Для связи в whatsapp +905441085890

Оптимизация риск-менеджмента — Классификация управленческих рисков в корпоративных структурах

Управление рисками — это комплекс мер, направленных на снижение вероятности негативных событий случайного характера. Конечной целью управления рисками является получение наибольшей прибыли при оптимальном соотношении прибыли и риска, приемлемом для предпринимателя. Управление рисками — это процесс выявления и оценки рисков и выбора методов и инструментов управления для их минимизации. Становление и развитие риск-менеджмента в российских компаниях во многом зависит от наличия соответствующих условий для подбора профильных специалистов. К сожалению, в настоящее время в России не существует налаженной системы подготовки и переподготовки специалистов по управлению предпринимательскими и финансовыми рисками. Эксперты выделяют четыре основных этапа управления рисками: идентификация риска; оценка и анализ; выбор метода снижения риска и внедрение этого механизма; контроль результатов и последующая корректировка корпоративной политики.

Страхование остается основным методом управления рисками в России. Основная задача риск-менеджера (или менеджера по страхованию) — определить, какие риски можно передать страховщику, а с какими можно справиться самостоятельно. Например, с пожаром или другим стихийным бедствием невозможно справиться своими силами, но массовые увольнения сотрудников можно предотвратить с помощью хорошо продуманной системы мотивации персонала.

Управление рисками — в широком смысле — процесс выявления и оценки рисков и выбора методов и инструментов управления для их минимизации. Управление рисками — в более узком смысле — вид услуг, предоставляемых брокерскими фирмами, страховыми и перестраховочными компаниями своим клиентам. Исходя из первой части этого определения, можно выделить основную задачу риск-менеджера, которая заключается не только в сотрудничестве со страховыми компаниями, но и в постоянном мониторинге рисков на основе статистики прошлых лет и разработке методов их предвидения. По сути, задача риск-менеджера — найти баланс между застрахованными и незастрахованными методами защиты от рисков, то есть речь идет об их идентификации, оценке, контроле и финансировании.

Управление рисками, пожалуй, наиболее ярко отражает особенности российской экономики и менталитета. В отличие от других стран, в России еще не сменились собственники, участвующие в первоначальном накоплении капитала, и в то же время есть пример и технологии развитых стран, развитая информационная инфраструктура бизнеса и высококвалифицированные специалисты в области точных и компьютерных наук, устремившиеся в коммерческий сектор.

В то же время многие технологии западного риск-менеджмента, направленные на управление классическими микроэкономическими параметрами — экономической стоимостью сделки и прибылью, не работают в российских условиях, во-первых, потому что критерием временной спекулятивной сделки в России часто является не прибыль, а положительные денежные потоки, обладание которыми может закончиться их незаконным и часто безнаказанным получением, т.е.т.е. чрезвычайно выгодное присвоение.Во-вторых, при попытке их применения в отсутствие сложной, четкой системы внутреннего учета, очищающей данные от крупных бухгалтерских искажений и фиктивных операций, связанных с налоговой оптимизацией и коррупцией.

Кроме того, стандарты управления рисками стали основой для некоторых не всегда полностью обоснованных (например, коэффициенты капитала) и часто противоречивых ориентиров для надзорных органов в банковском, страховом и пенсионном бизнесе, в контексте которых интерес к управлению рисками навязывается сверху без разбора и неадекватно, как и требования к корпоративному имиджу иностранных контрагентов.

Это обычно приводит к мифологизации управления рисками, восприятию технологий управления рисками как панацеи, а значит, как чего-то нереального и неэффективного, как надуманного и обыденного.

Другими важными факторами низкого уровня управления экономическими рисками в России являются отсутствие стабильного и развитого рынка финансовых инструментов, что фактически давно всеми признано, а также отсутствие подготовленных кадров и в целом низкая культура управления рисками. Российское отделение Международной ассоциации профессионалов управления рисками (GARP-Russia) работает с заинтересованными организациями и частными лицами в этой области.

Однако российский предприниматель по-настоящему ценит современные технологии управления рисками, когда выводит капитал за рубеж и пытается управлять им там из-за уклонения от уплаты налогов и политической нестабильности. Но существует также ряд серьезных проблем в науке и практике управления глобальными рисками.

Одной из глобальных проблем современного риск-менеджмента является недооценка проблемы восприятия риска лицами, принимающими решения, и недостаточно формализованные в настоящее время процедуры постановки целей и определения критериев для систем управления рисками, которые могли бы учитывать иррациональность предпочтений. Одним из возможных инструментов решения этой проблемы является моделирование индивидуальных предпочтений конкретных людей на основе данных реальных или игровых экспериментов, например, путем обучения нейронной сети на этих данных.

Увеличение систематических рисков провоцируется глобализацией экономики и, порой, некоторым сокращением областей диверсификации (например, при слиянии европейских валют в одну). Наконец, следует отметить, что современные технические проблемы управления портфельными рисками тесно связаны с развитием электронной коммерции и необходимостью ускорения обработки информации в режиме онлайн, а также с растущими требованиями к безопасности и надежности информации, передаваемой через Интернет. В целом, я хотел бы предсказать, что роль управления рисками будет расти в России и во всем мире, а технологии управления рисками будут быстро развиваться уже в первые десятилетия 21 века. Я связываю это с развитием иррационального подхода в научно-техническом прогрессе и соответствующей эволюцией в эконометрике и оптимизационных методах управления рисками.

Оптимизация риск-менеджмента - Классификация управленческих рисков в корпоративных структурах

Классификация управленческих рисков в корпоративных структурах

Сложность классификации предпринимательских рисков заключается в их разнообразии. Предпринимательские организации всегда сталкиваются с рисками при решении текущих и долгосрочных задач. Существуют определенные виды рисков, которым подвержены все без исключения предпринимательские организации, но помимо общих существуют и специфические виды рисков, характерные для определенных видов деятельности: Таким образом, банковские риски отличаются от рисков в страховой деятельности, а последние, в свою очередь, от рисков в производственном предпринимательстве.

Виды рисков очень широки: от пожаров и стихийных бедствий до этнических конфликтов, изменений в правилах ведения бизнеса и инфляционных колебаний.

Предприниматель сталкивается с риском на разных этапах своей деятельности, и, конечно, причин для возникновения той или иной рисковой ситуации может быть много. Как правило, он означает состояние, которое приводит к неопределенному исходу ситуации. Такими источниками риска являются: непосредственная экономическая деятельность, деятельность предпринимателя, отсутствие информации о состоянии внешней среды, которая влияет на результат предпринимательской деятельности. Исходя из этого, необходимо провести различие:

  • риск, связанный с предпринимательской деятельностью;
  • Риск, связанный с личностью предпринимателя;
  • Риск, связанный с недостатком информации о состоянии внешней среды.

Предпринимательские риски можно разделить на внешние и внутренние в зависимости от области их возникновения. Источником внешних рисков является внешняя среда по отношению к предпринимательскому предприятию. Предприниматель не может повлиять на них, он может только предвидеть их и учитывать в своих действиях.

Итак, внешние риски — это те, которые не связаны напрямую с деятельностью предпринимателя. Это непредвиденные изменения в законодательстве, регулирующем предпринимательскую деятельность;нестабильность политического режима в стране и другие ситуации, и, соответственно, потери предпринимателей в результате войны, национализации, забастовок, эмбарго.

Источником внутренних рисков является сама компания. Эти риски возникают в случае неэффективного управления, несовершенной маркетинговой политики и в результате внутренних злоупотреблений.

Наиболее важными внутренними рисками являются кадровые риски, которые связаны с профессиональным уровнем и чертами характера сотрудников компании.

По временной продолжительности бизнес-риски можно разделить на краткосрочные и постоянные. В группу краткосрочных рисков входят те риски, которые угрожают предпринимателю в течение ограниченного, известного периода времени, например, транспортный риск, когда потери могут возникнуть во время транспортировки товара, или риск неоплаты конкретной сделки.

Постоянные риски — это риски, которые постоянно угрожают деятельности в определенной географической зоне или отрасли, например, риск неплатежей в стране с несовершенной правовой системой или риск обрушения здания в районе с высокой сейсмической опасностью.

Можно провести различие в зависимости от степени легитимности предпринимательского риска: оправданные (легитимные) и неоправданные (нелегитимные) риски.

Все предпринимательские риски также можно разделить на две большие группы в зависимости от возможности страхования: страхуемые и нестрахуемые. Предприниматель может частично передать риск другим хозяйствующим субъектам, в частности, защитить себя, оплатив определенные расходы в виде страховых взносов. Таким образом, некоторые виды риска, такие как риск потери имущества, риск пожара, несчастных случаев и т.д., могут быть застрахованы предпринимателем.

Страховой риск — это вероятное событие или ряд событий, на случай наступления которых проводится страхование. В зависимости от источника риска страховые риски делятся на две группы:

  • Риски, связанные с проявлением природных сил (погодные условия, землетрясения, наводнения и т.д.);
  • Риски, связанные с целенаправленными действиями человека.

К рискам, подлежащим страхованию, относятся:

  • вероятные потери в результате пожаров и других стихийных бедствий;
  • вероятные убытки, возникающие в результате дорожно-транспортных происшествий;
  • вероятные потери из-за порчи или уничтожения продуктов во время транспортировки;
  • вероятные убытки в результате ошибок, допущенных сотрудниками компании;
  • вероятные убытки, возникающие в результате раскрытия сотрудниками Компании деловой информации конкурентам;
  • вероятные убытки из-за неисполнения обязательств субподрядчиками;
  • вероятные убытки, возникающие в результате прекращения деятельности компании;
  • вероятные убытки в результате возможной смерти или болезни руководителя или ключевого сотрудника компании;
  • вероятные убытки в связи с возможной болезнью, смертью или несчастным случаем работника компании.

Существует еще одна группа рисков, которые страховые компании не страхуют, но именно принятие на себя нестрахуемого риска является потенциальным источником прибыли для предпринимателя. Однако если убытки от страхуемого риска покрываются за счет выплат страховых компаний, то убытки от нестрахуемого риска компенсируются за счет собственных средств предпринимательской компании.

Следует выделить еще две большие группы рисков: статистические (простые) и динамические (спекулятивные). Особенностью статистических рисков является то, что они почти всегда связаны с убытками для предпринимательской деятельности. В то же время, убытки для компании обычно означают и убытки для общества в целом.

В зависимости от причины ущерба статистические риски можно разделить на следующие группы:

  • вероятные убытки в результате негативного воздействия на активы компании стихийных бедствий (пожара, воды, землетрясений, ураганов и т.д.);
  • вероятные потери в результате преступной деятельности;
  • вероятные убытки в связи с принятием неблагоприятного для компании законодательства (убытки, связанные с прямым арестом имущества или невозможностью получения компенсации от нарушителя из-за несовершенства законодательства);
  • вероятные убытки, возникающие в результате угроз имуществу третьих лиц, приводящих к вынужденному прекращению деятельности крупного поставщика или клиента;
  • Убытки в связи со смертью или недееспособностью ключевых сотрудников компании или основного владельца компании (что связано с трудностями в подборе квалифицированного персонала, а также проблемами в передаче прав собственности) . В отличие от статистического риска, динамический риск предполагает либо потери, либо прибыли для фирмы. Поэтому их можно охарактеризовать как «спекулятивные». Более того, динамические риски, которые приводят к потерям для отдельной фирмы, могут в то же время обернуться выгодой для общества в целом. Поэтому динамическими рисками трудно управлять.

Общая характеристика деятельности ООО «ЦРУ»

Реклама сегодня — это мощный инструмент, который отвечает за успешную работу компании, расширение клиентской базы и увеличение продаж. ООО «Центр рекламных услуг», работающий в сфере рекламы в Калуге уже более 10 лет, предлагает полный спектр рекламных услуг.

Предлагаемые услуги включают:

  • Печать;
  • Широкоформатная печать;
  • Размещение рекламы в СМИ, в транспорте, на любых поверхностях (билборды, сити-форматы), на скамейках, расположенных на Самарской набережной и в городских парках;
  • Производство любого вида наружной рекламы;
  • Нанесение любых символов на сувенирную продукцию;
  • Декорирование фасадов, витрин пленкой ORACAL;
  • монтаж и демонтаж рекламных носителей;
  • Организация, проведение PR и BTL кампаний и многое другое.

Генеральный директор, в соответствии с действующим законодательством, осуществляет руководство производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью компании. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы компании, увеличение объема предоставляемых услуг и повышение прибыли, качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг, контроль выполнения плана и задач.

Управляющий директор исполняет обязанности генерального директора во время его отсутствия и несет ответственность за их надлежащее исполнение. В рамках прав, предоставленных ему законодательством, он решает вопросы, связанные с финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельностью компании, заключает договоры с важными партнерами.

Руководитель финансового отдела организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка. Обеспечивает разработку финансовой стратегии компании и ее финансовую устойчивость. Контролирует разработку проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов фондов. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых инвестиций. Обеспечивает своевременное получение выручки, своевременное отражение финансовых бухгалтерских и банковских операций, следит за отчетностью.

Для того чтобы проанализировать систему управления рисками в компании ООО «ЦРУ», необходимо изучить основные параметры и показатели, обеспечивающие стабильность и безопасность компании, а также дать объективную оценку состояния организации в целом. Рассмотрев эти показатели, можно будет сделать вывод об эффективности управления рисками, найти способ улучшить систему управления рисками, также они помогут в принятии управленческих решений относительно безопасности деятельности компании.

Финансовая деятельность компании во всех ее формах связана с многочисленными рисками, влияние которых на результаты этой деятельности и уровень финансовой безопасности в настоящее время значительно возрастает. Риски, сопровождающие деятельность компании и вызывающие финансовые угрозы, объединены в особую группу финансовых рисков, которые играют наиболее значимую роль в общем «портфеле рисков» компании. Значительное увеличение влияния финансовых рисков Компании на результаты ее деятельности обусловлено нестабильностью внешней среды: экономической ситуацией в стране, появлением новых инновационных финансовых инструментов, расширением финансовых отношений, волатильностью конъюнктуры финансового рынка и рядом других факторов. Поэтому выявление, оценка и мониторинг уровня финансовых рисков является одной из актуальных задач в практической деятельности финансовых менеджеров.

В качестве исходной информации для оценки финансовых рисков используется бухгалтерская отчетность компании: баланс, в котором отражены активы и финансовое положение организации на отчетную дату; отчет о прибылях и убытках, в котором представлены результаты за отчетный период. Основные финансовые риски, оцениваемые компаниями:

  • Риски платежеспособности;
  • Риски потери финансовой стабильности и независимости;
  • риски для структуры активов и обязательств.

Чтобы ответить на вопрос, как конкретная компания подвержена процентному, валютному и ценовому рискам, следует сначала посмотреть на баланс и отчет о прибылях и убытках

Анализ бухгалтерского баланса позволяет определить:

  • Ликвидность компании; каково соотношение денежных средств и их эквивалентов к текущим обязательствам компании;
  • Сумма долга; какое значение имеет коэффициент финансового рычага (отношение долга к общим активам);
  • Чувствительность к валютному риску;
  • Анализ отчета об активах и обязательствах показывает следующее:
  • Спрос на услуги компании;
  • Чувствительность к валютным рискам;
  • особенности обслуживания долга компании.

Классификация инновационных рисков

При организации системы управления рисками инновационного проекта в компании следует помнить, что эффективность этой структуры определяется в первую очередь соблюдением принципа синергетического эффекта. Этот принцип подразумевает, что совокупный результат действий любой системы определяется, во-первых, степенью целевой и эффективной однонаправленности ее компонентов, а во-вторых, качеством каждого из них. В этой связи ограничивающими факторами общей эффективности этой системы будут параметры самой слабой из ее частей. Из этого следует, что в задаче повышения эффективности управления рисками при управлении инновационными проектами нет незначительных элементов и оптимизация действий каждого из них является стратегически важной задачей для компании. Это относится и к одному из важнейших этапов управления рисками — задаче классификации рисков.

На сегодняшний день у авторов в области данной темы нет единого мнения не только о том, какова оптимальная система классификации рисков инновационного проекта, но и о том, должна ли эта классификация разрабатываться как самостоятельная система, или же основой для нее может служить общая, универсальная классификация рисков, разработанная без учета специфики деятельности хозяйствующего субъекта и характера инновационного проекта.

Отвечая на этот вопрос, следует отметить, что на сегодняшний день в теории управления рисками не существует единой общепризнанной системы классификации рисков не только по объему позиционируемых в ней элементов, но и по параметрам отнесения их к определенным целевым, атрибутивным подмножествам. Так, в работах различных авторов риски представлены в общей сложности более чем 220 видами в различных классификационных комбинациях. В то же время анализ постоянно расширяющегося круга работ, посвященных разработке единой структуры рисков, позволяет сделать вывод, что авторы в целом не только не пришли к созданию универсального подхода к данной проблеме, но и не имеют тенденции к нему.

Причина этого, на наш взгляд, в том, что более фундаментальный вопрос о принципиальной возможности такой универсальной классификации до сих пор не решен. Мы же, напротив, считаем этот вопрос неуместным. Такая позиция формируется на основе апелляции к одному из важнейших принципов, лежащих в основе процесса принятия решений. Принцип заключается в том, что решение и выбор параметров его оптимальности всегда определяются конкретной задачей и характеристиками производящего субъекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией. Поэтому классификация риска как самоцели, без учета вышеперечисленных факторов, неуместна.

Из вышесказанного следует логичный вывод: положить в основу стандартной классификации рисков применительно к вопросам управления рисками в контексте управления инновационными проектами невозможно не только потому, что такого универсального решения на данный момент не существует, но и потому, что создать его невозможно в принципе. Для каждой конкретной задачи классификация риска будет являться самостоятельным решением, поскольку вид риска, связанный с определенным видом деятельности, имеет свою специфику, которая определяет целесообразность наличия тех или иных признаков в системе классификации. В связи с тем, что риск инновационного проекта является, в принципе, особым определением, отличающимся от совокупности рисков традиционной деятельности предприятия в силу специфических характеристик самого инновационного проекта, классификация этих рисков также должна отличаться от других систем.

Для того чтобы выяснить, как должна выглядеть система классификации рисков инновационного проекта, в первую очередь необходимо определить цель его разработки. Эта цель должна соответствовать задаче системы управления рисками в контексте управления инновационным проектом. Задача управления рисками заключается в разработке оптимальной системы подготовки и реализации комплекса мероприятий по снижению риска принятия неверного решения и уменьшению возможных негативных последствий нежелательного развития событий при реализации принятого решения. Таким образом, задачей классификации рисков должна стать оптимизация информации о рисках как основы для определения целесообразности применения тех или иных методов управления рисками.

Из этого следует, что данная классификация должна обеспечивать возможность получения информации не только о системе рисков, сопровождающих инновационный проект, то есть достоверной «рискограммы» проекта, но и о параметрах управления ими. В этом случае оптимальным будет такой набор характеристик классификации рисков инновационного проекта, который сможет наиболее полно отразить взаимосвязь целей управления рисками, применимых в данной ситуации, методов управления рисками, характера рисков инновационного проекта, особенностей конкретного предприятия и внешней среды, а также самого инновационного проекта. Классификация рисков в конечном итоге должна дать возможность сделать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы управления рисками и управления инновационным проектом в целом.

Таким образом, классификационные признаки определяются набором параметров, важнейшими из которых являются цель их разработки и специфика классифицируемого явления. Выбор параметров должен быть основан на учете этих факторов. Поэтому при разработке классификации рисков мы предлагаем использовать методологию сквозного рассмотрения взаимосвязи между характеристиками риска инновационного проекта, классификатором и целью этой классификации.

Сущность риска инновационного проекта, информация о котором должна учитываться при разработке системы классификации рисков, может быть описана рядом характеристик. В задачу данной статьи не входит прямое сравнение концепций риска и риска инновационного проекта. Наша цель — дать как можно более полное представление о риске инновационного проекта с помощью системы утверждений, описанных ниже. На наш взгляд, основными характеристиками риска инновационного проекта являются следующие.

Риск инновационного проекта — это группа рисков, состоящая из ряда элементов, характерных для конкретного инновационного проекта, реализуемого в среде конкретного хозяйствующего субъекта, а также рисков, характерных для традиционных бизнес-процессов.

Данный риск — это всегда совокупность рисков, порожденных определенным объектом (набором источников) хозяйственной деятельности предприятия и внешней средой.

Риск инновационного проекта никогда не бывает нулевым в силу объективной неопределенности среды, в которой осуществляется сам инновационный проект.

Риск инновационного проекта основан на возможности альтернативных решений.

Методы оценки рисков и управления инновационными рисками

Ни один хозяйствующий субъект, нацеленный на успешное долгосрочное развитие, не может обойтись без реализации инновационных проектов. Неотъемлемой чертой инноваций является повышенный риск. Поэтому управление рисками является главной задачей любой инновационно активной компании. Результаты реализации всего инновационного проекта зависят от успеха его решения в рамках адекватно созданной системы управления рисками.

Для того чтобы создать эффективную систему управления рисками, необходимо знать, какие методы воздействия на риск может использовать современная организация.

Напомню, что в системе управления рисками существуют две группы методов управления: Методы принятия решений и методы воздействия на риск. Статья посвящена второй группе. Знание этих методов позволяет понять их применимость в конкретной ситуации и дает возможность сформировать оптимальный пакет методов воздействия на риск, с учетом индивидуальных особенностей организации, в рамках реализации инновационного проекта.

Давайте подробнее рассмотрим методы управления рисками.

Все методы управления рисками относятся к одному из трех классов с точки зрения их влияния на параметры риска: те, которые относятся к вероятности наступления риска, величине риска, предсказуемости риска и толерантности к риску.

Среди методов влияния на предсказуемость риска инновационного проекта можно выделить метод увеличения информационного охвата, при котором предсказуемость риска обеспечивается за счет получения дополнительной информации об объекте исследования. При реализации инновационного проекта его применение всегда будет ограничено. Во-первых, сбор информации предполагает затраты дополнительных ресурсов и времени, которыми компания не располагает в избытке. Во-вторых, иногда невозможно получить полную и достоверную информацию об инновационном риске. На предсказуемость рисков также влияет изменение стратегии реализации инновационного проекта.

Какие из методов управления рисками можно отнести к методам воздействия на толерантность к риску? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить, какие элементы приводят к той или иной степени толерантности к риску.

Толерантность к риску в компании складывается из ряда субъективных и объективных факторов. К субъективным относятся те, которые связаны с персонализацией принимаемого решения. Поскольку решение всегда принимает конкретный человек, а люди имеют разные уровни толерантности к риску, уровень толерантности определяется человеческими характеристиками человека или группы лиц, принимающих решение. Объективной причиной, определяющей готовность или неготовность идти на определенный риск, являются характеристики компании и, в частности, экономический потенциал предприятия, в котором предполагается внедрить инновацию. Толерантность тем выше, чем более устойчивой является компания и чем выше ее способность эффективно внедрять запланированные инновации. Методами повышения толерантности к риску будут методы воздействия на источники толерантности (например, политика укрепления инновационного потенциала предприятия).

Методы, влияющие на вероятность и величину риска, включают методы защиты и активное воздействие на риск. Это предварительная защита объекта, патентование, устранение технических проблем, обучение персонала, маркетинговая подготовка рынка к восприятию новизны. Следует отметить, что предупреждение рисков не влияет на вероятность или величину риска как реального явления экономики, но может существенно изменить его проявление в рамках проекта.

В соответствии с объектом воздействия на среду риска, все методы управления риском делятся на методы, действующие на источник риска, носитель риска, канал риска и эффект риска.

С точки зрения этой классификации, методы управления рисками различаются по направленности предполагаемого воздействия на один из элементов окружающей его среды.

Они могут быть направлены непосредственно на источник риска, на потенциально причинную причину (фактор риска). Сфера применения метода ограничена принципиальной возможностью или невозможностью повлиять на объективные и субъективные причины, порождающие риск и способствующие его реализации. Очевидно, что хозяйствующий субъект может непосредственно влиять только на ту группу факторов, которые он может контролировать; как правило, это внутренние факторы, источники так называемых операционных рисков.

Влияние на объект риска требует придания ему устойчивости к риску, обеспечиваемой защитой, подготовкой к восприятию риска или свойствами, обеспечивающими первоначальное отторжение риска<*>. В рамках рассматриваемого подмножества методы управления направлены либо только на защиту объекта, либо на придание ему свойств гибкости в отношении риска.

Воздействовать на канал передачи риска можно как путем его устранения, так и путем его защиты. При таких действиях риск-менеджер снижает вероятность возникновения рисковой ситуации только для себя, поскольку не действует на сам источник риска или его надличностный объект.

Влияние на эффект риска в обеспечении эффективного реагирования на реализованную опасность. Группа методов затрагивает не столько сам риск или угрожаемый объект, сколько последствия реализации рисковой ситуации.

Примером воздействия на источник риска является квалификационная адаптация персонала к требованиям инновационного проекта, реализуемого на предприятии. Воздействие на объект риска может заключаться в защите инновации патентом или противопожарной защите технологического оборудования, предназначенного для производства новинки. Способом влияния на канал риска может быть включение в договор с партнерами ответственности за невыполнение обязательств (получение гарантий). Все репрессивные методы, включая устранение последствий реализации риска, влияют на эффект риска.

С точки зрения воздействия на системный элемент инновационного проекта, все методы управления рисками оказывают влияние либо непосредственно на сам проект, либо на компанию, осуществляющую его, либо на сам риск.

Таким образом, изменение количества и состава участников проекта, характеристик конечного результата внедренной инновации является типичным примером адаптации проекта к требованиям системы управления рисками.

Изменение инновационного потенциала компании: покупка нового оборудования, обучение персонала, выделение отделов риска — это пример активного воздействия на объект инновационного проекта (компанию).

В зависимости от степени адаптивности целесообразно различать динамические и статические методы управления рисками.

Разница заключается в способности воспринимать оперативную информацию о параметрах рисковой среды в ходе реализации проекта и адекватности ответной реакции путем изменения направления или силы воздействия на конкретный объект управления.

Динамические методы являются адаптивными и допускают внутреннюю перестройку механизмов и параметров вмешательства в зависимости от изменения характеристик профиля риска проекта. Примером может служить заключение договоров с содержательными оговорками, предусматривающими возможность различных действий участников в зависимости от состояния набора условных параметров. Внутренним механизмом может быть резервирование средств, объем которых организация может свободно уменьшать или увеличивать.

Статические методы основаны на изначально оцененной информации. Примером может служить страхование объектов, когда объект, подлежащий страхованию, оценивается только один раз в течение срока действия договора страхования, непосредственно при его заключении. В этом и заключается идея форвардных контрактов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Способы классификации рисков
  2. Виртуальная организационная структура
  3. Управление деловой карьерой специалиста
  4. Аутсорсинг функций управления
  5. Ведущие научные и учебные центры в области менеджмента: Европа
  6. Проблемы риск-менеджмента
  7. Организационная функция менеджмента
  8. Инновационные управленческие решения
  9. Отличительные особенности рынка инноваций
  10. Оценка управленческих рисков