Органические структуры управления организацией

Оглавление:

Одним из признаков организации является наличие организационного центра, который координирует деятельность ее членов и обеспечивает единство их действий в достижении поставленных целей.

Менеджмент ввел понятие «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления организацией в целом и всеми ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система управления содержит структуру в виде упорядоченного набора составляющих ее элементов.

Истоки формирования современных структур управления, несомненно, лежат в великом общественном разделении труда, кооперации, специализации и внутрипроизводственном разделении труда.

В основе управленческих структур лежит необходимость эффективного и экономически выгодного управления организациями. Кроме того, формы собственности могут быть различными, что, естественно, определяет принципы и методы управления, взаимоотношения управленческих структур как внутри организации, так и с внешней средой. Изменения в формах частной собственности, связанные с акционерной формой компаний, возникновение корпораций и конгломератов привели исследователей к выводу об управленческих революциях (А. Берли и Г. Минс — 30-е годы; Дж. Бернхэм — 40-е годы; Дж. Гэлбрейт — 70-е годы). Эти теоретики приходят к выводу, что управленческая власть владельцев капитала перешла в руки технократов и менеджеров.

В основе структур управления также лежит количественный фактор — возможность эффективного охвата определенного количества объектов управленческой деятельностью. В менеджменте это называется областью контроля, то есть предельным количеством объектов, которыми можно эффективно управлять. Исследования показали, что существует естественная корреляция между сложностью процесса управления, обусловленной сложностью управляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и способностями, навыками руководителя или самого органа управления.

Понимание сущности и назначения структур управления позволяет понять критерии их эффективности, результативности. На практике есть примеры, когда созданные структуры управления не только не служат своей цели, но и оказываются вредными и лишними. Это проявляется, прежде всего, в чрезмерной бюрократизации управления, в появлении промежуточных органов, затрудняющих процесс координации управленческих действий и принятия необходимых решений. «Раздувание» административного аппарата приводит к чрезмерным затратам на его содержание и, соответственно, влияет на стоимость продукции и издержки обращения.

Таким образом, в понятие «структура управления» входят: его сущность как упорядоченная совокупность отдельных компонентов; начала, связанные с разделением труда; основы, которыми являются формы собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Большое значение в структуре управления имеет человеческий фактор, то есть наличие специалистов, обладающих знаниями и управленческим опытом.

Структуры управления — это постоянно развивающиеся системы, что связано с изменением и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных заведений, государственных и хозяйственных органов и организаций.

Принципы организационных структур

Любую конкретную группу людей, собравшихся вместе с определенной целью, можно считать организацией и изучать все организационные процессы, происходящие в ней. Организация может быть плохо или хорошо организована, по мнению менеджеров, но существует множество других конкретных критериев оценки организации управления.

Можно посмотреть на то, как могут быть организованы подразделения, чтобы определить, соответствуют ли они будущим целям. Достижению целей может препятствовать деятельность отдельных групп в фирме, чьи цели не совпадают с целями фирмы. Например, отделы продаж в некоторых фирмах организованы по продуктам. Это неизбежно приводит к несоответствиям в продажах продукции и снижению эффективности работы компании.

Также можно учесть логику взаимодействия сотрудников при решении управленческих задач и оценить степень организации труда.

Можно рассмотреть форму организации управленческой деятельности и ее адаптивность к изменяющимся целям организации.

Это следует из вышеизложенных положений. Что работа в компании должна быть организована так, чтобы сотрудники эффективно выполняли свою работу в соответствии с планом действий, знали свое место и цели организации, и эти цели должны соответствовать целям организации в целом.

Вышеперечисленные факторы должны учитываться при построении любой подлинной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

Цели должны быть понятны всем сотрудникам компании;
Целевая система должна реализовать глобальную цель;
Информационные каналы связи не должны иметь узких мест;
Сотрудники должны иметь четкие рабочие инструкции для своей деятельности;
Удовлетворенность работой должна быть обеспечена выбранной системой мотивации.

Можно сделать вывод, что управление компаниями осуществляется в рамках конкретного экономического механизма, в котором различают статический (его организационная структура) и динамический (текущие процессы принятия решений).

Давайте изложим правила создания организационной структуры управления:

для вертикальной иерархии:

Организационная структура должна быть максимально простой;
Организационная схема должна быть видна;
Каждый сотрудник в иерархии должен иметь должностную инструкцию;
Информационные каналы должны обеспечивать передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
Линии полномочий и ответственности должны быть четкими, а дублирования отчетности следует избегать;
Вся деятельность контролируется руководством;
Глобальные решения принимаются на уровне руководства компании с учетом ее возможностей и перспектив роста;
Функции линейного руководства и функциональные области должны быть разделены.

для горизонтальной сети:

Все стороны, участвующие в сделке, имеют равные права;
Все отношения между руководством и клиентом носят временный характер;
Основным критерием является «временная зависимость».
Решения принимаются в форме функциональных круглых столов;
Формирование и координация работы сети со стороны руководства.

Реализация этих правил позволяет спроектировать наиболее эффективную структуру управления компанией.

Формирование организационной структуры происходит в результате взаимного влияния стратегического плана собственника и внешних условий. При построении организационной структуры необходимо проанализировать и оценить внешнюю и внутреннюю среду, влияющую на компанию, а также определить необходимость или целесообразность адаптации существующей структуры или построения новой.

Организационная структура предприятия — это организация отдельных подразделений с их взаимоотношениями друг с другом, которые определяются целями, поставленными перед предприятием и его подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководством предприятия, которое отвечает за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Принципы организационной структуры:

Принцип единоначалия — сотрудник должен получать задания и полномочия от руководителя и быть подотчетным только ему;
Степень контроля руководителя ограничена рекомендуемым количеством людей, которые подчиняются непосредственно руководителю;
Принцип разумности — должно соблюдаться соответствие между объемом обязанностей работника, его полномочиями и ответственностью.

Существующие структуры органического управления

Современная теория менеджмента выделяет два типа организационного управления: бюрократический и органический. Они построены на принципиально разных основах и имеют специфические характеристики, позволяющие определить области их осмысленного использования и перспективы дальнейшего развития.

Бюрократический тип характеризуется глубокой специализацией, иерархическим управлением, духом формальной безличности. Распределение работы в соответствии с занимаемой должностью, отношение — в соответствии с квалификационными требованиями. Принятие решений основано на авторитете лидера, традициях и правилах. Преимущества — обеспечивает слаженную работу в больших командах, в крупных проектах, массовом производстве. Недостаток — не способствует личностному росту сотрудников, не готов к быстрым изменениям.

Экологический менеджмент начал развиваться в конце 70-х годов. В то время, с одной стороны, сформировался международный рынок товаров и услуг, который значительно усилил конкуренцию между предприятиями, а жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрого реагирования на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность классических иерархических структур соответствовать этим условиям.

Органический тип — тип структур управления имеет относительно короткую историю и появился как антипод бюрократической организации, модель которой уже не удовлетворяет многие компании, испытывающие потребность в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и действующей с четкостью часового механизма, напротив, считается, что эта модель радикально меняет приспособляемость к объективным требованиям реальности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: Постепенно возникает другой тип организации, в которой импровизация ценится больше, чем планирование; которая руководствуется скорее возможностями, чем ограничениями, и предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая ценит дискуссии больше, чем самоуспокоенность, и поощряет сомнения и споры, а не убеждения.

Первоначальное определение органического типа структуры подчеркивало такие основные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая обязательность правил и норм, использование в качестве основы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить список признаков, характеризующих органический тип структуры управления. Это следующие характеристики. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не авторитета, правил или традиций. Во-вторых, обстоятельства, учитываемые при обсуждении проблем, — это доверие, а не власть, убеждение, а не командование, работа на общую цель, а не ради выполнения должностной инструкции. В-третьих, основными интегрирующими факторами являются миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творчество и сотрудничество основаны на связи между деятельностью каждого человека и миссией. В-пятых, правила работы формулируются как принципы, а не как установки. Шестое: Распределение работы между сотрудниками определяется не их должностью, а характером решаемых проблем. Седьмое: Существует постоянная готовность к прогрессивным изменениям в организации.

Рассматриваемый тип структуры предполагает значительные изменения в отношениях внутри организации: исчезает необходимость функционального разделения труда, повышается ответственность каждого сотрудника за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры по повышению участия сотрудников в решении организационных проблем (через обучение, повышение осведомленности, заинтересованности и т.д.), устраняют функциональную изоляцию, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер отношений с другими компаниями (вступают с ними в альянсы или образуют виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Следует отметить, что органический тип структуры управления находится лишь на ранних стадиях своего развития, и лишь немногие организации до сих пор используют его в «чистом» виде. Но элементы этого подхода к структуре управления довольно широко распространены, особенно в компаниях, которые хотят адаптироваться к динамично меняющейся среде.

Разновидностями структур этого типа являются:

проектные структуры
Матричные (матричные шкалы) структуры
бригадные структуры
Программно-управляемые структуры.

Матричная и проектная структура управления

Требования гибкости и адаптивности, осмысленной координации всех видов управленческой деятельности, которые необходимы сегодня для решения большого количества производственных задач, привели к созданию матричной структуры. При матричном подходе к организации управления большое значение придается интеграции целого ряда работ, направленных на достижение поставленных целей. Основным принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия с целью поиска эффективного решения конкретной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями формируются специальные комитеты (проектные команды) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные команды формируются из специалистов функциональных подразделений на разных уровнях управленческой иерархии.

Итак, основным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, из которых многочисленные пересечения с вертикалью образуются в результате взаимодействия менеджеров проектов с руководителями функциональных отделов. Преимущество матричной формы организации управления заключается в том, что она позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не препятствуя развитию функциональной специализации. Другими словами, руководитель проекта оставляет за собой право определять приоритет и график выполнения конкретной задачи, в то время как функциональный менеджер может лишь выбрать конкретного исполнителя и методологию решения. Следовательно, матричная форма организации управления в максимальной степени обеспечивает условия для согласованной деятельности менеджеров и развития индивидуальных способностей членов команды, не нарушая при этом принципа централизованного управления. По сравнению с методом проектов, эта форма является более продвинутой. Однако преимущества матричной структуры могут быть успешно использованы только после детального изучения особенностей организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с предполагаемым использованием в организации специалистов, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы межведомственных связей. Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в тех случаях, когда поставленные задачи не могут быть решены в рамках существующих структур.

Структура матричной шкалы. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность обусловливают необходимость постоянного совершенствования указанных форм организации управления для достижения той, которая наилучшим образом обеспечивает интеграцию всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетентности линейных органов и руководителей проектов в матричной структуре, их прямое сотрудничество все равно необходимо для выработки требований к результатам реализации программы, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это все больше проявляется в многофункциональном управлении программами, что требует увеличения числа тематических и линейных менеджеров. Регулярные консультационные встречи между ними делают необходимым создание специального штатного координатора на среднем уровне, который мог бы обеспечивать менеджеров проекта необходимой информацией, проводить анализ организационно-технических решений, определять условия реализации программы и т.д. Такая форма организации управления называется структурой управления матричного типа. Его особенность в том, что он отражает все виды управления: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя при этом единство командования и контроля над основными организационно-техническими решениями на самом высоком уровне.

Преимущества матричной структуры:

Лучшее согласование с целями и потребностями проекта (или программы);
Более эффективное управление в повседневной деятельности, возможность снизить затраты и повысить эффективность использования ресурсов;
Более гибкое и эффективное использование персонала, опыта и навыков организации;
Относительная автономия проектных групп или программных комитетов способствует развитию навыков принятия решений, лидерской культуры и профессиональных навыков сотрудников;
Улучшенный мониторинг отдельных целей проекта или целевой программы;
Вся работа организуется, и назначается один человек, «хозяин» процесса, который будет служить контактным лицом по всем вопросам, относящимся к проекту или целевой программе.
Время отклика на запросы по проекту или программе сокращается благодаря установлению горизонтальной связи и единой точки принятия решений.

Недостатки матричных структур:

Сложность в установлении четкой ответственности за работу над зданием оборудования и зданием проекта или программы (следствие «двойной отчетности»);
Необходимость постоянного контроля соотношения ресурсов, выделяемых на подразделения и программы или проекты;
Высокие требования к квалификации, личностным и профессиональным качествам сотрудников, работающих в командах, необходимость их обучения;
Конкретные конфликтные ситуации между руководителями подразделений и менеджерами проектов или программ;
Потенциальное нарушение правил и стандартов, принятых функциональными подразделениями, в связи с отделением сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Структура управления бригадой и программой

В основе бригадной структуры управления лежит групповая форма организации труда и производства, которая давно известна во всем мире и в нашей стране. Но только в 80-е годы появилась и возможность, и необходимость более активно использовать свои преимущества: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно небольшие рынки; повышение требований к качеству обслуживания клиентов. И, конечно, нельзя недооценивать жесткую конкуренцию за потребителей и рынки. Выход только что найден в формировании небольших мобильных коллективов (бригад), специализирующихся на удовлетворении тех или иных потребностей и несущих полную ответственность за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти команды (и которые были прямо противоположны основам командно-бюрократических структур управления), следующие:

Автономная командная работа, обычно состоящая из рабочих, специалистов и менеджеров;
предоставление прав на самостоятельное принятие решений и координацию действий с другими командами, включая право привлекать сотрудников из других команд, когда это необходимо для решения конкретных проблем, тем самым подрывая тенденцию к традиционному разделению производственных, инженерных, коммерческих и управленческих служб в сочетании с появлением отдельных интересов и целей);

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это предполагает разделение всего персонала на автономные команды. Каждая команда возглавляется автономным руководителем, методы работы которого определяются концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на клиента и активное сотрудничество в решении проблем. В то же время, управление характеризуется квалифицированными консультациями и сосредоточено на достижении группового соглашения. Существенно меняются требования к квалификации сотрудников: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, которые могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене задач в команде. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат значительно снижает необходимость строгого внешнего контроля и учета промежуточных результатов. Меняются и условия вознаграждения, в первую очередь поощряя экономическое сотрудничество и заинтересованность в более высоких доходах и прибылях. Системы вознаграждения предусматривают тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена команды и общим результатом

Есть еще одно важное условие эффективности структуры управления бригадой — отказ от принципов рациональной бюрократии, реализуемых в том или ином виде. Это становится возможным благодаря тому, что в бригадах сидят специалисты, которые знают задачи и пути их решения и не нуждаются в дополнительных указаниях сверху. Им также не нужны многочисленные аналитические и контролирующие вспомогательные службы.

Теоретически предлагается представить структуру управления бригадой в целом как пирамиду, в которой на каждом уровне иерархии существуют веерообразные команды с различными целями и профилями, связанные между собой процессами решения проблем.

Преимущества бригадной структуры:

Сократить размер административной структуры для повышения эффективности управления;
гибкое использование персонала, его знаний и компетенции;
способность применять эффективные методы планирования и управления;
потребность в специалистах широкого профиля снижается.

Недостатки бригадной структуры:

осложняющие взаимодействие;
Трудности в координации работы различных команд;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к общению.

Например, компания Boeing перешла на командную структуру управления при разработке нового пассажирского самолета B-77. Технические, производственные и финансовые специалисты были разделены на многофункциональные команды, число которых превышало двести человек. Верхняя команда пирамиды состояла из топ-менеджеров, каждый из которых отвечал за основную область разработки, а все вместе — за своевременность и качество всего проекта. Второй уровень пирамиды включал 25-30 команд с двумя менеджерами, один из которых отвечал за решение технических проблем, а другой — за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу команд третьего уровня, участвующих в разработке и производстве каждого устройства. В состав этих многофункциональных рабочих групп входят от 5 до 15 человек — специалисты и исполнители разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и навыки сотрудников и значительно сократить время на согласование технических решений, а также на саму разработку за счет повышения производительности труда. Одной из проблем, возникающих в командной структуре, является горизонтальная координация работы взаимосвязанных команд. Для этого компания Boeing ввела в структуру еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных команд, каждая из которых включает от 12 до 15 представителей рабочих групп. Подобные эксперименты с внедрением того или иного типа структур экологического управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести реконструкцию ОСУ на ОАО «Кировский завод», где в 1998 году было сформировано 27 структурных подразделений, которые получили статус самостоятельных единиц учета затрат и стали называться комплексами учета затрат. Уже в 2001 году число таких комплексов возросло до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями, в росте производительности труда и в сокращении непроизводительных затрат.

Многочисленные поиски, особенно в последнее десятилетие, новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и человеческих ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-ориентированных структур. Суть программно-управляемых структур заключается в том, что они основаны на комплексном управлении всей производственной системой как единым объектом, направленным на отдельную цель.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: