Для связи в whatsapp +905441085890

Оценка результативности деятельности банковского персонала — Оценка деятельности как метод работы с персоналом

Персонал — технология, это стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с помощью необходимых для этого средств. Никого не должно смущать, что слово «технология» используется для обозначения людей, которые работают в организации. Если существуют методические приемы (то есть определенные технологии) подготовки спортсменов или учителя в школе, то говорить о технологии в управлении человеческими ресурсами еще более оправданно. Фактически, все развитие теории управления, начиная со времен Тейлора, Файоля и Вебера и до сегодняшнего дня, можно рассматривать как развитие и совершенствование кадровых технологий.

Оценка деятельности может быть использована как метод контроля за выполнением работником установленных стандартов производительности. Если установлено, что работа сотрудника не соответствует этим стандартам, организация может предпринять следующие шаги в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы:

  • Реорганизация рабочего процесса: упрощение работы, изменения в организации труда и т.д;
  • Изменения в стандартах производительности;
  • Обучение или переобучение сотрудников;
  • Разрабатывать и внедрять программы по повышению мотивации и вовлеченности сотрудников в своей организации;
  • Перевод сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности;
  • Увольнение непригодных сотрудников и набор новых.

Сбор, документирование и анализ информации по оценке работы персонала важен для выявления недостатков, слабых мест, ошибок и своевременной корректировки программ в области управления человеческими ресурсами. Эта информация может быть использована для совершенствования системы найма и отбора, обучения и развития сотрудников, повышения уровня мотивации работников.

В этот момент уместно задать вопрос, который часто задают профессионалы и менеджеры: Как часто следует оценивать работу сотрудников? Ответ на этот вопрос будет очень простым: так часто, как это необходимо, давать сотрудникам информацию о том, как они выполняют свою работу — хорошо или плохо, удовлетворяют ли достигнутые результаты руководителя или нет, что можно улучшить в работе подчиненных и как это сделать.

Современные системы оценки персонала в организации требуют скоординированных усилий многих специалистов. Отдел кадров и отдел заработной платы (которые часто объединены в одно подразделение) занимаются оценкой работы персонала и в силу своих обязанностей отвечают за вопросы, связанные с материальным стимулированием. В своей работе они опираются на действующие в организации правила и стандарты.

В ваши обязанности будет входить следующее:

  1. разработка системы оценки: эта работа предполагает определение потребности организации в оценке работы различных категорий персонала и постановку целей, которые должны быть достигнуты при внедрении системы оценки. Разработка системы оценки требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы различных категорий сотрудников, и координации этой деятельности с другими направлениями работы как в области управления человеческими ресурсами, так и в общей системе управления организацией.
  2. разработать или выбрать методы и процедуры, используемые для оценки работы сотрудников.
  3. разработка соответствующей документации: положений, инструкций, форм, отчетных листов.
  4. Руководители должны очень четко понимать цели аттестации сотрудников, а также знания и навыки, необходимые для достижения этих целей.
  5. контролировать надлежащее применение методов и процедур оценки работы персонала.
  6. сбор и хранение информации, полученной в результате оценки. Запись в личном деле каждого работника результатов периодической оценки его работы.
  7. анализировать результаты аттестации персонала и готовить отчеты для высшего руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные при использовании существующей в организации системы оценки, и предложения по улучшению работы персонала.

Ключевой фигурой в процессе оценки работы сотрудников обычно является непосредственный руководитель, который проводит как формальную, так и неформальную оценку результатов работы и рабочего поведения подчиненных.

При проведении аттестации деятельность оцениваемых лиц оценивается специально созданной аттестационной комиссией, в которую обычно входит один сотрудник:

  • Представитель руководства,
  • Руководитель департамента,
  • представитель отдела кадров и Департамента труда и заработной платы.

Состав аттестационной комиссии может варьироваться в зависимости от специфики профессиональной деятельности оцениваемых работников.

Оценка персонала — это деятельность по управлению персоналом, основанная на аттестации персонала, направленная на оценку соответствия уровня работы, качеств и потенциала сотрудника требованиям выполняемой работы. Основная цель аттестации — выявление резервов для повышения уровня эффективности работы сотрудника.

Многие организации, включая нашу, время от времени сталкиваются с тем, что существующая система оценки работы сотрудников нуждается в капитальном ремонте. Однако здесь есть несколько вариантов:

  • Полное копирование системы оценки, принятой в другой организации;
  • Разработать систему внутренней оценки;
  • Пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с требованиями.
Оценка результативности деятельности банковского персонала - Оценка деятельности как метод работы с персоналом

Оценка деятельности как метод работы с персоналом

Попытки специалистов, которым руководство поручило разработку такой системы, обратиться к другим организациям, имеющим опыт в этой области, часто не приводят к желаемому результату. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно идентичные организации, которые имели бы одинаковые цели, потребности, задачи, навыки управления и т.д.. Копировать зарубежную систему оценки «по кусочкам», вырывая лишь отдельные ее фрагменты, не очень перспективно, заимствованные элементы часто плохо приживаются, попадая на чужую почву.

Почти каждый сталкивался с ситуацией, когда купленную вещь приходилось подгонять по фигуре: подшивать или приспускать брюки, переставлять пуговицы. И все мы понимаем, что очень трудно получить размер «стандартного» человека, для которого осуществляется массовое производство. Для того чтобы костюм «сидел», он должен быть подобран в соответствии с особенностями фигуры человека. Почему при разработке скоринговой системы для конкретной компании (а это гораздо более сложная задача, чем пошив костюма) многие специалисты готовы скопировать ее у другой организации, не учитывая специфику своей организации (люди, оборудование, используемые технологии производства и так далее).

Мы видим, что характерной чертой эффективной системы оценки является ее комплексный характер; необходимо связать все элементы внутри самой системы и интегрировать систему оценки в процесс управления человеческими ресурсами организации.

Требования к должности, особенности деятельности организации, стратегия и кадровая политика, реализуемая для достижения целей организации.

Можно сделать вывод, что цели оценки не должны ограничиваться увязкой результатов работы и оплаты труда. Цели оценки могут включать, например: Определение необходимости обучения, дополнительного обучения персонала; повышение уровня мотивации персонала к работе; обеспечение своевременной обратной связи с персоналом об эффективности его работы; выявление резервов повышения эффективности работы и т.д.

Установление стандартов и норм труда является достаточно специфичным, когда речь идет о сотрудниках, результаты работы которых можно четко оценить (измерить) по таким показателям, как количество произведенной продукции, объем продаж, количество обслуженных клиентов и т.д.. В этом случае устанавливается не только необходимый уровень показателей эффективности, но и требования к рабочему поведению сотрудника, которое позволило бы ему достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий работников, чьи результаты работы не могут быть измерены по заранее установленным стандартам, на первый план при оценке результатов работы выходят цели работы. Это цели, достижение которых определяется рабочими задачами сотрудника.

Выбор инструментов и процедур оценки связан не только с целями, которые преследует оценка результатов труда, но и с содержанием профессиональной деятельности, которую выполняет работник. Если одни инструменты и процедуры можно использовать ежедневно — расчет производительности, качества работы, то другие, например, аттестации — не чаще, чем раз в 1 — 3 года.

Кажется, что как только выбраны инструменты и установлены процедуры, с помощью которых будет проводиться оценка, дело сделано — желаемые результаты будут достигнуты с необходимостью. Однако опыт других РСС показал, что для достижения поставленных целей необходимо наличие определенных условий. Это необходимо, прежде всего, для обеспечения высокого качества инструментов оценки и подготовки документов, регламентирующих процесс оценки. Квалификация сотрудников, участвующих в процессе оценки или использующих результаты оценки, также имеет большое значение. Следует также иметь в виду, что система оценки будет высокоэффективной только в том случае, если сотрудники, труд которых оценивается, без сопротивления принимают соответствующие инструменты и процедуры оценки и воспринимают их как справедливое и объективное отражение их трудового вклада.

Для многих организаций анализ информации из системы оценки ограничивается вопросами компенсации и бонусов (или депремирования). Это ограничение закладывается на этапе определения целей системы оценки. Поэтому, если мы хотим получить максимальную отдачу от системы оценки, фундамент для будущего успеха должен быть заложен на этапе определения цели.

Организация должна определить, какие категории сотрудников должны проходить аттестацию на регулярной основе. В зависимости от категории сотрудников, подлежащих аттестации, содержание системы аттестации, а также используемые критерии и стандарты также будут различаться. Например, оценка менеджеров, работа которых нелегко регламентируется или которые выполняют разнообразные задачи, не будет ограничиваться количественными показателями конкретной организационной единицы, а будет включать набор качественных показателей, предназначенных для оценки основных компонентов работы менеджера. В отличие от этого, оценка поставщиков услуг может опираться в основном на количественные показатели, отражающие производительность и качество их работы. Если результаты оценки используются для более тесной увязки результатов работы и вознаграждения, следует оценивать только те результаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его работы. Однако, когда результаты работы не полностью зависят от работника, когда работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на конвейере, где результаты работника также зависят от работы других), в таких случаях целесообразно оценивать результаты работы всей команды, рабочей группы или подразделения, а не отдельного работника.

Методы оценки эффективности работы сотрудников

Оценка деятельности подчиненных позволяет менеджеру решать целый ряд задач. С одной стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов, достижение поставленных целей, поддержание производственных процессов, а с другой стороны, это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала сотрудников, поскольку система оценки позволяет повысить уровень их мотивации, определить направление их развития и стимулировать необходимость обучения и повышения квалификации. Для того чтобы иметь возможность действовать, руководитель должен обладать достаточно большим арсеналом методов оценки эффективности, которые позволят оптимально решать как текущие, так и перспективные задачи в области управления персоналом.

В этом разделе мы проанализируем следующие методы оценки работы сотрудников:

  • стандарты и правила;
  • Оценка на основе письменных характеристик;
  • оценочной шкалы;
  • Методы ранжирования;
  • заданного распределения;
  • Оценка рабочего поведения;
  • Управление по целям как метод оценки эффективности.

В методе стандартов и норм оценка работы заключается в ретроспективном сравнении результатов работы каждого сотрудника с определенными стандартами. Этот метод чаще всего используется в производственных условиях. В целом, стандарты производительности должны быть установлены как производительность, которую может достичь средний работник. Нормы труда должны определять, какой должна быть нормальная производительность труда в единицу времени (рабочий день, неделя, месяц).

Преимущество подхода, основанного на стандартах эффективности, заключается в том, что в этом случае оценка работы сотрудников основывается на объективных показателях. Однако, чтобы стандарты успешно использовались для оценки работы, они должны быть не только хорошо обоснованы, но и восприниматься сотрудниками как справедливые.

Оценка на основе письменных характеристик . В некоторых случаях руководителю может потребоваться подготовить подробную оценку работы подчиненного сотрудника. Обычно это происходит при подготовке служебных аттестаций, при рассмотрении вопроса о создании кадрового резерва для руководителей, а также при назначениях и переводах в другие подразделения.

Важной частью процесса оценки, которая происходит на аттестационном собеседовании, является подготовка непосредственным руководителем работника письменной характеристики о нем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых в аттестационную комиссию, требует, чтобы руководители готовили их по установленной форме, в которой указаны темы, подлежащие рассмотрению в процессе (например, выполнение работы, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала сотрудника, необходимость обучения и профессионального развития, возможность перевода на более сложную и ответственную должность и т.д.).

Тот факт, что при подготовке письменной характеристики на подчиненных руководителю приходится вносить свои предложения и рекомендации по их вознаграждению, продвижению, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и профессионального развития, сам по себе является важным стимулом для анализа работы персонала и выявления факторов, негативно влияющих на конечные результаты работы. Можно сделать вывод, что именно использование руководителями такого метода оценки, как написание служебных характеристик на подчиненных, стимулирует их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

Подходы и принципы оценки

В данной работе предпринята попытка обобщить и систематизировать накопленный опыт деловой оценки банковских служащих и охарактеризовать все ее составляющие. Объектом оценки является деловое поведение и деятельность сотрудников банка. Она имеет свои особенности, которые проявляются, прежде всего, в специализации труда. Можно выделить горизонтальную (или функциональную) и вертикальную (или иерархическую) деятельность. Первый предполагает разделение всех видов работ на три категории — технологические, основные и, следовательно, требующие специальной банковской подготовки; вспомогательные и обслуживающие. На начальном этапе работнику достаточно иметь общую подготовку для выполнения двух последних категорий работ. Но в современных условиях финансовой деятельности в России банки по-прежнему используют людей с техническим или гуманитарным образованием. Как правило, они готовы учиться и переучиваться, активно реализуют свой творческий потенциал, а иногда даже являются более перспективными сотрудниками. Сегодня банкам нужны не только специалисты в области финансов, но и образованные люди, чей интеллектуальный потенциал может способствовать формированию положительного имиджа и существенно развивать элементы корпоративной культуры.

В рамках каждой категории банковских служащих можно выделить три уровня активности: низкий, средний и высокий.

Самый низкий уровень занимают те сотрудники, чьи трудовые функции строго регламентированы, а свобода принятия решений максимально ограничена сводами правил. Это технические работники, операторы, технические менеджеры. Они обязаны четко следовать правилам и нормам, выполнять должностные инструкции и добросовестно усваивать привычные модели поведения. Это считается высшей наградой профессиональной культуры. Техника работы базы, основанная на предыдущем опыте, инструкциях и типовых алгоритмах, защищает от ошибок, снижает риск деятельности. Такая работа не требует индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя быть добросовестным, организованным, собранным и методичным, готовым к регулярной деятельности. Некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор, инспектор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения на подбор и назначение на должность с учетом личных качеств и черт характера. Чем меньше людей знают о профессиональной деятельности банковского работника, его обязанностях, тем безопаснее его жизнь.

Из своей работы в кассовом центре Камышлова я знаю, что 95-97% рабочего времени кассиры тратят на выполнение своих служебных обязанностей. Необходимо учитывать взаимодействие с клиентами, конфиденциальный характер информации, отношение к материальным ценностям, интересы компании и необходимость сохранения банковской и коммерческой тайны. Но даже в четко организованной, иерархической системе с жесткими банковскими методами всегда есть место для инициативы со стороны тех, кто выполняет работу. При работе с клиентами это может быть, например, оптимальное размещение средств клиента, консультации, разъяснения, реклама, забота о клиенте.

Средний уровень занимают технологические менеджеры, менеджеры среднего звена, старшие и ведущие специалисты структурных подразделений, прогнозисты, аудиторы, руководители контрольно-ревизионных функций, специалисты по алгоритмам и так далее. Их основная задача — координировать, контролировать строгое соблюдение установленных процедур и обеспечивать выполнение бизнес-планов. Для них обязательно наличие профессиональных знаний современных массовых банковских операций и технологий, инструктивных материалов, а также владение компьютерными технологиями, знание иностранных языков, теоретическая подготовка по основам права, экономики, торговли и маркетинга. В то же время многие экономические ситуации оказываются уникальными и приводят к принципиально новым задачам, где накопленный опыт и владение технологиями не всегда помогают. В какой-то степени требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательская интуиция, но в рамках служебной роли.

На самом высоком уровне находятся руководители и менеджеры — аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Они — лидеры, «звезды», мозговой центр организации. На них возложена самая высокая власть и самая большая ответственность. Их деловая активность определяет конкурентоспособность банка, и отсутствие таких специалистов считается фактором риска. Содержание их работы включает: Аудит, диагностика и оптимизация финансовых процессов; оперативная подготовка решений по управлению активами и пассивами банка, расходами и доходами, операциями с ценными бумагами и валютой, производительностью и эффективностью; выявление тенденций в финансовых процессах и обеспечение безопасности.

Особенностью банковской организации является то, что большинство сотрудников (до 90%), несмотря на занимаемую должность, можно отнести к категории технических специалистов с четко регламентированными управленческими обязанностями. Лишь небольшая часть персонала (не более 10%) занята творческими, аналитическими функциями. Высокий спрос на «механическую» работу обусловлен жесткой иерархией и упорядоченностью финансовых операций и процессов, необходимостью защиты содержащейся в них информации и, в конечном счете, естественной природой денежных отношений.

Содержание оценок бизнеса

Оценка деятельности сотрудников служит основой для административных кадровых процедур. Основная сложность оценки заключается в большом количестве параметров, которые характеризуют человека и профессионала и носят в основном описательный характер. Вышеупомянутые подходы и принципы оценки делают необходимым использование методов, позволяющих провести максимально объективную оценку. Наибольшая эффективность достигается при комплексной оценке работника. На основании полученных результатов составляется документ «Оценка деятельности» и принимаются соответствующие кадровые решения.

Аттестационная комиссия (не менее трех человек), после проведения необходимой подготовительной работы и заполнения аттестационного листа, проводит заключительное собеседование — интервью с работником, в ходе которого работник знакомится с содержанием аттестационного листа и отвечает на все его вопросы. При необходимости заслушивается заместитель оценщика. Затем объявляется итоговая оценка, которая учитывает все аспекты культуры труда: Профессиональная компетентность, исполнительская дисциплина, эффективность обучения и саморазвития, навыки социального общения, психологические характеристики и потенциальные способности. Несмотря на разнообразие методов оценки, общая (итоговая) оценка обычно стремится к одному из пяти возможных уровней достижений и результатов в числовых и словесных выражениях.

Если результаты оценки ниже нормы (среднего уровня требований), особенно хуже результатов предыдущей оценки, члены оценочной комиссии должны обязательно указать причины в оценочной форме. А если они связаны с ухудшением здоровья, условий труда и т.д., то учитываются нормативно-правовые документы. Помимо определения успешности выполнения работы, в заключении даются конкретные предложения или рекомендации по дальнейшему профессиональному развитию оцениваемого работника, его карьере. В частности, могут быть указаны определенные должности, на которые он/она может претендовать, и эти инструкции носят рекомендательный характер.

Аттестационные листы остаются в личных делах сотрудников, и эта информация является конфиденциальной.

Существующая система оценки деятельности банковских служащих может включать в себя два вида аттестации (оценки), схожих по процедуре и форме, но различных в других отношениях:

  1. Regular (регулярный, запланированный). Такая аттестация организуется раз в год, и в ней принимают участие все категории сотрудников, за исключением тех, кто достигает пенсионного возраста или на момент аттестации находится в длительном отпуске по болезни, командировке или на курсах повышения квалификации, а также сотрудников, находящихся на испытательном сроке;
  2. Оценка по необходимости. Как правило, это внеплановая аттестация, которая проводится либо для производственных нужд, либо по индивидуальным причинам: по инициативе самого работника в случае повышения или смены деятельности, участия в конкурсах, научной и учебной работе, пребывания за границей. К категории особо важных причин относятся изменения в управленческих и административных функциях работника, когда инициатива исходит от топ-менеджера (т.е. работник наделяется «особыми полномочиями»).

Поэтому объективная оценка работы и признание заслуг коллегами и руководством является одним из условий, стимулирующих сотрудников в полной мере соответствовать ожиданиям банковского сообщества в поддержке развития российской экономики и решении социальных проблем.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Политика управления денежными потоками
  2. Менеджмент риска термины и определения
  3. Власть и лидерство: сущность и значение
  4. Квалиметрия
  5. Влияние внешней среды на принятие управленческих решений
  6. Структура корпоративного управления
  7. Диагностика организационной культуры
  8. Психология управления персоналом
  9. Собеседования и испытания — основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала
  10. Экономические, социальные и экологические аспекты в достижении цели «устойчивого развития»