в компании и оценить его эффективность;
Разработанная методология позволяет менеджеру оценить уровень развития каждого потенциала организации и выявить конкурентные преимущества и проблемы. Это позволяет получить комплексное представление об организации и разработать основанные на фактах планы по повышению конкурентоспособности;
предложенная методика позволяет рассчитать внутреннюю и внешнюю конкурентоспособность организации, а также абсолютную, относительную и сравнительную внутреннюю конкурентоспособность организации. Многосторонний подход к исследуемой проблеме позволит дать наиболее точную оценку конкурентоспособности и получить репрезентативную информацию для принятия решений по управлению конкуренцией;
Методический подход к оценке конкурентоспособности позволяет принимать стратегические решения о выходе на внешний рынок;
алгоритм, разработанный Яшевой Г.А., поможет специалистам организаций легко использовать методику оценки конкурентоспособности организации в хозяйственной практике.

Оценка конкурентной позиции организации на рынке

Определение конкурентного статуса организации для оценки эффективности реструктуризации может быть выполнено путем построения конкурентной карты рынка. В данной курсовой работе рассматриваются некоторые подходы к построению матрицы конкурентной карты рынка.

Формирование матрицы, предложенное Г.Л. Азоевым, основано на логнормальном законе распределения долей между конкурентами, согласно которому большее количество организаций концентрируется вокруг среднего значения. Данное утверждение применимо к любому рынку, на котором присутствуют не менее трех организаций, при условии, что сумма их рыночных долей составляет сто процентов.

Матрица карты конкурентного рынка состоит из шестнадцати типичных позиций организаций, отличающихся степенью использования своих конкурентных преимуществ и потенциальной способностью противостоять конкурентному давлению.

Согласно этой методологии, конкурентные позиции организаций определяются на основе долей рынка и темпов их роста за несколько лет. Наиболее значимый статус принадлежит организациям первой группы (лидер рынка с быстро растущей конкурентной позицией), наиболее слабый — организациям шестнадцатой группы (аутсайдер рынка с быстро снижающейся конкурентной позицией).

Используя стратегию преимущества по издержкам, компания нацелена на широкий рынок и производит товары в больших количествах. Массовое производство позволяет минимизировать затраты на единицу продукции и предлагать низкие цены. Это позволяет ей получать большую долю прибыли, чем конкуренты, лучше реагировать на рост издержек и привлекать требовательных к цене потребителей.

Стратегия дифференциации нацеливает компанию на большой рынок, предлагая продукт, который считается выдающимся. Компания производит продукт, который привлекателен для многих, но при этом каждый продукт считается потребителями уникальным из-за его дизайна, особенностей, доступности, надежности и так далее.

Согласно модели М. Портера, зависимость между долей рынка и рентабельностью (продукта) имеет U-образную форму.

Компания с небольшой долей рынка может добиться успеха, разработав хорошо сфокусированную стратегию. Фирма с большой долей рынка может добиться успеха, имея преимущество по совокупным затратам или дифференцированную стратегию. С другой стороны, модель Портера предполагает, что небольшая фирма может получить прибыль, сосредоточившись на одной конкурентной нише, даже если ее общая доля рынка ничтожно мала. Для достижения успеха фирма не обязательно должна быть крупной. Однако организация, не имеющая эффективных и уникальных продуктов, может «застрять в середине».

Из этого можно сделать вывод, что при определении конкурентной позиции организации помимо доли рынка необходимо учитывать показатель «рентабельность продукции». Учитывая это, Г.А. Яшева разработала матрицу для формирования конкурентной карты рынка организации.

Для создания конкурентной карты, предложенной Г.А. Яшевой, необходимо определить доли, занимаемые организацией на рынке, а затем их совокупность разделить на четыре группы:

Организации, занимающие значительную долю рынка;
Организации с долей рынка выше среднего;
Организации с долей рынка ниже среднего;
Организации с незначительной долей рынка.

Конкурсная карта создается отдельно для каждого года. Оценивая конкурентный статус организации за несколько лет, можно проследить изменения в ее позициях и сделать выводы о тенденциях рынка в конкретной отрасли.

Данная методика составления карты конкурентного рынка позволяет определить конкретное состояние организации с учетом существующих стратегий развития. Из этого следует, что организации со значительным объемом продаж являются лидерами только при высокой рентабельности продукции, в то время как организации с небольшой долей рынка не могут быть признаны аутсайдерами, если рентабельность их продукции находится в интервале между средней и высокой.

При указанном преимуществе методология формирования двухфакторной конкурентной карты рынка в то же время не учитывает финансовое состояние организаций, что особенно важно в условиях нестабильной переходной экономики. Кроме того, показатель рентабельности продукции значительно завышен, так как он рассчитывается на основе себестоимости продаж. В результате крупная компания со значительной рентабельностью может оказаться в группе «лидеров рынка» или «компаний с сильной конкурентной позицией», в то время как в действительности она имеет низкую конкурентоспособность из-за неплатежеспособности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: