Определение миссии и целей стратегического управления

Оглавление:

Термин «стратегия» стал управленческим термином в 50-х годах прошлого века, когда проблема реагирования на неожиданные изменения во внешней среде стала очень актуальной. Сначала смысл этого понятия был неясен. Словари не помогли, поскольку, следуя военному обиходу, они по-прежнему определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие менеджеры, а также некоторые ученые сомневались в полезности новой концепции. До них американская промышленность в течение полувека прекрасно обходилась без какой-либо стратегии, и они задавались вопросом, почему она вдруг понадобилась и какую пользу она принесла компании.

По своей сути стратегия — это набор правил принятия решений, которые направляют деятельность организации. Существует четыре различные группы:

Правила, используемые при оценке деятельности компании в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки обычно называют эталоном, а количественное содержание — целью;
Правила, по которым формируются отношения компании с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она разрабатывает, где и кому продает свою продукцию, как достигает превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется стратегией продукта и рынка или бизнес-стратегией;
Правила, по которым определяются взаимоотношения и операции в организации. Их часто называют организационным видением;
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, известные как основные методы ведения бизнеса.

Эти стратегии имеют несколько отличительных особенностей:

Процесс формулирования стратегии не заканчивается немедленным действием. Как правило, он заканчивается установлением общих направлений, которые обеспечат рост и укрепление позиций компании;
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на конкретных областях и возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;
необходимость в стратегии отпадает, если фактический ход развития приводит организацию к желаемым событиям;
Формулировка стратегии не может предвидеть все возможности, которые возникнут при разработке определенных мероприятий. Поэтому приходится прибегать к весьма обобщенной, неполной и неточной информации о различных альтернативах;
Как только в процессе поиска обнаруживаются определенные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако это может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического решения. Поэтому невозможно успешно использовать стратегию без обратной связи;
Поскольку и стратегии, и контрольные показатели используются для отбора проектов, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую пытается достичь фирма, в то время как стратегия — это средство достижения цели. Контрольные показатели — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе контрольных показателей, перестает быть таковой при изменении контрольных показателей организации;
Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в разные моменты времени, так и на разных уровнях организации. Некоторые показатели эффективности (например, доля рынка) в один момент служат ориентиром для компании, а в другой становятся ее стратегией. Более того, при разработке эталонов и стратегий внутри организации возникает типичная иерархия: то, что является элементами стратегии на верхних уровнях управления, становится эталонами на нижних уровнях управления.

Поэтому стратегия — это сложное для понимания и несколько абстрактное понятие. Его формулировка обычно не приносит прямых выгод фирме. Более того, это дорогостоящее мероприятие, как с точки зрения денежных затрат, так и времени менеджеров.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамичный набор из пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически следуют (или вытекают) друг из друга. Однако существует устойчивая петля обратной связи и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на другие и на их совокупность. Это важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ окружающей среды

Анализ окружающей среды обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу как для определения миссии и целей фирмы, так и для разработки стратегии поведения, которая позволит фирме достичь своей миссии и целей.

Одной из важнейших задач менеджмента является поддержание баланса во взаимодействии организации с ее окружением. Каждая организация участвует в трех процессах:

Получение ресурсов из внешней среды (входящие);
Преобразование ресурсов в продукт (трансформация);
Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано создать баланс между входом и выходом. Как только этот баланс в организации нарушается, она оказывается на пути к гибели. Современный рынок резко повысил значимость процесса выпуска продукции для поддержания этого баланса. Это отражается в том, что первым блоком в структуре стратегического менеджмента является блок анализа окружающей среды.

Анализ окружающей среды включает в себя изучение трех ее компонентов:

Макросреда;
в непосредственной близости;
внутренняя среда организации.

Анализ внешней среды (макро- и прямой среды) направлен на выяснение того, что может ожидать фирму в случае успешного ведения бизнеса и какие трудности могут ее ожидать, если она вовремя не предотвратит негативные потрясения, которые может вызвать окружающая среда.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: Клиенты, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Анализ внутренней среды показывает возможности и потенциал, на который компания может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понять цели организации, лучше сформулировать миссию, то есть определить цель и направление деятельности компании. Крайне важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружающей среды, но и дает своим членам возможность существовать, предоставляя им работу, давая возможность участвовать в прибыли, предоставляя социальные гарантии и т.д.

Внутренняя среда анализируется следующим образом:

человеческие ресурсы компании, их потенциал, квалификация, интересы и т.д;
Управляющая организация;
Производство, включая организационные, эксплуатационные и технико-технологические особенности, а также исследования и разработки;
Корпоративные финансы;
Маркетинг;
Организационная культура.

Определение миссии и целей.

Уже было сказано, что одной из основных целей управления является поддержание баланса между входами и выходами организации. Другой не менее важной задачей менеджмента является обеспечение баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, которые заинтересованы в функционировании организации и влияют на характер, содержание и направление ее функционирования. Баланс интересов определяет, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, которое считается одним из процессов стратегического менеджмента, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует масштабной и чрезвычайно ответственной работы. Первый подпроцесс заключается в формировании миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл существования компании, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Затем наступает подпроцесс определения долгосрочных целей. И эта часть стратегического управления завершается постановкой краткосрочных целей. Формулирование миссии и постановка целей компании приводит к прояснению того, ради чего работает компания и к чему она стремится.

Выбор стратегии.

После определения миссии и целей начинается этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе решается, как и какими средствами компания будет достигать поставленных целей. Процесс разработки стратегии по праву считается сердцем стратегического менеджмента. Определение стратегии не означает создание плана действий. Определение стратегии — это решение о том, что делать с конкретным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении должна развиваться организация, какое место она должна занимать на рынке и т.д.

Выполнение стратегии.

Особенность процесса внедрения стратегии заключается в том, что он не является процессом реализации, а лишь создает основу для реализации стратегии и достижения компанией поставленных целей. Очень часто бывают случаи, когда фирмам не удается реализовать выбранную стратегию. Это происходит потому, что либо был проведен неправильный анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не реализуется, потому что руководство не в состоянии правильно использовать имеющийся потенциал компании для реализации стратегии. Это относится, в частности, к использованию человеческого потенциала.

Основной задачей этапа реализации стратегии является создание необходимых условий для успешной реализации стратегии. Таким образом, реализация стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, которые приведут ее в состояние, когда она будет готова к реализации стратегии.

Оценка и мониторинг реализации стратегии.

Оценка и мониторинг стратегии являются логическим завершением процесса, осуществляемого в рамках стратегического управления. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и фактическими целями организации.

Основные цели каждого контроля следующие:

Определите, что должно быть протестировано и по каким показателям;
Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с признанными стандартами, правилами или другими эталонными показателями;
Определите причины любых расхождений в результате оценки;
Внесите коррективы, если это необходимо и возможно.

В случае контроля за реализацией стратегий эти задачи становятся достаточно специфическими в связи с тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой степени реализация стратегии приводит к достижению целей компании. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, поскольку его не интересует правильность реализации стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль фокусируется на выяснении того, можно ли продолжать реализацию принятой стратегии и приведет ли ее выполнение к достижению поставленных целей. Корректировки по результатам стратегического контроля могут повлиять как на реализуемую стратегию, так и на цели компании.

Цели и задачи стратегического планирования Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций менеджмента, то есть процесс выбора целей организации и способов их достижения.

Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений, а функции организации, мотивации и контроля направлены на разработку стратегических планов.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно, в зависимости от вида деятельности, которым она занимается. В целом, задачи стратегического планирования каждой компании можно свести к следующему:

планирование роста прибыли.
планирование расходов компании и, как следствие, их снижение.
увеличить долю рынка, увеличить долю доходов.
совершенствование социальной политики компании.

Итак, главная цель планирования — максимизация прибыли в результате деятельности и реализации его основных функций: Планирование маркетинга, производительности, инноваций и др.

Сам процесс планирования состоит из четырех этапов:

Разработка общих целей;
Определение конкретных, детальных целей на определенный, относительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);
Определите пути и средства их достижения;
Мониторинг достижения поставленных целей путем сравнения плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда основывается на данных прошлого, но пытается определить и контролировать развитие компании в будущем. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое бизнес-планирование основано на неполных данных. Качество планирования во многом зависит от интеллектуального уровня ответственных сотрудников, менеджеров. Все планы должны быть подготовлены таким образом, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы должны быть увязаны с существующими условиями. Поэтому планы содержат так называемые резервы, также называемые «маржами безопасности», но слишком большие резервы делают планы неточными, а маленькие приводят к частым изменениям в плане. Планирование производственных участков компании основано на индивидуальных целях, которые определяются как в денежном, так и в количественном выражении. Планирование должно основываться на так называемых «узких местах»: В последнее время это были продажи, финансы и труд.

Каждая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта, как одного из важнейших элементов рыночной стратегии, имеет смысл применять долгосрочное и оперативное планирование вместе, поскольку планирование продукта имеет свою специфику и определяется поставленной целью, сроками достижения цели, типом продукта и т.д.

Долгосрочный план обычно охватывает период в три или пять лет. Он носит более описательный характер и определяет общую стратегию компании, так как трудно предсказать все возможные расчеты на столь длительный период. Долгосрочный план составляется руководством компании и содержит основные стратегические цели компании на будущее.

Краткосрочное планирование может быть на год, шесть месяцев, один месяц и так далее. Краткосрочное планирование на один год включает в себя планирование объема производства, прибыли и др.

Стратегический план должен быть основан на обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом большого количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план дает компании безопасность, идентичность, которая позволяет ей привлекать определенные типы работников и не привлекать другие типы работников. Этот план определяет перспективы компании, которыми руководствуются ее сотрудники, привлекает новых работников и помогает продавать продукцию или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы не только оставаться последовательными в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы позволить вносить изменения и перестройки по мере необходимости. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность компании во времени, признавая, что противоречивая и постоянно меняющаяся деловая и социальная среда делает неизбежными постоянные корректировки.

Стратегия — это подробный комплексный интегрированный план. Она должна быть разработана с точки зрения всей компании, а не конкретного человека. Редко кто из основателей компании может позволить себе совместить личные планы с организационными стратегиями. Стратегия подразумевает разработку обоснованной политики и планов для достижения желаемых целей, которые должны учитывать научно-технический потенциал фирмы, а также ее производственные и маркетинговые потребности. Стратегический план должен быть обоснован обширными исследованиями и доказательствами.

Выбор организационной цели

Одним из самых важных решений при планировании является выбор цели организации. Самая важная общая цель организации называется миссией, и все остальные цели разрабатываются для ее достижения. Важность этой миссии невозможно переоценить. Цели служат критерием для всех последующих управленческих решений. Если менеджеры не знают основной цели организации, у них нет логической отправной точки для выбора лучшей альтернативы. Только индивидуальные ценности менеджера могут служить основой, что приведет к разрозненным усилиям и неясным целям. Заявление о миссии описывает статус компании и обеспечивает ориентацию и руководство для постановки целей и стратегий на различных уровнях развития.

В обязанности фирмы также входит выявление ключевых потребностей клиентов и их эффективное удовлетворение для создания клиентской базы, которая будет поддерживать фирму в будущем.

Часто руководители компаний считают, что их главная миссия — получение прибыли. На самом деле, удовлетворяя внутреннюю потребность, компания в конечном итоге сможет выжить. Однако, чтобы получать прибыль, компания должна следить за средой своей деятельности, учитывая ценностные подходы рыночной концепции. Миссия имеет огромное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства.

Самая важная общая цель компании — четко выраженная причина ее существования — называется миссией. Для реализации этой миссии разрабатываются цели. Миссия описывает статус компании и обеспечивает направление и руководство для постановки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Общекорпоративные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и задач под руководством высшего руководства.

Цели являются значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их формулирует, затем эффективно институционализирует, доводит до сведения и стимулирует их реализацию в рамках всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в которой высшее руководство участвует в формулировании целей и в той степени, в которой эти цели отражают ценности руководства и реалии бизнеса.

Общекорпоративные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии компании и определенных ценностей и целей, которыми руководствуется высшее руководство. Чтобы внести реальный вклад в успех компании, цели должны обладать рядом характеристик:

Конкретные и измеримые цели;
Ориентация на цели во времени;
Достижимые цели.

Общий (глобальный), разработанный для компании в целом:

отражать видение компании;
рассчитаны на долгосрочную перспективу;
Определите основные направления программ развития компании;
должны быть четко сформулированы и связаны с ресурсами;
определение приоритетности целей.

Конкретные цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении компании и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, возврат инвестиций).

Типы стратегий, их характеристики, причины выбора стратегии

Стратегия предприятия — формирование целей, их достижение и решение задач предприятия-производителя для каждого отдельного продукта, для каждого отдельного рынка на определенный период времени. Стратегия формируется для осуществления производственной и торговой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Согласно общепринятой практике, за разработкой стратегии обычно следует этап организационного развития, на котором принимаются меры по повышению статуса, конкурентоспособности и готовности организации к дальнейшему развитию.

Существует несколько основных бизнес-стратегий.

Целенаправленные стратегии роста.

При следовании этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или выпустить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, то фирма ищет возможности улучшить свое положение на существующем рынке или выйти на новый рынок.

Конкретные типы стратегий в первой группе следующие:

Стратегия укрепления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы добиться лучшей позиции с определенным продуктом на определенном рынке. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий для ее реализации. Также можно попробовать так называемую горизонтальную интеграцию, при которой компания пытается получить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже произведенного продукта;
Стратегия развития продукта, которая предполагает решение проблемы роста путем производства нового продукта для продажи на уже освоенном компанией рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Как правило, компания может прибегнуть к таким стратегиям, когда она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может стремиться к интегрированному росту либо путем приобретения недвижимости, либо путем самостоятельного расширения. В обоих случаях происходит изменение положения компании в отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост компании за счет приобретения или получения контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние компании, которые являются поставщиками, либо приобретать компании, которые уже являются поставщиками. Реализация стратегии вертикальной обратной интеграции может быть очень выгодна для фирмы, поскольку она меньше зависит от колебаний цен и запросов поставщиков. Кроме того, снабжение как центр затрат компании может превратиться в центр доходов в случае обратной вертикальной интеграции;
Стратегия опережающей вертикальной интеграции выражается в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над структурами, которые находятся между компанией и конечным потребителем, а именно над системами распределения и продаж. Такой тип интеграции очень выгоден, когда услуги посредников очень расширены или когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Диверсифицированные стратегии роста.

Эти стратегии используются, когда компания не может дальше развиваться на определенном рынке с определенным продуктом в определенной отрасли. Сформулированы основные факторы, определяющие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки, на которых осуществляется деятельность, находятся в состоянии насыщения или спрос на продукт снижается, поскольку продукт находится на стадии умирания;
текущий бизнес приносит больше денег, чем нужно, которые можно выгодно вложить в другие сферы деятельности компании;
новый бизнес может создать синергию, например, за счет лучшего использования оборудования, компонентов, сырья и т.д;
Антимонопольное законодательство не допускает дальнейшего расширения бизнеса в отрасли;
Налоговые потери могут быть уменьшены;
может быть облегчен благодаря доступу к глобальным рынкам;
Можно нанять новых квалифицированных сотрудников или лучше использовать потенциал существующих менеджеров.

Основные стратегии диверсифицированного роста следующие

Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые содержатся в существующем бизнесе. Другими словами, существующее производство остается в центре компании, а новое производство возникает на основе возможностей, содержащихся в развитом рынке, в используемой технологии или в других сильных сторонах функционирования компании. Такими возможностями могут быть, например, возможности используемой специализированной системы распределения;
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых продуктов, требующих новой технологии, отличной от существующей. При такой стратегии фирма должна сосредоточиться на производстве таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали существующие возможности фирмы, например, в сфере коммунальных услуг. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, он должен быть связан по своим характеристикам с уже произведенным продуктом. Важным условием для реализации этой стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве нового продукта;
Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении компании за счет производства технологически не связанных новых продуктов, которые продаются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, поскольку ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала и особенно менеджеров, сезонных колебаний рыночной активности, наличия необходимых денежных сумм и так далее.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: