Оперативность принятия управленческих решений - Этапы процесса принятия управленческих решений

Оглавление:

Термин «управленческое решение» включает в себя организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Некоторые специалисты понимают управленческие решения как «продукт управленческой работы, организационный ответ на возникшую проблему». Другие определяют его как «выбор определенного курса действий среди возможных вариантов», «выбор предварительно понятной цели, средств и методов ее достижения». В.С. Юкаева считает, что «управленческое решение — это творческий акт субъекта управления (индивида или группы), определяющий программу коллективной деятельности для эффективного решения актуальной проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии».

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности руководства. Принятие решений является основой менеджмента. Разработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности менеджеров любого уровня, который включает разработку и формулировку цели, изучение проблемы на основе полученной информации, выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принятого решения, обсуждение с экспертами различных вариантов решения проблемы (задачи), выбор и формулировку оптимального решения, принятие решения и уточнение решения для его исполнителей.

Технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех этапов: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На этапе подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, который включает поиск, сбор и обработку информации, а также выявление и формирование проблем, подлежащих решению.

На этапе принятия решений разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и действия на основе многомерных расчетов; выбираются критерии для выбора наилучшего решения; выбирается и принимается наилучшее решение.

На этапе реализации решения предпринимаются действия по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, контролю за ходом выполнения, внесению необходимых корректировок и оценке результатов выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые могут способствовать достижению оптимального результата при определенных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут приниматься как обоснованно, на основе экономического анализа и многомерных расчетов, так и интуитивно, что экономит время, но предполагает возможность ошибок и неопределенности. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, актуальной и предсказуемой информации, анализе всех факторов, влияющих на решения, и с учетом предвидения возможных последствий. Менеджеры должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые должны быть согласованы на всех уровнях внутренней иерархической пирамиды управления. Объем информации, которую необходимо обработать для принятия эффективных управленческих решений, настолько велик, что давно превысил возможности человека. Трудности управления современным крупносерийным производством привели к распространению электронно-вычислительной техники, разработке автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Существует множество методов принятия решений: общие методы, групповые методы, методы влияния на принятие решений и так далее. Их набор и комбинации во многом зависят от конкретной проблемной ситуации, что требует не только искусства управления, но и знания общих принципов технологий, выработанных веками, и законов, открытых наукой.

Методы принятия решений для достижения желаемых целей могут быть разными:

метод, основанный на интуиции менеджера, обусловленный наличием предыдущего опыта и объемом знаний в определенной сфере деятельности, который помогает принять правильное решение;
метод, основанный на концепции «здравого смысла», когда менеджер, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых основано на накопленном практическом опыте;
Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе обработки больших объемов информации, что помогает обосновать принятые решения. Этот метод требует использования современных технических средств и особенно электронно-вычислительной техники. Проблема принятия управленческих решений является одной из наиболее важных в современной науке управления. Она подразумевает необходимость всесторонней оценки менеджером конкретной ситуации и независимость принятия им решения от нескольких возможных вариантов.

Поскольку руководитель может принимать решения, он также несет ответственность за их реализацию. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их исполнением. Поэтому управление должно быть целенаправленным, цель управления должна быть известна. В системе управления обязательным является принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: Валидность решения; Оптимальность выбора; Пригодность решения; Краткость и ясность; Конкретность по времени; Согласованность с исполнителями; Эффективность реализации.

Этапы процесса принятия управленческих решений

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческой деятельности характеризуется определенными технологиями: набором последовательно применяемых приемов и методов для достижения целей организации.

В повседневной деятельности компаний может осуществляться процесс принятия решений:

по инициативе аналитических служб предприятия, которые на основе анализа информации из системы сканирования (анкетирования) внешней и внутренней среды (слабые сигналы угрозы кризисного состояния); информации из системы оперативного, стратегического контроллинга и учета рисков; оперативной оценки и анализа финансового состояния предприятия могут прийти к выводу об угрозе кризисного состояния, провале стратегии и необходимости изменения миссии;
в соответствии с решениями менеджеров более высокого уровня;
на основе решений руководителей данного уровня управления.

Процесс принятия решений в технологических терминах можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Рассмотрим вариант процесса принятия решения, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью и характером решаемой проблемы.

На первом этапе происходит сбор, обработка и анализ информации. Основной задачей этого этапа (которую решают аналитики) является своевременное обнаружение сигналов о функциональных трудностях и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.

На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определяется проблемная ситуация, которая проявляется в результате воздействия системы внешних факторов, не учтенных прогнозом, или субъективной деятельности управленческого персонала, которую можно скорректировать. Отбирается соответствующая информация.

На третьем этапе проводится диагностика выявленной проблемы. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, становятся понятны причины возникновения проблемной ситуации.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная еретическая и практическая задача. Выявление проблем также является ключевой частью процесса. Если допущена ошибка, содержимое других шагов может получить неправильную «начинку». В результате усилия по решению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не самой проблемы. В этом случае проблема остается и проявляется позже.

Как правило, выделяются группы проблем, и менеджеры должны расставить приоритеты их решения. Для этого можно изучить проблемы. Для последующего выбора основной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос и имидж организации. Здесь лица, принимающие решения, также понимают ограничения (например, недостаточное количество средств для приобретения ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, этические нормы, действующие в организации).

На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от альтернатив, которые разрабатываются для решения проблемы. Всегда существует риск, что некоторые из лучших альтернатив будут упущены. Поэтому усилия обычно направлены на тщательное определение и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе осуществляется предварительный выбор наилучшей альтернативы. На основе прогнозов, расчетов рисков проводится тщательный анализ того, что допустимо с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соблюдения конкретных условий их реализации. При этом оказывается, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации по выбору той или иной альтернативы.

Конечным результатом пятого этапа является суждение о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На шестом этапе альтернативы оцениваются на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной информации). Используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, риски, а также личный опыт и интуиция менеджеров. Выносится суждение о предпочтительности вариантов достижения целей.

На седьмом этапе решение дорабатывается и оформляется. Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем управленческой иерархии, на котором оно принимается, и культурой принятия решений и управления в целом.

Восьмой этап — реализация управленческих решений.

Реализация управленческих решений

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: решение должно быть реализовано, чтобы оказать реальное воздействие. Это основная задача данного этапа.

Для успешной реализации решения сначала необходимо определить набор действий и ресурсов и распределить их по исполнителям и графикам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен делать, и какие ресурсы необходимы для их выполнения. Если решения достаточно велики, это может потребовать разработки программы реализации решения. Во время реализации плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать поддержку по мере необходимости и вносить определенные коррективы.

Даже после окончательного принятия решения процесс принятия решения нельзя считать полностью завершенным, так как еще необходимо проверить, насколько оно обосновано. В этом и заключается цель фазы контроля, которая является фазой обратной связи процесса. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия принятого решения или фактические результаты сравниваются с запланированными.

Следует помнить, что решение всегда временное. Период его эффективного воздействия можно приравнять к периоду относительного постоянства проблемной ситуации. По истечении этого срока решение может перестать быть эффективным и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а усугублять ее. В этом контексте основная задача контроля заключается в своевременном выявлении снижения эффективности решения и необходимости его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, реализация данного этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений особенно актуальна для крупных бюрократических организаций. Можно принять много разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах бумажной работы» и не дадут ожидаемого эффекта.

Факторы эффективности реализации управленческих решений

В профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня. Первый уровень — это уровень решения управленческих задач. Он включает в себя подуровни:

успешное выполнение конкретного управленческого решения;
успешное выполнение типичного управленческого решения;
успешное выполнение типичного управленческого решения с самокоррекцией собственных действий;
успешная реализация стандартного управленческого решения с его тактической коррекцией.

Второй уровень: уровень решения управленческих проблем. Он включает в себя подуровни:

Участвовать в решении управленческих проблем, поставленных и решенных другими;
Самомаркировка и решение проблем;
полная рефлексивная самоорганизация.

Способность к рефлексии как особой форме анализа собственной деятельности является основой профессионализма менеджера. Эта способность, как отмечалось, является универсальной по отношению к конкретной управленческой деятельности и не зависит от характера фактических управленческих процедур.

Анализ наиболее типичных и часто повторяющихся причин и условий успешной реализации решений позволяет определить три важных момента: заинтересованность в результате, заинтересованность в процессе (определение уровня затрат на достижение) и наличие (отсутствие) контроля над реализацией решения. Первые два момента носят субъективный характер и относятся к сфере мотивации, в то время как третий момент является объективной причиной для внедрения/не внедрения. Основным условием эффективности мотивов и, следовательно, успешной реализации является оптимальное соотношение совокупности взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: соотношение значимости мотивов целевого типа (содержательная сторона) и мотивов потребностного типа в процессе деятельности (динамическая сторона).

При принятии решения о выполнении задания основными факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его выполнение (а именно: временными, материальными, нейропсихологическими).

Технология принятия управленческих решений в компании

Управленческие решения в ФЛК «ГринТранс» проходят следующие этапы: Подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На этапе подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровнях, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявление и формирование проблем, подлежащих решению. Как правило, сбором этой информации занимаются те, кто компетентен в данном вопросе. Например, если перед руководством стоит задача разработать новый маршрут для доставки товаров, то подготовка необходимой информации находится в транспортном отделе, которым руководит начальник отдела и все сотрудники этого отдела. Другими словами, можно сказать, что информация готовится коллективно.

На этапе принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и направлений действий на основе многомерных расчетов; производится выбор оптимального решения; выбирается и принимается лучшее решение. На этом этапе принятия решения обязательно присутствует генеральный директор компании, который выслушивает все альтернативы и принимает решение, учитывая мнение сотрудников.

Управленческие решения в СООО «ГринТранс» принимаются на основе экономического анализа и многомерных расчетов, интуитивные методы практически исключены, риск просчетов и ошибок слишком высок, что неприемлемо как для данной компании, так и для транспортной отрасли. Как правило, решения основываются на достоверной, актуальной и предсказуемой информации, анализе всех факторов, влияющих на принятие решений, с учетом предвидения возможных последствий.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания использует метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, который предполагает выбор оптимальных решений на основе обработки большого количества информации, что помогает обосновать принятые решения.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: принятое решение должно быть реализовано, чтобы оказать реальное воздействие. Это основная задача генерального директора компании.

Для успешного выполнения решения руководитель ПЛК «ГринТранс» сначала определяет набор работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен выполнить и какие ресурсы необходимы для их выполнения. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает помощь и при необходимости вносит коррективы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: