Оценка преимуществ и недостатков наставничества, коучинга и менторинга

Оглавление:

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении новых сотрудников является управление трудовой адаптацией. В процессе взаимодействия работника и организации происходит их взаимная адаптация, основой которой является постепенное приобщение работников к новым профессиональным и социально-экономическим условиям труда.

Термин «адаптация» используется в различных областях науки. Социология и психология выделяют социальную и производственную адаптацию. В какой-то степени эти два типа адаптации пересекаются, но каждый из них имеет и самостоятельное применение: Социальная деятельность не ограничивается производством, а производственная деятельность включает в себя как технические, биологические, так и социальные аспекты.

Социальная адаптация (от лат. adapto — приспосабливать и socialis — среда) — это интеграция человека в новую материальную и социальную среду. Когда человек идет на работу, он вовлечен в систему внутриорганизационных трудовых отношений и занимает в ней одновременно несколько позиций. Когда человек приходит на предприятие, у него есть определенные цели, потребности, ценности, нормы и поведенческие установки. В соответствии с ними работник предъявляет требования к организации в отношении условий труда, вознаграждения, содержания, возможностей для роста и социальной среды.

Таким образом, адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основанное на постепенном приспособлении работника к новым профессиональным, социальным, организационным и экономическим условиям труда.

Термин «адаптация» очень широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии различают социальную и производственную (трудовую) адаптацию. В определенной степени эти два типа адаптации пересекаются, но каждый из них имеет и независимые области применения: Социальная деятельность не ограничивается производством, в то время как производственная деятельность включает в себя технические, биологические и социальные аспекты.

С точки зрения управления персоналом наибольший интерес представляет налаживание производства. Это инструмент для решения такой задачи, как формирование требуемого уровня производительности и качества работы в более короткие сроки.

Причины изменения условий труда многочисленны и разнообразны: прием на новую работу, перевод в другой отдел, новая должность, введение новых форм организации труда, его оплаты и т.д.

Поэтому в условиях внедрения нового хозяйственного механизма, перехода на самофинансирование и самообеспечение, что сопровождается значительным высвобождением и, соответственно, перераспределением рабочей силы, все большее число работников вынуждено либо осваивать новые профессии, либо менять место работы и коллектив, проблема адаптации становится еще более актуальной.

Эта проблема так или иначе затрагивает все категории работников, но наиболее остро она стоит для молодых работников и молодых специалистов.

Смена работы означает не только изменение условий труда, смену коллектива, но часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

Когда человек приходит на работу, он вовлечен в систему внутриорганизационных отношений и одновременно занимает несколько позиций. Каждой позиции соответствует набор требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как сотрудника, коллеги, подчиненного, руководителя, общественной организации и так далее. От человека, занимающего каждую из этих должностей, ожидается соответствующее поведение. Начиная работать в той или иной организации, человек имеет определенные цели, потребности и нормы поведения. В соответствии с ними работник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и своей мотивации.

Процесс взаимной адаптации или трудовой адаптации работника и организации будет тем успешнее, чем больше нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного работника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Процедуры адаптации персонала предназначены для облегчения вхождения новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, которые увольняются с работы в течение первого года, принимают это решение в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с множеством трудностей, большинство из которых возникает из-за недостатка информации о рабочем задании, месте работы, характеристиках коллег и т.д. То есть, специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может помочь устранить большее количество проблем, возникающих в начале работы.

Основными целями адаптации являются:

снижение стартовых затрат, поскольку пока новый сотрудник не знает хорошо свою работу, он работает менее эффективно и вызывает дополнительные затраты;
уменьшение беспокойства и неопределенности среди новых сотрудников;
снижение текучести кадров, поскольку если новички чувствуют себя некомфортно и ненужно на новом рабочем месте, они могут ответить увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как работа, выполняемая в рамках программы, способствует экономии времени каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность работой.

Кроме того, возможности вовлечения новых сотрудников в жизнь организации могут значительно повысить творческий потенциал существующих сотрудников и усилить их вовлеченность в культуру организации.

Для руководителя информация о том, как организован процесс адаптации новых сотрудников в его подразделении, может многое рассказать об уровне развития команды, степени сплоченности и внутренней интеграции.

Управление настройкой

Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, которые диктуют его ход, сроки, снижение негативных последствий и т.д.

Необходимость адаптационного менеджмента предопределена большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мероприятий, положительно влияющих на адаптацию, требует знания как субъективных характеристик работника (пол, возраст, его психофизиологические особенности, а также образование, опыт работы и т.д.), так и факторов рабочей среды и характера их влияния (прямого или косвенного) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации необходимо отталкиваться от существующих возможностей компании (в плане условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении сотрудника (в развитии определенных навыков, отказе от негативных привычек и т.д.). ), необходимо также учитывать различия в новом и прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессии, так как они могут быть значительными, что станет серьезным препятствием для профессиональной мобильности и реализации кадровой политики компании.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требует большой организационной работы. Поэтому многие компании в стране создают специализированные службы адаптации персонала. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности работников предприятия, структуры управления, наличия и организации системы управления персоналом, ориентации руководства предприятия на решение социальных проблем в управлении производством и других моментов.

Службы адаптации сотрудников могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (как офисов, групп, так и отдельных сотрудников) — отдел кадров, социологическая лаборатория, отдел труда и заработной платы и т.д. Иногда должность специалиста по наладке включается в план работы структур оперативного управления. Важно, чтобы служба корректировки была неотъемлемой частью общей системы управления персоналом в компании.

По мнению Кибанова, задачи подразделения управления адаптацией или специалиста по организации технологии процесса адаптации следующие:

Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
Проводите встречи один на один между руководителем, наставником и новым сотрудником;
Интенсивные краткосрочные курсы для новых приходящих менеджеров;
специальные учебные курсы для наставников;
используя метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новичком;
Проведите одноразовую работу с населением, чтобы установить контакт нового сотрудника с коллективом.

Методы корректировки персонала

В большинстве современных компаний и организаций очень мало внимания уделяется адаптации персонала. Многие руководители используют довольно простую схему ознакомления сотрудников с их прямыми обязанностями и рабочими вопросами, издавая должностные инструкции и регламенты. Проблема такого подхода к адаптации сотрудников заключается в том, что большинство работников сталкиваются с вопросами и проблемами на рабочем месте в процессе выполнения своей работы и не всегда могут решить их самостоятельно или быстро найти необходимую информацию. Существует также культурная составляющая организации, которая играет большую роль в том, как справляется новая команда. Мы все знаем, что во многих организациях к новым сотрудникам поначалу относятся пренебрежительно.

Система адаптации обычно включает ряд мероприятий, в которых участвует новый сотрудник (приветственное обучение, общение с наставником), а также документы, с которыми он должен ознакомиться. Это может быть короткая «Памятка для новичка» или красочный «Буклет для нового сотрудника». В ходе обучения предоставляется информация об истории компании, корпоративной культуре, структуре холдинга, ключевых лицах в совете директоров и их полномочиях. Другими словами, новому сотруднику сразу же предоставляется информация, которая поможет ему избежать ошибок и неловкостей в будущем, адаптироваться и построить свою карьеру. (Как зовут директора, как наказывать за опоздания, дресс-код организации, знакомство с «планом офиса» и т.д.) Но, конечно, главное, чтобы наставник был правильно мотивирован. Только тогда они действительно помогут «новичку». Основными методами адаптации персонала являются наставничество и коучинг.

Наставничество. Для того чтобы успешно пройти период адаптации и разгрузить менеджера, в отдел которого пришли новички, очень эффективно использовать систему наставничества. Наставничество считается одним из старейших и наиболее эффективных методов передачи знаний и навыков молодым сотрудникам компаний, в процессе их адаптации в новом коллективе. При работе с новыми сотрудниками наставничество — это постоянный метод обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Сам процесс обучения происходит непосредственно в коллективе организации, где технические задачи и обязанности возлагаются на нового сотрудника, который решает задачи под руководством опытного профессионала, то есть своего наставника, как примеры работы для обучения. Наставники работают с новыми сотрудниками, уровень знаний и подготовки которых может быть очень широким и разнообразным. Наставничество как метод адаптации персонала получает еще большее распространение на фоне концепции «обучающейся компании». Такая компания празднует успех на общем рынке и становится сильнее своих конкурентов благодаря быстрой и правильной реакции на изменения в бизнес-среде. Менеджеры таких компаний используют новейшие технологии, с помощью которых они обеспечивают профессиональный успех своих подчиненных.

Все описанные выше особенности требуют от тренинговой компании создания эффективной системы обучения сотрудников, которая учитывает все возможности обучения сотрудников вне рабочего места, а также возможности обучения профессиональным знаниям и навыкам на рабочем месте. Теоретическая часть обучения проводится в форме организованной внутренней школы, посредством лекций, семинаров и обучения специалистов. Практическая реализация теоретических знаний осуществляется через наставничество, где в роли учителей будут выступать уже опытные сотрудники самой организации.

В компаниях, имеющих внутренние школы, теоретическая подготовка сотрудников проводится раз в полгода. Вновь принятые сотрудники проходят теоретические лекции и семинары в первые 3 месяца работы. Наставничество как метод адаптации и обучения персонала решает, в том числе, и важнейшие задачи:

Это эффективный способ передачи знаний и навыков от высококвалифицированных сотрудников новым сотрудникам;
Это помогает новичку быстрее усвоить корпоративные ценности и командный дух, сложившийся в коллективе;
Это повышает мотивацию самого наставника выполнять свои обязанности по обучению новых сотрудников, поскольку звание наставника ему присвоено начальством на основании его личных и профессиональных заслуг, что также укрепляет его авторитет в коллективе.

Задача наставника — не только быть рядом со стажером и поддерживать его, но и моделировать правильный подход к работе. На первом этапе наставник обучает нового сотрудника теоретически и дает ему необходимую информацию о работе. Далее наставник старается глубже ввести стажера в практическую часть обучения, где можно использовать реальные рабочие ситуации на практике, разбирая и обсуждая все особенности работы. Наставник получает ряд преимуществ от руководителя в обмен на выполнение своих обязанностей. Прежде всего, они получают доверие руководства, статус лидера команды и улучшение собственной репутации. Кроме того, за качественное выполнение поставленных задач наставник получает материальное вознаграждение в виде повышения заработной платы, а проверенные наставники со временем включаются в управленческий резерв компании.

Коучинг

Вторым инструментом корректировки персонала является коучинг, который подразумевает не столько самообучение сотрудника, сколько раскрытие им своего внутреннего потенциала и больших трудовых усилий. Коучинг направлен в первую очередь на раскрытие в человеке как можно больше способностей в работе, улучшение качества его работы и навыков, предполагая, что у каждого сотрудника есть этот потенциал, его просто нужно раскрыть, исходя из того, что у каждого человека гораздо больше способностей, чем он думает.

Коучинг в управлении адаптацией персонала имеет ряд неоспоримых преимуществ, в частности, экономит много рабочего времени, затрачиваемого на адаптацию сотрудника к новому коллективу и управленческим решениям. Кроме того, сам коучинг требует очень мало времени, и его достаточно, чтобы сотрудник постоянно применял основные принципы метода без «перегрузок» при работе с новым коллегой, и это, безусловно, занимает меньше времени, чем чтение различных инструкций, правил, положений, памяток и распоряжений.

Коучинг — это термин, введенный в деловой мир в начале 1990-х годов британским консультантом Джоном Уитмором. Буквально слово «коучинг» переводится как «надзирать, направлять». Коучинг в общем смысле — это более широкое понятие, объединяющее психологию, логику, управление и самоорганизацию; коучинг — это процесс, направленный на достижение различных жизненных целей.

Успех этого метода адаптации сотрудников заключается в высокой эффективности и универсальности коучинга.

Наставничество достаточно традиционно, оно многократно доказало свою состоятельность, оно имеет опыт многих поколений. Коучинг — относительно молодое явление в российском бизнесе, но я должен признать, что оно очень перспективно. В настоящее время коучинг является одним из самых эффективных инструментов управления персоналом, и уж точно это самый эффективный стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг имеют разную природу. В то же время они ни в коем случае не исключают друг друга. Напротив, они могут прекрасно дополнять друг друга. Вопрос лишь в том, кто из них лучше вписывается в корпоративную культуру. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно использовать как самостоятельный инструмент. Но когда они правильно сочетаются, воздействие неизмеримо больше.

Предложения по повышению эффективности внедрения технологии коучинга

В предыдущем разделе этой главы были определены существующие проблемы внедрения коучинга в ООО «Интерос». В целом, можно сказать, что в организации не разработан механизм управления процессом внедрения этих технологий. Этот механизм обеспечивает решение двух основных проблем:

структурное закрепление функций, рабочих прав и обязанностей тренеров-специалистов;
соответствие уровня подготовки тренеров современным профессиональным стандартам;

Применительно к ООО «Интерос» структурное распределение функций, трудовых прав и обязанностей специалистов по коучингу может быть следующим:

назначение соответствующей подобласти (отдела) в структуре системы управления персоналом.
распределение специалистов, занимающихся коучингом, по производственным подразделениям организации, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.
Четкое определение профессиональных прав и обязанностей тренеров, а также их задач с последующей корректировкой.

Работа подразделения или специалистов по коучингу в организации может быть (наиболее очевидные применения коучинга в работе с персоналом приведены ниже):

Мотивация сотрудников
оценка
делегирование полномочий
решение проблем
управление взаимоотношениями
Планирование и обзор
Работа в группах
Выполнение задач
развитие сотрудников.

И соответственно, эффективная работа в вышеперечисленных областях позволит эффективно решить следующие задачи:

Создание сплоченных рабочих команд;
Вывод на рынок новых продуктов и услуг;
нематериальная мотивация персонала;
Управление изменениями;
Открытие новых рынков;
Управление проектами (от отдела до организации);
Повышение эффективности продаж;
Сформируйте проектные команды;
Создавайте конкурентные преимущества;
Позиционирование продукта или компании.
Обучение сотрудников.

Решить проблему уровня подготовки тренеров, соответствующего современным профессиональным стандартам, можно путем своевременного повышения квалификации тренеров, с выделением необходимого времени на этот процесс.

В советское время было обязательным посещать курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет.

Считалось, что через 5 лет все знания устаревают и необходимо их обновлять, знакомиться с инновациями. В современном мире знания устаревают еще быстрее.

И есть определенные критерии при выборе школы коучинга:

школа должна находиться на рынке не менее 5 лет.
школьная программа должна предусматривать минимум 100 часов классных собраний.
школьная программа должна иметь четкую структуру и быть логичной.
программа школы должна исключать излишнюю «заумность» (иногда некоторые научные разработки, отдельные инструменты слишком далеки от практики) и в то же время вбирать в себя все лучшее, что существует в различных направлениях практик и теорий развития человека.
в школе должны быть темы и блоки для личного развития коуча (самый важный инструмент коуча — это он сам. А раз так, то и сам тренер должен быть в «очень большом порядке»).
в школе должно быть более ста выпускников, которые работают коучами или используют методы коучинга в своей работе в качестве лидеров или менеджеров.
Последним в списке, но, вероятно, самым важным, является критерий доверия. Коучинг основан на доверии. И очень важно доверять человеку, к которому он обращается, чтобы научиться или улучшить свои навыки. Доверяйте человеку. Очень важно, чтобы человек соответствовал требованию «быть, а не казаться».

Таким образом, в данной главе был проведен анализ деятельности и процесса внедрения коучинговых технологий в ООО «Интерос». Оказалось, что в организации не хватает времени на обучение специалистов по коучингу, необходимо своевременно повышать их профессиональные навыки, и существует неясное и неопределенное место структуры данного вида деятельности в ООО «Интерос». Для решения этой проблемы необходимо создать специальное подразделение, которое будет заниматься коучингом сотрудников организации и контролировать его деятельность со стороны управления персоналом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: